人大讲义《企业战略管理》【一份非常好的讲义】课件

企业战略管理中国人民大学2010.81/9/20231湖北师范学院政法经济系（叶亮军）企业战略管理中国人民大学1/8/20231湖北师范战略管理模型第二讲：制定目标和任务陈述第五讲：战略分类与内容第四讲：内部条件分析第三讲：外部环境分析第六讲：战略分析与选择第七讲：战略实施中的管理问题第八讲：战略实施中的营销、财务与研发问题第九讲：战略评价与控制战略制定战略实施战略评价反馈1/9/20232战略管理模型第二讲：制定目标和任务陈述第五讲：第四讲：内部条第一篇战略管理概述战略管理概述1/9/20233第一篇战略管理概述战略管理概述1/8/20233第一讲战略管理概述一、企业管理的发展与战略管理的产生二、战略管理及战略管理过程三、一些公司不进行战略管理的原因四、战略规划过程中容易出现的错误五、战略管理中的关键词六、进行有效战略管理的准则七、战略管理模型1/9/20234第一讲战略管理概述一、企业管理的发展与战略管理的产生1没有一家企业可以做所有的事，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的事情是什么都做，但都只做一点点，这必将一事无成。不是最佳的选择总比没有选择要好。——彼得·德鲁克人无远虑，必有近忧。——孔子名人名言1/9/20235没有一家企业可以做所有的事，即使有足够的钱，它也永远不会有足一、企业管理的发展与战略管理的产生未来投入未来产出投入产出生产管理战略管理经营管理生产1/9/20236一、企业管理的发展与战略管理的产生未来投入未来产出投入产出生二、战略管理及战略管理过程1、战略管理是指企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略方案，并将战略方案付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个过程。1/9/20237二、战略管理及战略管理过程1、战略管理是指企业高层管理人员为2、对此定义的理解需要说明的问题A、战略管理与管理：做准确的事情与准确地做事日常性；小范围变革；专业操作和经营；以资源为动力。非日常性，复杂性；重要事情，重大变革；整个组织范围；以环境和期望为动力。1/9/202382、对此定义的理解需要说明的问题A、战略管理与管理：做准确的B、战略管理与经营计划长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关；战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。制定过程不同。一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高层来做。心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素，少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主要强调经营理念和战略意向。1/9/20239B、战略管理与经营计划长期计划的依据是现在或过去的计划，即与3、战略管理过程：制定＋实施＋评价A、制定阶段：确定企业任务，认定企业的外部机会和威胁，认定企业内部的优势与劣势，建立长期目标，制定供选择的战略以及选择特定的实施战略。B、实施阶段：树立年度目标，制定政策，激励雇员和配置资源。C、创新审视外部环境与内部条件，度量业绩，采取纠正措施。1/9/2023103、战略管理过程：制定＋实施＋评价A、制定阶段：确定企业任务三、一些公司不进行战略管理的原因1、缺乏激励机制2、忙于应付日常事务3、过于昂贵4、自满自足5、失败的经验6、既得利益7、惧怕失败8、过于自信9、浪费时间10、懒惰11、惧怕新事物12、坦诚的不同意见13、怀疑1/9/202311三、一些公司不进行战略管理的原因1、缺乏激励机制1/8/20四、战略规划过程中容易出现的错误1、利用战略规划获得决策权与资源控制权2、仅仅为了人员任命和满足制度要求进行战略规划3、过于急促地从制定任务计划过渡到战略制定4、不能将计划传递给雇员5、高层管理者做出与计划矛盾的即兴决定6、高层管理者不积极支持7、不能以计划作为衡量业绩的标准8、计划员制定而非管理者制定9、未能让重要人员参与全过程10、没有变革的环境11、将规划视为不必要或不重要12、埋头于日常事务13、过于死板1/9/202312四、战略规划过程中容易出现的错误1、利用战略规划获得决策权与五、战略管理中的关键词1、战略制订者2、目标与任务陈述3、外部机会与外部威胁4、内部优势与内部劣势5、长期目标与年度目标6、政策1/9/202313五、战略管理中的关键词1、战略制订者1/8/202313六、进行有效战略管理的准则1、防止将战略管理变为自我凝固的官僚化机制2、使战略管理过程尽可能简单和非程式化3、计划以数字支撑，但以文字叙述为主4、技术专家全程参与5、思想的开放6、同一时期执行太多的战略是一个致命的错误1/9/202314六、进行有效战略管理的准则1、防止将战略管理变为自我凝固的官七、战略管理模型第二讲：制定目标和任务陈述第五讲：战略分类与内容第四讲：内部条件分析第三讲：外部环境分析第六讲：战略分析与选择第七讲：战略实施中的管理问题第八讲：战略实施中的营销、财务与研发问题第九讲：战略评价与控制战略制定战略实施战略评价反馈1/9/202315七、战略管理模型第二讲：制定目标和任务陈述第五讲：第四讲：内第二篇战略制定企业任务陈述外部分析内部分析战略分类与内容战略分析与选择1/9/202316第二篇战略制定企业任务陈述1/8/202316第二讲企业任务陈述了解企业的责任体系明白企业的宗旨明白企业的目标战略目标制定过程企业目标与个人目标1/9/202317第二讲企业任务陈述了解企业的责任体系1/8/202317一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义。企业只有具备了明确的任务和目的，才能制定明确和现实的企业目标。——彼得·德鲁克公司的目标可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩。战略制订者的任务就在于认定和表明企业的目标。——约翰·基恩用户第一，雇员第二，股东第三，社区第四。——帕特里夏·塞勒斯使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的业务是什么。——彼得·德鲁克1/9/202318一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务一、企业社会责任分析1、企业的社会责任：企业及其管理者对整个社会的进步和保护社会的整体利益所承担的一种管理责任。1/9/202319一、企业社会责任分析1、企业的社会责任：企业及其管理者对整个2、为什么承担责任及如何承担责任A、企业的社会责任来源于它的社会权利B、企业应该是一个双向开放的系统，即开放地接受社会信息，也让社会公开地了解它的经营C、企业的每项活动、产品和服务，都必须在考虑经济效益的同时，考虑社会成本和效益D、与每项活动、产品和服务相联系的社会成本应该最终转移到消费者身上E、企业作为法人应该和其他自然人一样参与解决一些超出自己正常范围之外的社会问题1/9/2023202、为什么承担责任及如何承担责任A、企业的社会责任来源于它的3、企业对谁负责，负什么责A、股东：证券价格的上升，股息的分配B、职工或工会：相当的收入水平，工作的稳定性，良好的工作环境，提升的机会C、政府：对政府号召和政策的支持，遵守法律和规章D、供应者：保证付款的时间E、债权人：遵守合同条款，保证值得信赖的程度F、消费者或代理商：保证商品的价值，产品和服务的方便程度G、社区：环境保护，社会发展H、贸易和行业协会：对各种活动的支持I、竞争者：公平竞争，增长速度，产品、技术或服务的创新J、特殊利益群体：平等的就业机会，对城建的支持，对残疾人、儿童和妇女组织的贡献1/9/2023213、企业对谁负责，负什么责A、股东：证券价格的上升，股息的分二、企业宗旨的内容1、

