生产计划与控制培训课件 五

先进的生产方式生产计划与控制2023/1/91Contents精益生产（LP）2企业业务流程再造（BPR）4约束理论与最优生产技术31敏捷制造（AM）33332023/1/92约束理论与最优生产技术2023/1/93企业面临的挑战加入WTO，市场竞争压力加剧市场变化加快，要求企业内部快速调整新产品推出速度加快，产品生命周期缩短企业生产大量定制，多品种，少批量客户不断要求降价，降低成本压力大客户订单随时调整，插单频繁企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大交货不及时，经常脱期……2023/1/94生产车间的问题多品种少批量的生产，混合排产难度大无法如期交货，太多“救火式”加班订单需要太多的跟催生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行库存不断增加，却常常缺关键物料生产周期太长，提前期无限膨胀生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊……2023/1/95案例罗哥（AlexRogo）每天辛苦工作到深夜，但企业依然亏损。太太也不谅解他的苦衷。一天，顶头上司告诉他如果不能在3个月内将企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。而他的太太也离家出走了。这位厂长是如何解开事业和家庭同时陷入困境的这个难题的呢？2023/1/96案例厂长罗哥与多年不见的老师钟纳（Jonah，在《圣经》中指先知先觉的人）意外地在机场的候机室相逢。聊天中厂长向老师炫耀说企业因为使用机器人，效率提升了36%。老师随即推论出厂长所经营的是一家没有效率的企业。老师：“为何使用机器人就会带来很大的改善？”厂长：“机器人提高了生产力。”老师：“生产力究竟是什么？”厂长：“应当根据目标来衡量工作上的成效。公司的目标之一是提高效率，只要提高效率就有生产力。”2023/1/97案例说到这，钟纳即断言罗哥根本不晓得企业的目标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。钟纳：“你们企业的目标是什么？”厂长：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”钟纳认为答案不对，接着再问：“你们企业真正的目标是什么？”厂长忽然间感到茫然，不知如何回答。2023/1/98案例目标与现实2023/1/99案例罗哥陷入了深思：到底一个企业的真正目标是什么？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量……凭借老师钟纳的指引和质问，他不断地思考，努力打破平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思，终于从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一村”。在工厂业务逐步改善的过程中，钟纳并没有给罗哥具体的方法和建议，他不断地以尖锐但基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的核心。2023/1/910案例例一旦旦确确定定了了核核心心问问题题所所在在，，厂厂长长即即邀邀请请部部下下集集思思广广益益，，想想出出许许多多方方法法，，并并改改变变现现行行的的管管理理制制度度及及政政策策，，一一步步步步地地解解开开约约束束，，终终于于在在短短短短三三个个月月内内使使企企业业扭扭亏亏为为盈盈，，保保住住了了企企业业。。同同时时，，经经过过与与太太太太沟沟通通，，使使她她终终于于回回心心转转意意，，为为家家庭庭的的共共同同目目标标团团聚聚在在一一起起。。