顾客——谁是企业的主要顾客？2、产品或服务——企业的主要产品或服务是什么？3、市场——企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？4、技术——企业的主导技术是什么？5、对企业生存、发展和盈利的关注--对企业近、中、远的经济目标的态度。6、哲学——企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？7、自我意识——企业的长处和竞争优势是什么？8、对公众影响的关注——企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象？9、利益协调的有效性——是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益。10、激励程度——展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工？1/9/202322二、企业宗旨的内容1、

顾客——谁是企业的主要顾客？1/8/三、企业的战略目标的内容1.

盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。2.

市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。3.

生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。4.

产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。5.

资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。6.

生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。7.

研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。8.

组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示。9.

人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。10.

社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。1/9/202323三、企业的战略目标的内容1.

盈利能力。用利润、投资收益率、四、战略目标制定过程1、调查研究。2、拟定目标。3、评价论证。①目标是否明确。②目标的内容是协调一致。③有无改善的余地。4、目标决断。①目标方向的正确程度；②可望实现的程度；③期望效益的大小。

1/9/202324四、战略目标制定过程1、调查研究。1/8/202324五、企业战略目标与个人目标由故事来说明三个人一同工作在一个建筑工地，他们做的是同样的工作，。但当问起他们在做什么时，三个人的回答却各不相同。第一位回答说：敲石头第二位回答说：挣钱糊口第三位回答说：帮助建教堂1/9/202325五、企业战略目标与个人目标由故事来说明1/8/202325第三讲：外部环境分析明了外部分析的主要内容宏观环境，行业环境，竞争环境外部分析的信息来源掌握几种外部分析的方法1/9/202326第三讲：外部环境分析明了外部分析的主要内容1/8/20232政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法……一、宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响企业经济政治法律社会文化技术GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求……国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化……生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化……宏观环境对企业战略的影响：1、全局性的而非局部性的。2、现在和未来的而不是过去的。3、动态的而不是静止的。1/9/202327政治制度、体制一、宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响企二、外部分析的信息来源：1、利用传媒收集信息伯尔托尔德·雅各布出版了一部小册子。他描绘了德军的组织结构，参谋部的人员布置，部队指挥官的名字，甚至涉及到了最新成立的装甲师的步兵小队，并列举了168名指挥官的名字。瓦尔特·尼古拉上校审讯得知所谓的”军事机密”均出自公开的新闻媒体。第17师指挥官哈济少校驻扎纽伦堡，取自纽伦堡报纸的一个讣告，上面报道说新近调驻纽伦堡的第17师团的指挥官哈济将军将要出席葬礼。在一份乌尔姆的报纸中，一则新闻报道了菲罗夫上校的女儿和史太梅尔曼少校举行订婚仪式的消息，该报道提到了菲罗夫是第25师团的第36联队的指挥官，而史太梅尔曼少校的身份是信号军官。1/9/202328二、外部分析的信息来源：1、利用传媒收集信息伯尔托尔德·雅各二、外部分析的信息来源：2、用调查法收集情报电话访谈的特点是迅速、及时、成本低，是谈判人员通过电话询问调查对象，收集情报的一种重要方法。但由于时间的限制，电话访谈无法摄取到详细情况，信息获取量不大。邮寄调查是将调查问卷寄给调查对象，要求对方在规定的时间内对问卷进行答复。该调查方法的特点是投入少，涉及范围广，能迅速及时地反馈调查者的意见及看法。人员调查是谈判人员根据抽样调查的样本范围及预定的调查程序进行调查。这种方式既可采取与调查者面谈的形式，也可采用发放调查问卷的途径。其特点是有利于双方的沟通，提高问卷的回收率。但具有成本较高，所需时间较长的局限。1/9/202329二、外部分析的信息来源：2、用调查法收集情报电话访谈的特点是二、外部分析的信息来源：3、巧用观察法一批日本客商前往法国参观一家著名的照相器材厂。该厂实验室主任热情而有礼貌地接待了日本客人。在他带领客人参观实验室时，他一面耐心地解答客人提出的诸多问题，一面仔细地注意客人的一举一动。在参观一种新型的显影溶液的时候，一位日本客商俯身贴近盛溶液的器皿，认真辨认溶液的颜色，他的领带末端不小心浸入了溶液之中。在参观即将结束时，一位服务员小姐说：“先生请稍等，您的领带弄脏了，给您换上一条崭新的、漂亮的，好吗？”与之形成对比的是中国的宣纸技术就是这样被日本盗走的。1/9/202330二、外部分析的信息来源：3、巧用观察法一批日本客商前往法国参二、外部分析的信息来源：4、常用的竞争对手调查法1）购买竞争对手的废料2）分解竞争对手的产品3）以伪装身份进行工厂参观4）计算离开竞争对手货场的货车数量5）研究空中拍照的照片6）分析雇工合同与招聘合同7）向用户与采购者探听竞争者的产品销售情况8）派人到用户和竞争者的商务活动中去9）向供货方探听竞争者的生产情况10）利用用户进行虚假投标11）促使竞争者的主要竞争对手透露竞争信息12）向竞争者的前雇员探听消息13）采访与竞争者有过工作关系的咨询家14）雇佣曾经为竞争公司工作的重要人员15）假招聘得到情报1/9/202331二、外部分析的信息来源：4、常用的竞争对手调查法1）购买竞争三、中观环境分析之一：行业/产品生命周期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额1/9/202332三、中观环境分析之一：行业/产品生命周期导入期成长期成熟期衰2、行业/产品生命周期各期间的特点（一）导入期成长期成熟期衰退期买主和买主行为产品及产品变化高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间选购在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计变化基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量质量优异产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速折价具有重要意义产品歧异性小产品质量出现问题市场营销很高的广告/销售额比例撇脂价格战略高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键市场细分努力延长生命周期扩宽产品线，服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低广告/销售额比例低广告/销售额比例其它营销制造和分销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低的劳动力技能生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道1/9/2023332、行业/产品生命周期各期间的特点（一）导入期成长期成熟期衰3、行业/产品生命周期各期间的特点（二）导入期成长期成熟期衰退期竞争风险少量公司进入许多竞争者许多兼并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多退出少数竞争者高风险因为增长可以风险，所以可以冒险周期性品牌出现毛利和净利高价格，高毛利低净利价格弹性不如成熟期高高毛利净利最高适当的高价格，比导入期低抗萧条能力高较好的收购时机价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差——出售公司困难，价格和毛利最低低价格，低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬总体战略扩大市场份额的最好时机研究开发、工程技术是重要职能改变价格和质量形象非常重要市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业竞争成本是关键因素不利于改变价格和质量形象市场营销有效性是关键成本控制是关键1/9/2023343、行业/产品生命周期各期间的特点（二）导入期成长期成熟期衰四、中观环境分析之二：行业的成本特征及相应的战略选择行业的成本特征相应的战略选择规模经济：当所有的投入都增加时，产出的增加大于投入的变化