罗罗哥哥在在故故事事结结尾尾时时因因业业绩绩出出众众，，晋晋升升到到一一个个更更高高的的职职位位。。2022/12/2911TOCTOC是英文文TheoryofConstraint的首字字母缩缩写，，中文文译作作"约束理理论"。简单单来讲讲，TOC就是关关于进进行改改进和和如何何最好好地实实施这这些改改进的的一套套管理理理念念和管管理原原则，，可以以帮助助企业业识别别出在在实现现目标标的过过程中中存在在着哪哪些制制约因因素───TOC称之为为"约束"，并进进一步步指出出如何何实施施必要要的改改进来来一一一消除除这些些约束束，从从而更更有效效地实实现企企业目目标。。2022/12/2912TOCTOC由三三部部分分组组成成2022/12/2913TOCTOC的形成历历史和发发展现状状约束理论论根植于于OPT（原指最最优生产产时刻表表：OptimizedProductionTimetables,后指最优优生产技技术：OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其其他三个个以色列列籍合作作者创立立的，他他们在1979年下半年年把它带带到美国国。接下去的的七年中中，OPT管理理念念和规则则（如“鼓－缓冲冲器－绳绳子”的计划、、控制系系统）成成熟起来来。1986年后半年年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立立Goldratt研究机构构，经过过十年发发展演进进出我们们今天所所知的TOC。2022/12/2914TOCTOC的简要形成过过程2022/12/2915TOCOPT的主主要要概概念念1、瓶瓶颈颈（（Bottlenecks）与与非非瓶瓶颈颈（（Non－bottlenecks）资资源源按OPT的定定义义，，所所谓谓瓶瓶颈颈（（或或瓶瓶颈颈资资源源）），，指指的的是是实实际际生生产产能能力力小小于于或或等等于于生生产产负负荷荷的的资资源源假设设某某产产品品P的生生产产流流程程如如下下图图所所示示2022/12/2916TOC情况1：对PD的市场场需求求为每每周30个单位位；机机器A的生产产能力力为每每周生生产35个单位位；机机器B的生产产能力力为每每周生生产40个单位位，机机器C的生产产能力力为每每周生生产25个单位位。显然，，这时时A、B产出的的中间间品会会在C资源前前积压压，C资源哪哪怕是是满负负荷每每周生生产25个单位位的产产品，，产品品P也将不不能满满足市市场每每周30单位的的需求求。2022/12/2917B20B20B20B30B302022/12/2918TOCOPT的主主要要概概念念2、按按物物流流对对企企业业的的分分类类一般般将将从从原原材材料料到到成成品品这这一一“产品品物物流流”分为为：：“V””、“A””和“T””三种种类类型型实际际上上，，一一个个企企业业的的"产品品物物流流"往往往不不只只一一种种类类型型。。我我们们可可以以根根据据占占主主要要地地位位的的"产品物物流"，来相相应地地划分分企业业。2022/12/2919TOC“V”型、“A”型、“T”型企业的不不同特点比比较“V”型企业“A”型企业“T”型企业原材料种类单一或较少多较多产成品种类多单一或较少较多产品加工过程基本相同不相同不相同零部件一般不是装配型企业一些零部件对特殊的成品是唯一的许多成品的零部件是相同的设备高度专业化通用型介于专业化与通用型之间工艺流程比较清楚、设计简单存在物料清单、较复杂、在制品库存较高生产提前期较短较长企业的瓶颈识别相对容易相对困难生产控制、协调相对容易相对困难典型行业炼油厂、钢铁厂造船厂制锁厂、汽车制造厂2022/12/2920TOC从企业的制制造资源来来看，考虑虑到瓶颈的的存在，"物料"所经过的制制造资源，，将存在瓶瓶颈与非瓶瓶颈之分。。而瓶颈与与非瓶颈的的关系，存存在着四种种基本的关关系2022/12/2921TOCOPT的9条基基本本原原则则1.