当行业存在规模经济时，企业的规模便成为竞争的有利手段，会在成本上占有优势。规模小的企业会因为成本过高而被淘汰，同时规模经济也会增加进入壁垒，对行业中的现有厂商起到保护作用范围经济：生产两种或两种以上的产品的成本能比单独生产这些产品的成本更低生产两种以上的产品时，不同的产品可以共享资源投入（如声誉、一般管理费用、管理方法和技术），拓展产品线的长度和宽度，进行多元化经营，可以使企业在成本上占有优势最小有效规模：较难界定，在完善的市场环境下能够长期生存的最小规模的公司不同行业的最小有效规模差异很大，要在一个行业中消除成本劣势，就要达到最小有效规模。行业中小公司处于成本劣势。在考虑进入新的行业时，也要充分考虑自己的规模能否达到要进入行业的最小有效规模。学习曲线：随着累计产量的增加，生产的总成本下降，是由于经验的增加，学习的效果所导致的如果行业存在显著的学习曲线，则能够迅速增加产量的厂商，可以降低生产成本；行业中规模大、历史悠久的公司会形成成本上的优势。产能利用率：总的生产能力与目前行业总产量的比例关系一个行业都存在一个最低的产能利用率，当低于利用率时，单位生产成本会急剧上升。因此，在资本密集型的企业中，公司通过提高固定资产的利用率，从而提高单位投资的收入的战略来分散高额的固定资产。1/9/202335四、中观环境分析之二：行业的成本特征及相应的战略选择行业的成五、中观环境分析之四：行业变革的因素增长的长期变化所服务细分客户群的变化买主的学习不确定性的减少专有知识的扩散经验积累规模的扩大（或缩小）投入成本及汇率的变化产品创新营销创新过程创新相邻产业的结构变化政府政策的变化进入和退出1/9/202336五、中观环境分析之四：行业变革的因素增长的长期变化投入成本及六、外部分析工具之一：外部因素评价矩阵（externalfactorevaluation（EFE）matrix）1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。1/9/202337六、外部分析工具之一：外部因素评价矩阵（externalf七、外部分析工具之二：竞争态势矩阵（competitiveprofilematrix，CPM）关键因素权重雅芳欧莱雅宝洁评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告0.2010.2040.8030.60产品质量0.1040.4040.4030.30价格竞争力0.1030.3030.3040.40管理0.1040.4030.3030.30财务状况0.1540.6030.4530.45用户忠诚度0.1040.4040.4020.20全球扩张0.2040.8020.4020.40市场份额0.0510.0540.2030.15总计1.003.153.252.80游戏服务门户竞争态势1/9/202338七、外部分析工具之二：竞争态势矩阵（competitive八、外部分析工具之三：波特五力竞争模型供应商议价力量潜在替代品的开发购买者议价力量企业间竞争潜在新竞争者的进入互补品1/9/202339八、外部分析工具之三：波特五力竞争模型供应商议价力量潜在替代2、波特五力模型考虑因素潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品进入壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励决定替代威胁的因素：替代品相对价格、转换成本、客户对替代品的使用倾向互补品行业互补品的发展状况对行业的发展起着至关重要的影响1/9/2023402、波特五力模型考虑因素潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜3、五力模型与战略通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。1/9/202341湖北师范学院政法经济系（叶亮军）3、五力模型与战略通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要第四讲：内部条件分析内部条件分析的内容（企业素质与经营能力，市场营销能力，财务，管理组织现状，其他因素）内部分析的方法（关键内部因素矩阵，SWOT矩阵）核心能力的选择与培育1/9/202342第四讲：内部条件分析内部条件分析的内容（企业素质与经营能力，一、企业素质与经营能力分析（一）1、企业素质是指一定条件下企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。A、企业建立地点和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适合程度。B、企业的资金能力、设备能力，技术能力，组织机构、经营者及员工队伍、经营管理基础等经营能力与企业经营任务的适合程度。C、相对于企业的内部条件，企业的长短期经营战略、计划及经营活动的优劣程度。1/9/202343一、企业素质与经营能力分析（一）1、企业素质是指一定条件下企一、企业素质与经营能力分析（二）2、企业经营能力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。A、收益力：总资金利润率、销售额利润率等。B、市场地位：市场占有率、产品畅销率等。C、生产力和技术水平：人均净产值、产品生命周期等。D、价格水平：同行业价格水平、价格升降率等。E、人员能力：员工年龄、知识结构等。F、战略目标和计划完成率：完成比率，提高情况等。G、产品成本水平：可比产品成本，同类产品成本等。H、经营水平提高率：销售额增长率，利润增长率等。I、质量控制力：产品质量投诉情况等。J、企业信誉：产品信誉、企业信用等。1/9/202344一、企业素质与经营能力分析（二）2、企业经营能力就是企业对包二、企业市场营销能力分析（一）1、市场环境分析A、行业动向的分析：销售趋势、产品普及、竞争状况等。B、消费者行为分析：对象、购买动机、购买过程等。C、企业形象分析：知名度、消费者意见、中间商意见等。1/9/202345二、企业市场营销能力分析（一）1、市场环境分析1/8/202二、企业市场营销能力分析（二）2、产品的市场强度分析A、产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等。B、产品的收益性分析：销售收入、边际利润、利润率等。C、产品的成长性分析：销售增长率、市场扩大率等。D、产品强度分析：相对于竞争产品在质量、外观、商标、价格等方面的优越性。E、产品构成分析：企业的不同产品在销售收入、边际利润以及销售趋势等方面的对比分析。1/9/202346二、企业市场营销能力分析（二）2、产品的市场强度分析1/8/二、企业市场营销能力分析（三）3、销售活动能力分析A、销售组织分析：组织机构分析、人员素质分析、管理资料分析等。B、销售成绩分析：计划完成率、地区发展性、销售活动效率等。C、销售渠道分析：渠道结构、中间商评价、渠道管理等。D、促销活动分析：方法、内容以及效果。E、销售计划分析：销售预测、目标确定、目标分解、实施计划等。1/9/202347二、企业市场营销能力分析（三）3、销售活动能力分析1/8/2二、企业市场营销能力分析（四）4、新产品开发能力分析：包括新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等方面进行分析。目的在于提供新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。5、市场决策能力分析：经营方针、经营计划、决策过程和信息系统等进行分析。指出现有决策的不当之处，以及改进措施。1/9/202348二、企业市场营销能力分析（四）4、新产品开发能力分析：包括新三、企业财务分析（一）1、企业财务管理水平分析A、筹资决策的分析B、投资决策的分析C、分配决策的分析1/9/202349三、企业财务分析（一）1、企业财务管理水平分析1/8/202三、企业财务分析（二）2、企业财务状况分析A、变现能力分析：流动比率、速动比率等。B、资产管理比率：营业周期、存货周转天数、应收帐款周转天数等。C、负债比率：资产负债率、产权比率、已获利息倍数等。D、盈利能力比率：销售净利率、销售毛利率、资产净利率等。E、市价比率：每股盈余、市盈率等、1/9/202350三、企业财务分析（二）2、企业财务状况分析1/8/20235四、企业管理组织现状分析1、企业管理组织的原则：有效、统一指挥、合理管理幅度、责权对等、协调原则等。2、企业管理组织的分工状况分析。3、企业管理组织结构的管理效率分析。1/9/202351四、企业管理组织现状分析1、企业管理组织的原则：有效、统一指五、企业其他内部因素分析1、生产管理分析：加工工艺和流程、生产能力、库存、劳动力、质量等、2、企业文化：现状以及形成机制、特色、对改变的认同等。1/9/202352五、企业其他内部因素分析1、生产管理分析：加工工艺和流程、生六、价值链分析法（一）波特教授提出了价值链分析法：企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成的。价值链中的价值活动可分成两大类：基本活动和支持性活动（或辅助活动）。1/9/202353六、价值链分析法（一）波特教授提出了价值链分析法：企业的生六、价值链分析法之二：基本活动要素