重要要的的是是平平衡衡物物流流，，不不是是平平衡衡能能力力；；2.非瓶瓶颈颈资资源源的的利利用用率率是是由由系系统统的的其其它它约约束束条条件件决决定定的的，，而而不不是是由由其其本本身身能能力力决决定定的的；；3.让一一项项资资源源充充分分开开动动运运转转起起来来同同使使该该项项资资源源带带来来效效益益不不是是同同一一一一个个涵涵义义；；4.瓶颈颈资资源源损损失失一一小小时时相相当当于于整整个个系系统统损损失失一一小小时时，，而而且且是是无无法法补补救救的的；；5.想方方设设法法在在非非瓶瓶颈颈资资源源上上节节约约下下一一小小时时以以提提高高生生产产率率只只是是一一种种幻幻想想，，非非瓶瓶颈颈资资源源不不应应满满负负荷荷工工作作；；2022/12/2922TOCOPT的9条基本原则6.产量和库存量量是由瓶颈资资源决定的；；为保证瓶颈颈资源负荷饱饱满并保证企企业的产出，，在瓶颈工序序和总装配线线前应有供缓缓冲用的物料料储备。瓶颈颈工序前可用用拉式作业，，其后可用推推式作业。7.传送批量可以以不等于甚至至多数情况是是不应等于加加工批量；8.批量是根据实实际情况动态态变化的，而而不是固定不不变的；加工工批量应当是是一个变数；；9.只有同时考虑虑到系统所有有的约束条件件后才能决定定加工件计划划进度的优先先级。提前期期只是排进度度的结果。2022/12/2923TOC实施OPT的要求求及条条件OPT强调的的是车车间现现场，，其着着眼点点在于于企业业车间间现场场的一一些决决策量量上，，并据据此来来实现现对生生产的的计划划与控控制。。OPT的基本本点是是使用用一些些重要要的判判定准准则来来决定定每一一作业业的先先后顺顺序，，即使使用一一组“评价指指标”的加权权函数数，来来确定定每个个作业业的优优先权权数及及批量量，制制定出出一个个合理理可行行的生生产计计划。。OPT这些评评价指指标涉涉及到到理想想的产产品组组合、、交货货期、、理想想的安安全库库存水水平以以及瓶瓶颈资资源的的使用用等等等。OPT实施的的关键键是制制定计计划后后的落落实、、工作作绩效效的考考评。。OPT力求从全局局的观点来来进行考核核，从原材材料的采购购一直追踪踪到产品销销售。OPT软件的具体体运行和MRP一样需要大大量的数据据支持。OPT对于瓶颈资资源和近似似于瓶颈的的资源的数数据要求精精确。2022/12/2924TOCOPT的计划与控控制──DBR系统OPT的计划与控控制是通过过DBR系统实现的的。即"鼓（Drum）"、"缓冲器（Buffer）"和"绳子（Rope）"系统。2022/12/2925TOC基于DBR的计划与与控制步步骤识别企业业的真正正约束（（瓶颈））所在是是控制物物流的关关键一般来说说，当需需求超过过能力时时，排队队最长的的机器就就是"瓶颈"。基于瓶颈颈约束，，建立产产品出产产计划需要按有有限能力力法进行行生产安安排、在在瓶颈上上扩大批批量、设设置"缓冲器"。“缓冲器”的管理，，以防止止随机波波动，使使瓶颈不不致于出出现等待待任务的的情况。。对企业物物流进行行平衡，，使得进进入非瓶瓶颈的物物料应被被瓶颈的的产出率率所控制制（即“绳子”）。一般按无无限能力力，用倒倒排方法法对非瓶瓶颈资源源安排作作业计划划，使之之与关键键资源上上的工序序同步。。2022/12/2926TOC“鼓”、“缓冲冲器”和“绳绳子”“鼓”“鼓”是一个企业运运行OPT的开端，即识识别一个企业业的瓶颈所在在。瓶颈控制制着企业同步步生产的节奏奏--“鼓点”。从计划和控制制的角度来看看，“鼓”反映了系统对对约束资源的的利用。对约约束资源应编编制详细的生生产作业计划划，以保证对对约束资源的的充分合理的的利用。2022/12/2927TOC“缓冲器””，又称““缓冲”一般来说，，“缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。“库存缓冲”就是保险在在制品，其其位置、数数量的确定定原则同“时间缓冲”。“时间缓冲”则是将所需需的物料比比计划提前前一段时间间提交，以以防随机波波动，以瓶瓶颈上的加加工时间长长度作为计计量单位。。例如，一个个三天的"时间缓冲"表示着一个个等待加工工的在制品品队列，它它相当于在在瓶颈上三三天的生产产任务。其其长度可凭凭观察与实实验确定。。再通过实实践，进行行必要的调调整。2022/12/2928TOC“绳子”如果说“鼓”的目标是使使产销率最最大，那么么，“绳子”的作用则是是使库存最最小。瓶颈决定着着生产线的的产出节奏奏，“绳子”起的是传递递作用，以以驱动系统统的所有部部分按“鼓”的节奏进行行生产。在DBR的实施中，，“绳子”是由一个涉涉及原材料料投料到各各车间的详详细的作业业计划来实实现的。"绳子"是瓶颈对其其上游机器器发出生产产指令的媒媒介，没有有它，生产产就会造成成混乱，要要么造成库库存过大，，要么会使使瓶颈出现现"饥饿饿"现象象。。2022/12/2929出货货发料料在制制品品库库存存以一一队队行行进进中中的的队队伍伍做做比比喻喻TOC2022/12/2930流水线式式生产方方式鼓手控制制节奏所有人同同一速度度节拍，，但任何何一人的的意外均均影响全队的速速度TOC2022/12/2931由于最最慢的的人决决定了了全队队的速速度，，将最最前面面的人人和最最慢的人人用绳绳子绑绑起来来，控控制总总速度度，为为防止止前面面的人人跌倒而而影响响最慢慢的人人，在在他前前面留留一点点空间间。最慢的的人成成了实实际上上的鼓鼓手TOC2022/12/2932OPT的应用用步骤骤找出系系统中中存在在的瓶瓶颈工工序最大限限度利利用瓶瓶颈资资源，，提高高瓶颈颈利用用率使企业业的所所有活活动服服从于于上一一步提提出的的各种种措施施打破瓶瓶颈约约束，，设法法把第第一步步中找找出的的瓶颈颈转移移到别别处，，使它它不再再是企企业的的瓶颈颈。重返1发现新新的瓶瓶颈，，持续续改善善。TOC2022/12/2933LeanProduction精益生产2022/12/2934精益生产——LeanProduction精益生产（LeanProduction，简称LP）是20世纪50年代后期诞生生于日本丰田田汽车公司，，并在80年代得以发展展完善，是美美国麻省理工工学院数位国国际汽车计划划组织（IMVP）的专家对日日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式””的赞誉之称称。精，即少而精精，不投入多多余的生产要要素，只是在在适当的时间间生产必要数数量的市场急急需产品（或或下道工序急急需的产品））；益，即所所有经营活动动都要有益有有效，具有经经济性。随着微利时代代的来临,精益生产系系统已经成为为企业赢取市市场的关键策策略,它被世界500强企业纷纷引引进实施。精益生产是当当前工业界最最佳的一种生生产组织体系系和方式。2022/12/2935精益生产的基基本原理精益生产工作场所要安全、有序、干净JIT生产6西格玛质量管理原则发挥主观能动性的团队直观管理追求完美无缺工作场所要安安全、有序、、一尘不染产品只能根据据顾客订单生生产，生产要要及时要至始至终贯贯彻在产品和和生产过程中中生产第一线的的团队可主观观能动、做出出关键性的决决策用直观管理跟跟踪运作、让让所有员工对对公司一目了了然不屈不挠追求求完美无缺六个基本准则则5S是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)这五个单词，，因为五个单单词前面发音音都是“S”，所以统称为为“5S”。根据企业进一一步发展的需需要，有的公公司在原来5S的基础上又增增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素，，形成了“7S"；也有的企业业加上习惯化化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S".