（1）进料后勤。它包括这样一些活动：收货、储藏、原材料整理、发放材料于产品生产单位、库存控制、运输车辆的调度以及原料退货等。（2）生产。即将生产要素投入转变成最终产品的活动，如机械加工、装配、包装、组装、机器维修、产品检验、打印和厂房设施管理等。（3）发货后勤。有关集中、存储和将产品实际分销给客户的活动，它包括：收集成品、入库储存、定单处理、发货车辆的调度等活动。（4）销售。为顾客提供购买本企业产品的途径或方式并促使其购买的各种活动，如广告、促销、销售人员安排、分配定额、分销渠道的选择、与销售渠道的公共关系、定价策略等。（5）服务。提供各种服务以提高或保持产品价值的活动，如安装、修理、人员培训、零配件供应以及产品的调试等。1/9/202354六、价值链分析法之二：基本活动要素（1）进料后勤。它包括这六、价值链分析法之三：支持性活动要素（1）采购。在这里采购指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动，而非指所购买的要素投入。像所有的价值活动一样，采购活动也运用一定的“技术”，如与客户打交道的手续、标准规则以及信息系统等。（2）技术开发。包括旨在改进产品和生产过程的一系列活动，而这些活动通常由企业的工程技术部门和研究与开发部门来完成。（3）人力资源管理。它涉及这样一些活动：人员的遴选、录用、培训、技能发展以及制订各类人员的报酬制度等。（4）企业基础设施。所谓企业基础设施包括总体管理、企业计划、企业财务、会计核算、法则事务、与政府间的事务以及质量管理等。1/9/202355六、价值链分析法之三：支持性活动要素（1）采购。在这里采购指六、价值链分析法之四：价值链分析的落脚点一个企业的价值链通常是由上述各种活动所组成对企业内部条件的审计一方面：可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点；另一方面：可以分析这个价值链中各项活动的内部联系1/9/202356六、价值链分析法之四：价值链分析的落脚点一个企业的价值链通常七、经验效益（或称经验曲线）法所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。

“经验效益”也可表述为：随着经验的增加，单位产品（服务）成本的下降。如图所示：图中的曲线称为“经验曲线”。人们从经验曲线中发现，每当经验翻一番时，单位产品成本总是以一个恒定的百分数而下降。譬如说每当经验翻一番时，产品成本要降到原单位产品成本的x%,一般称x(%)为学习率。1/9/202357七、经验效益（或称经验曲线）法所谓经验效益是指企业在生产某七、经验效益（或称经验曲线）法（二）：经验效益的来源：（1）劳动效率的提高。（2）劳动分工与重新设计工作方法。（3）新的生产工艺。