但是万变不离离其宗，所谓谓“7S"、“10S"都是从“5S"里衍生出来的的。2022/12/2936精益益生生产产———LeanProduction精益益生生产产既既是是一一种种以以最最大大限限度度地地减减少少企企业业生生产产所所占占用用的的资资源源和和降降低低企企业业管管理理和和运运营营成成本本为为主主要要目目标标的的生生产产方方式式，，同同时时它它又又是是一一种种理理念念，，一一种种文文化化。。实施施精精益益生生产产就就是是决决心心追追求求完完美美的的历历程程，，也也是是追追求求卓卓越越的的过过程程，，它它是是支支撑撑个个人人与与企企业业生生命命的的一一种种精精神神力力量量，，也也是是在在永永无无止止境境的的学学习习过过程程中中获获得得自自我我满满足足的的一一种种境境界界。。精益益生生产产的的目目标标是是精精益益求求精精，，尽尽善善尽尽美美，，永永无无止止境境的的追追求求七个个零零的终终极极目目标标。。2022/12/2937七个个零零具体体表表现现在在PICQMDS七个个方方面面，，目目标标细细述述为为：：“零””转转产产工工时时浪浪费费(Products，多多品品种种混混流流生生产产)将加加工工工工序序的的品品种种切切换换与与装装配配线线的的转转产产时时间间浪浪费费降降为为““零零””或或接接近近为为““零零””。。“零””库库存存(Inventory，消消减减库库存存)将加加工工与与装装配配相相连连接接流流水水化化，，消消除除中中间间库库存存，，变变市市场场预预估估生生产产为为接接单单同同步步生生产产，，将将产产品品库库存存降降为为零零。。“零””浪浪费费(Cost，全全面面成成本本控控制制)消除除多多余余制制造造、、搬搬运运、、等等待待的的浪浪费费，，实实现现零零浪浪费费。。“零””不不良良(Quality，高高品品质质)不良良不不是是在在检检查查位位检检出出，，而而应应该该在在产产生生的的源源头头消消除除它它，，追追求求零零不不良良。。“零””故故障障(Maintenance，提提高高运运转转率率)消除除机机械械设设备备的的故故障障停停机机，，实实现现零零故故障障。。“零””停停滞滞(Delivery，快快速速反反应应、、短短交交期期)最大大限限度度地地压压缩缩前前置置时时间间(Leadtime)。为为此此要要消消除除中中间间停停滞滞，，实实现现““零零””停停滞滞。。“零”灾灾害(Safety，安全全第一一)人、工工厂、、产品品全面面安全全预防防检查查，实实行SF巡查制制度。。2022/12/2938传统的的效率率是:简单化化高速大大量生生产精益生生产的的效率率是:增加有有价值值的活活动消除浪浪费--库存/等待--搬运--取放生产过过剩是是最大的的浪费费理想的的精益益生产产系统统同步化化均衡化化柔性化化2022/12/2939缩短Leadtime是很重要的的如果不能对对客户按时时交货，在在好的想法法也是无用用--例如：良好好的质量，，良好的的数量，但但是时间不不合要求Leadtime=有效时间+库存/等待+搬运时间理想的精益益生产系统统建立以客户户需求为导导向的生产系统Q:QualityC:CostD:DeliveryS:Servers2022/12/2940精益生产产工具2022/12/29411.直线式生生产流程程交叉叉式式流流程程：：根据据设设备备特特性性布布局局平行行化化管管理理--按计计划划生生产产生产产物物流流不不清清晰晰责任任心心差差直线线式式流流程程：：根据据生生产产流流程程布布局局设设备备垂直直管管理理--易于于成成品品/在制制品品的的控控制制--易于于产产量量/人力力控控制制责任任心心更更强强2022/12/29422.团队协作作良好的团团队协作作/分工2022/12/29433.客户为导导向的组组织设计计使顾客满满意计划和控控制：符合顾客客的要求求适合于生生产设计：符合顾客客的要求求适合于生生产拉动式需求2022/12/29444.拉式生产/JIT供应在制品搬運ConveyorLineLeanProductionLine減少制品在在生產過程程中的滯留留,縮短生產周周期減少少庫存SMDA/IM/IAssyStoreSMDA/IM/IAssy減少庫存Store对不起我现在不需需要我没地方放放置請收下吧2022/12/29455.In-line操作通过连连接整整条线线的每每一个个工位位，我们可可以：：--消除运运输及及搬运运浪费费--消除库库存及及等待待浪费费将两条条线同同步操操作，，我我们可可以：：--减少WIP,较少操操作员员2022/12/29466.多技能能员工工培训每每名员员工至至少学学会三三种操操作员工在在每一一操作作周期期中可可以操操作不不同的的设备备这些轻轻微的的变化化最终终会使使我们们的生生产方方式发发生重重大的的改变变备注：：△—计划学学习，，○—基本掌掌握，，◎—完全掌掌握，，●精通姓名插件1插件2插件3焊接组装1组装2检测包装张惠妹△●○○◎◎●●徐小凤●○◎◎○△金庸○△●◎◎韦小宝◎○○●F4○◎○◎拉登◎●△●○萨达姆△●●○◎吕不韦●○△○●2022/12/29477.标准化作作业建立一个个各部门门认可的的作业标标准下一步改改善的基基础保证操作作一致性性共同遵守守的规则则2022/12/2948点--线--面一个操作到到另一个操操作一条线到另另一条线一个厂到另另一个厂8.持续现场改改善2022/12/2949改善环直线型物流精简移动范围及空间间头脑风暴提高水平多技能员工工在線操作InLine操作改进JIG2022/12/2950标准时间平衡损失技能损失运作损失生产节拍时时平衡损失技能损失标准时间实际操作时时间9.Loss分析,暴露问题设备问题方法错误物料问题人为失误Inventory环境问题2022/12/2951onepieceflow是指单件的进进行生产，即即工人每次次只加工一件件产品或组件件，理想状态态下，任何操操作工位间和和工位内的多多余的WIP为零。10.OnePieceFlow2022/12/295211.看板管理1.KANBAN管理的概念与与目的概念：建立生产物料料的标准库存存，通过目视视化管理使生生产物料只在在需要的时候候，按需要的的量采购生产产所需要的物物料。也就是是追求一种无无库存或库存存达到最小，，恰好的高质质量，低消耗耗的生产系统统目的：：彻底消消除有有生产产过剩剩和库库存引引起的的一系系列的的浪费费2022/12/29532.物料料目目视视化化管管理理实实例例:物料料使使用用方方法法:物料料按按优优先先顺顺序序使使用用:第一一个个循循环环从左左1-6编号号的的界界限限内内箱箱数数使使用用，，至至第第3编号号时时到到达达库库存存报报警警，，开开始始订订货货，，在在采采购购L/T内每每天天的的物物料料在在消消耗耗，，在在物物料料使使用用周周期期用用到到第第二二个个库库存存报报警警点点时时，，说说订订货货量量已已经经回回来来，，按按先先进进先先出出原原则则进进行行第二二循循环环:从右右1-6编号号的的界界限限内内箱箱数数使使用用，，至至第第3编号号时时到到达达库库存存报报警警，，又又开开始始订订货货…..新旧旧物物料料交交替替时时不不用用移移动动，，如如此此循循环环使使用用.1/62/53/44/35/26/11/6标贴第一个循循环物料料从左至至右1-6使用第二个循循环物料从右右至左1-6使用物料报警警线库存报警ABAB区间:物料预留留空间BC区间摆放放其他物物料C物料分界界线2022/12/295412.伙伴式供供应商关关系大家好才才是真的的好2022/12/295513.Cell式生生产产方方式式Cell是生生产产方方式式是是解解决决小小批批量量生生产产的的最最佳佳方方式式之之一一，，利利用用小小型型化化的的制制造造器器械械及及较较少少的的工工人人操操作作，，在在单单一一流流程程中中即即可可完完成成产产品品装装配配小型化生产线小批量多功能直线型流水线生产装配检查包装2022/12/295614.精益生产V.S大批量生产生产方式手工生产方式大批量生产方式精益生产方式项目产品特点完全按客户需求标准化，品种单一品种多样化设备和工装通用，灵活，便宜专用，高效，昂贵柔性高，效率高分工和作业内容粗略，丰富多彩细致，简单，重复较粗，多技能，丰富操作工人懂设计，制造，