（4）生产设备效率的提高。（5）产品的标准化和产品的重新设计。（6）有效地利用资源。1/9/202358七、经验效益（或称经验曲线）法（二）：经验效益的来源：（1）七、经验效益（或称经验曲线）法（三）：基于经验效益的成本领先优势的获得（1）如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如图（学习效率和起点成本相同的经验曲线）所示。1/9/202359七、经验效益（或称经验曲线）法（三）：基于经验效益的成本七、经验效益（或称经验曲线）法（四）：基于经验效益的成本领先优势的获得（2）在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验（累积产量）外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于较低的产品成本起点，企业的单位产品成本也会较竞争对手为低，如图（不同成本起点的经验曲线）所示。1/9/202360七、经验效益（或称经验曲线）法（四）：基于经验效七、经验效益（或称经验曲线）法（五）：基于经验效益的成本领先优势的获得（3）加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于学习率的不同，企业的单位产品成本也较竞争对手为低。这种情况如图（不同学习率情况下的经验曲线）所示。1/9/202361七、经验效益（或称经验曲线）法（五）：基于经验效益的成本领先八、核心能力的定义核心能力是根植于一个组织或团队的相互补充的技能和知识基础的集合，该集合导致能够执行达到业内先进标准的一项或多项关键程序的能力。专利权、品牌、产品和技术都不能单独成为核心能力，定义宽泛的管理能力如战略规划、柔性和团队精神以及质量、生产率和顾客满意度也不能单独适合作为核心能力。1/9/202362八、核心能力的定义核心能力是根植于一个组织或团队的相互补充的九、核心能力之一：洞察/预见能力洞察/预见能力主要来源于能够产生一系列发明的技术和科学知识，如佳能的光学知识和使产品小型化的能力专有的数据，如城市银行在80年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识源于具有领先优势的最大市场份额的信息，如美国能源企业安然公司（ENRON）在天然气行业中所使用的信息。在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华，如沃尔特迪斯尼（theWaltDisney）公司高超的分析和推断能力，如由沃伦．巴菲特（WarrenBuffett）所领导的伯克西尔.哈萨威公司（BerkshireHathaway）和彼特·林奇（PeterLynch）所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金（FidelityMagellanFund）使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点1/9/202363九、核心能力之一：洞察/预见能力洞察/预见能力主要来源于能够九、核心能力之二：一线执行能力一线执行能力是由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了一线执行能力。在零售业，著名的美国西雅图服饰零售商诺茨罗姆（Nordstrom）公司满足客户的能力就是前线执行能力的典型例子。其商店所创造的难以超越的服务水平归功于其销售队伍的行为和决策。这些销售人员已经深深地融入企业文化之中，而企业文化为公司的商业运行方式提供激励和支持环境。1/9/202364九、核心能力之二：一线执行能力一线执行能力是由于一线员工的活十、评价核心能力：这种优势有多么持久核心能力是否持久竞争对手模仿的速度模仿的难易程度=该能力的稀缺性开发这种能力时间的长短理解这种能力的资源的困难程度稀缺性的评价通过比较自己与不同的行业中（不只是自己的行业）的公司的这一能力，相似的能力越少，所拥有的能力就越稀缺。

开发这种能力时间的长短花费多长时间与该能力的类型和复杂性有关。即使一个公司能够很好地探察到其竞争对手能力的资源并开始复制这一能力，优势也不会立刻被侵蚀掉。对于洞察能力的模仿必须开发相关的支持机制，如数据库或人员聘用，竞争者可能按先后顺序而不是平行地做这些事情。对于前线执行能力的模仿，要花费数月甚至是几年来培训员工、修改政策、忘却现在的习惯，并且要进行大量的改变来创造和维持这一能力。核心能力是组织内很多因素共同支撑的结果，它基于组织根深蒂固的文化规范和员工对任务的难以言明的知识上的优势。流程的模仿则是更加费时和困难的。理解这种能力的资源的困难程度公司的核心能力的资源是否能够被外人所理解通常依赖于该能力的性质。驱动洞察或预见能力的因素是非常难理解的。对于前线执行能力战略，技能通常深深直根于公司的文化。试图通过从竞争对手那里挖人来获得核心能力通常很难达到预期的效果，因为一两个人很难将深深直根于整个文化的能力传递给公司。

在核心能力中组织元素的数量决定了它的持久性和防御能力。只有几项元素构成的核心能力比有很多元素协同作用所形成的核心能力更容易模仿。事实上，在后者的状况中，甚至员工自己都不知道他们所做的事情有何特别之处。1/9/202365十、评价核心能力：这种优势有多么持久核心能竞争对模仿的=该能十一、创造核心能力之一：循序渐进的演化方式

循序渐进的演化方式

困难通过循序渐进的演化方式来开发核心能力同样是一个很大的挑战，因为公司要实施和协调几十项努力。同时解决许多能力和行为。试图通过一次性的项目建立核心能力的公司几乎无一例外是失败的。预期收益任何业务的初创期，需要对投资所预期产生的收益进行量化，这一点对于循序渐进的项目尤其重要，但也比预期的要困难得多。上升的费用和挫折可能诱使公司削减这些项目来保护短期收益，如果不计算其所预期的经济收益，很难为进一步的投资找到充分的理由。计算所产生的信心比准确性更重要。

例证一家商业财产保险公司为提高其核心保险技能，同时进行了60多项改革。改变聘用标准，让不同的经理进行面试，修改新进员工的报酬尺度。调整保险人员的提升途径和培训计划。为提高信息水平，引进了新的保险业指导方针和新的信息系统来提供更加准确的历史和行业数据。此外，保险公司还改变了其衡量标准和激励方法来奖励保险的质量而不是数量。修改了组织结构，在总部，对精算和保险政策部门进行了改动，建立了保险审核队伍，加强了与索赔部门之间的联系。结果在三年内，其资产回报率提高了15%。1/9/202366十一、创造核心能力之一：循序渐进的演化方式困难预期十一、创造核心能力之二：培育的方法

培育的方法方法：组织一个专门的队伍，同组织的其它部分隔开来经过两、三年的时间专门负责核心能力的开发。重点：具体的新的商业机会，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不应该由“能力管家”或“知识领导者”来管理，而是由业务经理来管理。并在具有挑战性的新环境下将精力集中于业务结果的传递上。

困难：能否将培育的能力有效地在整个组织中传递优势：允许核心能力在一个好的环境下发展。一旦培育的核心能力在孵化器中变得足够得强有力而可以传递价值时，就可以在组织的其它部分进行传递。

1/9/202367十一、创造核心能力之二：培育的方法培育的方法：组织一个专十一、创造核心能力之三：收购的方式

影响收购成功机会的因素：收购的能力类型对收购战略的影响，影响收购结果的结构性因素。收购一线执行能力的战略比收购洞察力/预见力的战略更加安全。在前者中即使收购后一些人离开，在新聘用的员工中也能复制这种能力。而洞察力的情况下的关键人物离开公司会带走他们的技能，而且特别难于模仿。1/9/202368十一、创造核心能力之三：收购的方式影响收购成功机会的因素：十二、保持和提高核心能力

已经拥有优秀能力的公司应该将注意力转移到保证该能力的持久性和提升其价值上。至少不应因为没有投入注意力，随着时间的流逝能力逐渐消退。两点原因：

首先，有经验和技能的员工可能会逐渐流失。这一点对洞察力的影响是显而易见的。具有前线执行能力的部门通常是为其它部门培训经理的好地方，如果竞争对手从公司挖人或人员流失，也会影响公司的能力。