具有高超操作技术不需要专门技术多技能库存高高低制造成本高低更低产品品质低高更高市场需求极少量需求物质匮乏，供不应求买方市场2022/12/2957精益生生产——LeanProduction精益生生产方方式的的优越越性及及其意意义所需人人力资资源--无论是是在产产品开开发、、生产产系统统，还还是工工厂的的其他他部门门，与与大量量生产产方式式下的的工厂厂相比比，最最低能能减至至1/2；新产品品开发发周期期—最低可可减至至l／2或2/3；生产过过程的的在制制品库库存—最低可可减至至大量量生产产方式式下一一般水水平的的1／10；工厂占占用空空间—最低可可减至至采用用大量量生产产方式式下的的1/2；成品库库存—最低可可减至至大量量生产产方式式下平平均库库存水水平的的1/4；产品质质量—可大幅幅度提提高；；2022/12/2958精益生生产——LeanProduction精益生生产方方式是是彻底底地追追求生生产的的合理理性、、高效效性，，能够够灵活活地生生产适适应各各种需需求的的高质质量产产品的的生产产技术术和管管理技技术，，其基基本原原理和和诸多多方法法，对对制造造业具具有积积极的的意义义。精益生产的的核心，即即关于生产产计划和控控制以及库库存管理的的基本思想想，对丰富富和发展现现代生产管管理理论也也具有重要要的作用。。2022/12/2959精益生产方方式的影响响丰田的看板板管理现在在取得了巨巨大的成果果，利润超超出世界三三大汽车厂厂利润的总总和，竞争争力最强。。看板管理理已经不仅仅仅是一个个管理方法法，更变成成了一种企企业文化。。——张瑞敏学习丰田精精益生产是是格兰仕的的必由之路路。——格兰仕总裁裁梁昭贤没有精益，，戴尔不可可能超越IBM；没有精益益，丰田不不可能取代代通用。——詹姆斯•沃麦克（《改变世界的的机器》作者）西方的汽车车制造商在在汽车生产产的各个阶阶段，均采采用丰田生生产方式中中的精益化化原理。——美国麻省理理工学院““国际汽车车计划组织织(IMVP)”丰田生产方方式是一场场意识革命命－－张富士士夫（丰田田汽车公司司前任社长长，大野耐耐一的弟子子）2022/12/2960AgileManufacturing敏捷捷制制造造2022/12/2961敏捷制造造（AgileManufacturing）为了应对对21世纪的挑挑战，重重振美国国制造业业的雄风风，1991年，美国国里海大大学的几几位教授授首次提提出了敏敏捷制造造的概念念。他们在美美国国会会和国防防部的支支持下会会同美国国众多工工业界的的主要决决策人在在向美国国国会提提交的《美国21世纪制造造战略报报告》中对敏捷捷制造的的概念、、方法及及相关技技术做了了全面的的描述，，是美国国进行先先进制造造技术研研究的重重要里程程碑。在该系统统中，最最基本的的目标是是把产品品生产所所需的所所有资源源――人、资金金和设备备（包括括企业内内部的和和分布在在全球各各地合作作企业的的）通过过计算机机和通讯讯技术联联系在一一起进行行集中管管理，实实现它们们的优化化利用。。报告提提出了一一个崭新新的工业业生产模模式――以动态联联盟为基基础的敏敏捷竞争争模式。。2022/12/2962AgileManufacturing敏捷制造的定定义敏捷制造作为为一种现代生生产管理模式式，是一种以以柔性生产技技术和动态组组织为特点，，以高素质与与协同良好的的工作人员为为核心，采用用企业间网络络技术从而形形成快速适应应市场的社会会化制造体系系。敏捷制造三个个要素生产技术：能实行多品种种小批量生产产和绿色无污污染制造组织方式：能够经常形成成虚拟公司的的能力管理手段：灵活的管理方方式达到组织织、人员与技技术的有效集集成2022/12/2963敏捷制造具有有的优势敏捷制造对市市场需求反应应敏捷。