其次，如果很多员工和直线经理有能力改变组织的元素（如招收新成员、薪酬和提升），公司的这一能力可能会退化。如果公司高级经理不能监督这些个人行为，则这些行为可能会逐渐侵蚀公司的能力。

少数的公司的统治地位已经足够强大，其它的公司很难挑战他们的核心能力，只是简单地防止其消退就可以保证它的持久性，而对于绝大多数的公司，为了维持其核心能力，必须对其进行不断提高，才有可能使其维持在原来的位置上。所以衡量这种提高并不只是绝对意义上，而是与其竞争对手的努力相关。

有一小部分公司拥有核心能力。这些少数的幸运儿可以将其精力用于维持和提高核心能力上。而对于绝大多数公司，他们必须开发核心能力。1/9/202369十二、保持和提高核心能力已经拥有优秀能力的公司应该将注意力十三、内部因素评价矩阵（internalfactorevaluation（IFE）matrix）1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。1/9/202370十三、内部因素评价矩阵（internalfactore十四、内部优势和劣势，外部机会和威胁(SWOT分析)优势技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱机会客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会威胁强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击1/9/202371十四、内部优势和劣势，外部机会和威胁(SWOT分析)优势劣势SWOT分析模型应用实例优势―S1城区位置好2基础设施建设好3淡水资源丰富4政府信息化程度高5专业化市场形成气候6居民消费水平高劣势―W1无支柱性工业企业2工业基础差3企业规模小4技术开发投入少5产业协同能力差6农业基础薄弱机会―O1国家实行西部大开发战略2国民经济持续稳定增长3信息技术的快速发展4广西与东部省市联系增强5“通道经济”吸引民营资本6南宁市城市建设重心的东移WO战略利用机会克服弱点WT战略减小弱点回避威胁威胁―T1入世后，市场的逐步开放2城市及市民环保意识增强3城北高新区的快速发展4南宁市开发江南策略的实施5西部大开发向纵深的发展6档案和户籍制度的改革加速了人才的流动ST战略利用优势回避威胁SO战略发挥优势利用机会1/9/202372SWOT分析模型应用实例优势―S劣势―W机会―OWO战略WTSO战略SO战略是一种发挥城区内部优势而利用城区外部机会的战略。新城区可以从以下几个方面入手：①、进一步加强第三产业的发展。第三产业已经成为了新城区发展最快的产业，为了实现经济的进一步增长，就必须加强其发展。②、加强专业化市场的建设和管理。专业化市场是新城区经济发展的推动因素，只有把这一优势进一步发挥出来，才能促进新城区经济的持续发展。③、积极吸引资金，加强通道经济的建设。充分利用地处大西南出海口的必经之路这一条件发展路途经济，带动其他经济的发展。④、积极利用消费对经济的拉动作用。新城区是南宁市的消费水平最高的城区，利用消费对经济的拉动作用，积极发展与此有关的产业的发展，创造新的经济增长点。⑤、进一步加强基础设施的建设。基础设施的建设是巩固和发展自身优势的必由之路，必须加大对此的投入和建设管理。1/9/202373SO战略SO战略是一种发挥城区内部优势而利用城区外部机会的战WO战略WO战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。新城区可以采用以下方法来弥补自身的不足：①、加强基础性工业的建设和发展。工业始终是一个国家或地区的发展之本，所以我们必须加强基础性工业的建设和发展，早日实现工业化。②、加大科技开发的投入。科学技术是第一生产力，加大科技的投入，提高我们的技术开发和技术应用能力就显得刻不容缓了。③、加强区域经济合作。加强区域经济合作是促进地区产业协同能力的提高的重要途径，也是促进南宁市各城区经济共同发展共同繁荣的重要途径。④、积极促进非公有制经济的发展。非公有制经济已经成为各地经济发展的最重要的推动因素，对于经济实力不足的新城区来说就更应该加强非公有制经济的发展了。⑤、积极引导资金进入基础性工业领域和支柱性工业领域。基础性工业是新城区的经济可持续发展的根本，而只有建立了一定的支柱性产业和企业，它的经济才具备足够的竞争力。1/9/202374WO战略WO战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。新城ST战略ST战略是利用本城区的优势回避或减轻外部威胁的影响。新城区应该从以下几个方面入手来化解外部威胁，并巩固和发展自身的优势：①、加强与其他城区的合作，促进地区经济的共同繁荣。为了避免不必要的恶性竞争，加强合作是最好的途径。②、实施灵活的用人制度，留住和吸引人才。人才是一个地区经济发展的根本，面对新的现实，我们必须紧跟时代的潮流，实施新的、灵活的制度，留住人才，吸引人才，让他们为城区经济建设服务。③、制定优惠的政策，吸引资金。面对城北高新区的强大竞争，我们必须用更加优惠的政策和更好的服务吸引资金到新城区来。④、注意向新兴产业发展。对于一个工业基础薄弱的地区来说，它的工业发展就有了更高的起点，我们应该充分利用这一条件，高起点的建设城区的工业，这时就应该尽量向新兴的工业发展。⑤、积极扶持本地现有的企业，增强其竞争力。现有的企业是城区经济发展的源泉和基础，我们必须加大投入，增强她们的竞争力，更好地为新城区经济发展战略服务。1/9/202375ST战略ST战略是利用本城区的优势回避或减轻外部威胁的影响。WT战略WT战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。一般而言，这是比较困难的时期，我们就更应该解放思想，加快发展，争取早日将弱点转化为优势，并化解外部的威胁：①、积极寻求产业协同伙伴。这时的眼光要看远一点，不能仅仅停留在南宁市的范围内，而应该把目光投向南宁市外，甚至是自治区外，只要能够起到相应的协同作用，就不要管它是哪儿的企业。②、积极与外部企业合作，促进技术进步。由于自身的经济实力和技术开发能力限制了我们的技术进步，所以我们就必须借助外力来发展自己的技术开发能力和技术应用能力。③、给高科技企业以更多的政策优惠。城区内的高科技企业是城区的技术进步的另一个强大的动力，给她们更多的优惠政策，她们就有更多的财力和物力投入到科技开发中去，进而促进采取科技实力的提高。④、积极培育城区的支柱性产业和支柱性企业。支柱性产业和支柱性企业是一个城区的竞争力的最直接的体现，也是一个采取的竞争力的动力之源，因此我们必须加强他们的建设，在这是我们的弱点的时候就更应该加强了。⑤、主动与其他地区实施产业配套。在很多时候，主业并没有经济效益，而其配套产业反而有着很好的效益，这时我们就要充分利用这一机会，去为别的城区做配套产业，这可能是城区经济发展的一条捷径。1/9/202376WT战略WT战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的第五讲：战略分类与内容一、长期目标与无目标管理方式二、战略类型：一体化战略、加强型战略、多元经营战略、防御型战略。三、合资经营与组合战略：合资经营、合作经营、兼并、组合战略。四、迈克尔·波特的一般性战略：成本领先、差异化、专一经营。1/9/202377第五讲：战略分类与内容一、长期目标与无目标管理方式1/8/2名人名言明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。——彼得·德鲁克不进行长期投资，便不会又近期收益。——乔治·戴维或者创新，或者消亡。——比尔·萨波里托1/9/202378名人名言明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，最一、长期目标（1）1、长期目标的特性：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、适用于企业各部门。2、需要避免的没有目标的管理方式A、靠外推法进行管理：如果不出事，就不要去改变B、靠危机进行管理：对危机事件做出反应而不采取主动行动1/9/202379一、长期目标（1）1、长期目标的特性：数量化、可度量、实际、一、长期目标（2）C、靠主观意愿进行管理：只管尽力去做你认为应当做和能够做的事情。也叫“神秘决策法”，做你自己的事，你知道如何能够做得更好。D、靠希望进行管理：如果试一次不能够成功，那么就坚信第二次（或第三次）能够成功。好运会在我们这一边。1/9/202380一、长期目标（2）C、靠主观意愿进行管理：只管尽力去做你认为二、战略类型（1）一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化。加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发。多元经营战略：集中多元化经营、混和多元化经营、横向多元化经营。防御型战略：收缩、剥离、清算。1/9/202381二、战略类型（1）一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一1、前向一体化前向一体化（forwardintegration）：获得分销商或零售商得所有权或加强对它们得控制。适合采用的情况：A、企业现在利用的销售商成本过高、不可靠、不能满足企业的销售要求。B、可以利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。C、企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计将快速增长。D、企业具备销售自己产品所需要的人力资源和资金。E、当稳定的生产和销售对企业十分重要时。F、现有的经销商或零售商有较高的利润。1/9/2023821、前向一体化前向一体化（forwardintegrati2、后向一体化后向一体化（backwardintegration）：获得供货方公司的所有权或者增强对其的控制。适合采用的情况：A、企业当前的供应商或供货商成本很高、不可靠、不能满足企业的需求。B、企业所参与竞争的产业正在迅速发展。C、企业具备自己生产原材料所需的人力资源和资金。D、现在利用的供货商利润丰厚。E、原材料的价格稳定至关重要。F、企业要尽快地获取所需资源。1/9/2023832、后向一体化后向一体化（backwardintegrat3、横向一体化横向一体化（horizontalintegration）：获得与本企业竞争公司的所有权或加强对其的控制。适合采用的情况：A、在不至于违反有关法律或政策的条件下形成一定程度的垄断。B、企业在一个成长的产业中进行竞争。C、规模的扩大可以提供很大的竞争优势。D、企业具有成功管理更大组织所需要的资金和人才。E、竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。1/9/2023843、横向一体化横向一体化（horizontalintegr4、市场渗透市场渗透（marketpenetration）通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。适合采用的情况：A、企业的产品和服务在当前市场中还没有达到饱和。B、现有客户对产品或服务的使用率还可以显著提高。C、在这个产业的销售额增长时主要竞争对手的销售额在下降。D、在历史上销售额和销售费用曾经高度相关。E、规模的提高能够带来很大的竞争优势。1/9/2023854、市场渗透市场渗透（marketpenetration）5、市场开发市场开发（marketdevelopment）：将现有产品或服务打入新的地区市场。适合采用的情况：A、可以得到新的、可靠的、经济的、或高质量的销售渠道。B、存在未开发或未饱和的市场。C、企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。D、企业存在过剩的生产能力。E、企业的主业属于正在迅速全球化的产业。1/9/2023865、市场开发市场开发（marketdevelopment）6、产品开发产品开发（productdevelopment）：通过改进或改变现有产品或服务而增加产品销售。适合采用的情况：A、企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品。B、企业所参与竞争的产业属于快速发展的高技术产业。C、主要竞争对手以可比价格提供更好的产品。D、企业在高速增长的产业中参与竞争。E、企业拥有非常强的研究与开发能力。1/9/2023876、产品开发产品开发（productdevelopmen7、集中多元经营集中多元经营（concentricdiversification）：增加新的，但与原有业务相关的产品或服务。适合采用的情况：A、企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业。B、增加新的但却相关的产品将显著改善现有产品的的销售。C、企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品。D、新的、但相关的产品具有季节性波动，正好可以弥补现有产品的的周期波动。E、企业现有产品处于产品生命周期中的衰退期。F、企业拥有强有力的管理队伍。1/9/2023887、集中多元经营集中多元经营（concentricdive8、横向多元经营横向多元经营（horizontaldiversification）：向现有用户提供新的，但与原有业务不相关的产品或服务。适合采用的情况：A、通过增加新的、不相关的产品，企业从现有的产品或服务中得到的盈利可以显著增加。B、企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产业。C、企业可以利用现有的销售渠道向现有客户提供新的产品或服务。D、新的产品销售波动周期与企业现有产品的销售波动周期可以互补。1/9/2023898、横向多元经营横向多元经营（horizontaldive9、混和多元经营混和多元经营（conglomeratediversification）：增加新的与原有业务不相关的产品或服务。适合采用的情况：A、企业的主营产业正在萎缩。B、企业拥有新产业竞争成功所需要的资金和人力资源。C、企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业。D、收购与被收购企业之间已经存在资金上的融合。E、企业现有产品的市场已经基本饱和。1/9/2023909、混和多元经营混和多元经营（conglomeratedi10、收缩收缩（retrenchment）：通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降。也称转向（turnaround）或重组（reorganization）。适合使用的情况：A、企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没有做到持续地实现企业的目标。B、企业在特点的产业属于竞争的弱者。C、企业受低效率、低盈利、低士气的困扰。D、企业在长时间内未能做到利用外部机会，减少外部威胁，发挥内部优势，克服内部弱点。E、企业已经非常迅速地发展成为大型企业，需要大规模的改组。1/9/20239110、收缩收缩（retrenchment）：通过减少成本与资11、剥离剥离（divestiture）：出售企业的分部、分公司或任何一部分。适合采用的情况：A、企业已经采取了收缩战略但没有改善企业经营。B、分公司为了保持竞争力需要投入的资源超过了公司的供给能力。C、分公司的失利使得整个公司业绩不佳。D、分公司与其他公司的组织不相适宜。E、企业急需大量资金而没有其他合理的资金来源。F、反垄断措施的作用。1/9/20239211、剥离剥离（divestiture）：出售企业的分部、分12、清算清算（liquidation）：为实现公司的有形资产价值而将公司的全部资产分块售出。适合采用的情况：A、公司采取了收缩和剥离战略都没有获得成功。B、公司除了清算外的唯一途径是破产。C、公司股东可以通过出售企业资产而将损失降低到最小。1/9/20239312、清算清算（liquidation）：为实现公司的有形资三、合资经营与组合战略1、两个或更多的企业结合在一起共同利用某些机会时就有了合资经营（jointventure）或合作经营（cooperativearrangements）。适合采用的情况：A、不同所有制的企业合资。B、不同国别的企业合资。C、合资双方或多方可以优势互补。D、合资项目潜力大，所需资源太多，一家企业无法提供。E、多家小企业合资对抗大对手。F、存在迅速利用某种新技术的需要。1/9/202394三、合资经营与组合战略1、两个或更多的企业结合在一起共同利用2、兼并收购（acquisition）：大公司购买一家小公司，或者相反。兼并（merger）两个规模相当的实体合并为一个企业。适合采用的情况：A、能够更好地利用现有的生产能力。B、更好地利用现有的销售力量C、减少管理人员D、获取规模经济效益E、减小销售波动F、利用新的供应商、销售商、用户、产品等。G、得到新技术。H、减少赋税。1/9/2023952、兼并收购（acquisition）：大公司购买一家小公司3、组合战略组合战略（combinationstrategy）：同时采用两种或更多的战略。很多公司采用了组合战略。组合战略不宜过分采用，容易分散资源，间接地使竞争对手获得竞争优势。1/9/2023963、组合战略组合战略（combinationstrateg四、迈克尔·波特的一般性战略1、成本领先战略（costleadership）：以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。适合采用的情况：A、市场中有很多对价格敏感的用户。B、实现产品差别化的途径很少。C、购买者不太在意品牌间的差别。D、存在大量讨价还价的购买者。1/9/202397四、迈克尔·波特的一般性战略1、成本领先战略（costle2、差异化战略差异化战略（differentiation）：为价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品或服务。适合采用的情况：A、消费者的需求个性化很强。B、企业的服务水平、工艺设计、产品性能等方面能够为差异化准备条件。C、消费者能够认同差异化的产品或服务。1/9/2023982、差异化战略差异化战略（differentiation）：3、专一经营战略专一经营战略（focus）：专门提供满足小客户群体所需要的产品或服务。适合采用的情况：A、所经营的客户群体有一定的规模。B、所投入的产业有一定的发展潜力。C、对竞争者的进入有一定的措施，如拥有忠实的客户群等。1/9/2023993、专一经营战略专一经营战略（focus）：专门提供满足小客第六讲：战略分析与选择战略分析与选择的基本情况（目的与基础）。战略分析与选择的过程（信息输入阶段，战略匹配阶段，决策阶段）。战略选择中的权变术1/9/2023100第六讲：战略分析与选择战略分析与选择的基本情况（目的与基础）名人名言战略管理不是一个魔术盒，也不是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不是一堆数字，战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。——彼得·德鲁克目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。——彼得·德鲁克受危机所迫而做出的选择大多为最糟糕的选择。——鲁丁1/9/2023101名人名言战略管理不是一个魔术盒，也不是一套技术。战略管理是分一、基本情况目的：选定最好的实现企业任务与目标的行动方案。基础：现行战略，目标和任务，外部分析与内部分析的信息。1/9/2023102一、基本情况目的：选定最好的实现企业任务与目标的行动方案。1二、战略分析与选择的过程之一：信息输入阶段要求：战略制订者将战略制定过程早期的主观观念定量化。内容：外部环境，内部条件。方法：EFE矩阵，IFE矩阵，CPM矩阵。1/9/2023103二、战略分析与选择的过程之一：信息输入阶段要求：战略制订者将三、战略分析与选择的过程之二：战略匹配阶段对象：外部环境和内部条件有机结合。方法：SPACE矩阵，BCG矩阵，IE矩阵和大战略矩阵。1/9/2023104三、战略分析与选择的过程之二：战略匹配阶段对象：外部环境和内1、战略地位与行动评价矩阵（strategicpositionandactionevaluation，SPACEmatrix）

ES：环境稳定性FS：财务优势IS：产业优势CA：竞争优势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1保守防御竞争进取1/9/20231051、战略地位与行动评价矩阵（strategicpositiSPACE矩阵的轴线代表了四个关键因素：财务优势（FS）和竞争优势（CA）——内部因素，环境稳定性（ES）和产业优势（IS）——外部因素。衡量各因素的指标主要是：财务优势（FS）：投资收益、杠杆比率，偿债能力、流动资金、推出市场的方便性、业务风险等。竞争优势（CA）：市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有知识、对经销商和供应商的控制等。环境稳定性（ES）：技术变化、通货膨胀率、需求变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性等。产业优势（IS）：增长潜力、盈利潜力、财务稳定性、资源利用，进入市场的方便性、生产效率和生产能力的利用率等。2、SPACE矩阵说明1/9/2023106SPACE矩阵的轴线代表了四个关键因素：财务优势（FS）和竞3、SPACE矩阵基本步骤选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组指标。对构成财务优势和产业优势轴的各指标给予从1(最差)到6(最好)的评分值。而对构成环境稳定性和竞争优势轴的各指标给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值。将各数轴所有指标的评分相加，再分别除以各数轴指标总数，从而得出FS、CA、IS、ES的平均分数。将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。将横轴上的两个分数相加，将结果标在横轴上；将纵轴上的两个分数相加，结果标在纵轴上。标出横、纵轴的交点。自SPACE矩阵原点至该交点画一条向量，这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。1/9/20231073、SPACE矩阵基本步骤选择构成财务优势、竞争优势、环境稳4、波士顿矩阵（BostonConsultingGroup，BCGMatrix）产业销售增长率20%-20%01.00.50相对市场分额1/9/20231084、波士顿矩阵（BostonConsultingGrou5、BCG矩阵说明公司业务组合矩阵，由波士顿咨询集团于70年代初期开发的，因此得名BCG矩阵。（1）问题儿童(问题产品、problem

child)

亦称为野猫(wildcat)或问号(question

mark)，这里属于高度