敏捷制造是高高度柔性化、、无库存的生生产组织方式式，是以动态态联盟为基础础的生产组织织模式。产品服务可以以全程面向用用户。敏捷制造可以以达到充分的的资源共享。。敏捷制造可以以充分调动和和发挥“人””的作用。2022/12/2964案例例———东南南汽汽车车东南南汽汽车车2022/12/2965案例例———东南南汽汽车车早7:55，地地处处福福州州市市闽闽侯侯县县青青口口投投资资区区的的颖颖西西汽汽车车内内装装工工业业有有限限公公司司的的载载着着门门饰饰板板的的长长长长的的小小拖拖车车又又准准时时从从厂厂区区出出发发了了，，因因为为它它要要在在8:00整将将货货准准时时送送到到整整车车厂厂的的流流水水线线上上。。它它要要去去的的那那家家汽汽车车制制造造商商，，就就是是被被喻喻为为““汽汽车车黑黑马马””的的东东南南(福建建)汽车车工工业业有有限限公公司司-迄今今为为止止最最大大的的海海峡峡两两岸岸汽汽车车合合资资生生产产企企业业。。东南南(福建建)汽车车工工业业有有限限公公司司由由台台湾湾最最大大的的汽汽车车企企业业裕裕隆隆企企业业集集团团所所属属的的中中华华汽汽车车公公司司与与福福建建省省汽汽车车工工业业集集团团公公司司福福州州汽汽车车厂厂各各出出资资50%成立立的的。2022/12/2966案例——东南汽汽车颖西的的陈佳佳庆副副总经经理说说，小小拖车车每天天要交交货8次，以以后更更要根根据东东南汽汽车的的需要要改为为每天天交货货16次，平平均每每半小小时一一次交交货。。交货货必须须保证证准时时，不不能早早也不不能迟迟，因因为所所有的的时刻刻都已已经排排好了了要送送货的的厂家家，小小拖车车开到到整车车装配配线上上，如如果东东南汽汽车断断线，，配套套厂迟迟交货货1分钟要要罚款款600元，而而东南南厂的的损失失就决决不止止600元了。。陈佳庆庆副总总经理理的电电话响响了，，接完完电话话，他他赶紧紧到东东南汽汽车供供应链链网站站的指指定地地点下下载了了一张张东南南汽车车刚刚刚讨论论修改改完毕毕的配配件清清单走走了出出来。。20分钟之之后，，他的的员工工已经经按照照新修修改的的清单单要求求在设设计、、制造造产品品了，，这些些产品品同样样会在在5分钟的的时间间里运运到东东南汽汽车的的生产产线上上。2022/12/2967案例——东南汽汽车“1995年，中中华汽汽车和和自己己的100多家中中下游游企业业来福福州考考察，，第二二年留留下了了30多家配配套零零部件件企业业，这这些企企业组组成团团队，，整体体进入入了位位于福福州闽闽侯县县青口口镇的的‘东东南汽汽车城城’。。它们们原本本已经经在台台湾合合作多多年，，之间间根本本不需需要磨磨合，，自然然而然然就与与东南南汽车车的整整车厂厂共存存共荣荣。””陈陈佳庆庆说。。东南南汽车车城是是以成成为中中国模模范汽汽车生生产基基地为为目标标规划划的，，整车车厂与与来自自台湾湾的30家配套套厂同同时投投入以以建立立完整整的上上、下下游产产业。。2022/12/2968案例——东南汽车车这种同类类型企业业扎堆发发展的现现象在经经济学中中被称为为“群聚聚效应””。这这些紧密密相联的的企业在在占地2993亩的东南南汽车城城里，依依据方便便运输的的原则，，根据零零部件的的体积和和重量，，由近及及远，顺顺序排列列，最近近的运输输距离只只有几十十米远。。零部件件不需要要包装，，不需要要装车，，一辆推推车就送送到线上上，即用用即送，，即送即即用。而而且整车车厂也不不需要仓仓库，东东南汽车车基本上上可以做做到零库库存。生产“得得利卡””和“富富利卡””轻型客客车的东东南汽车车如今又又加入家家轿市场场的角逐逐，刚刚刚下线的的“菱帅帅”轿车车也已投投入市场场。7年前要发发展汽车车工业，，福建曾曾不被许许多人看看好。但但正是这这种“散散乱差小小”的““先天不不足”，，反到为为台商和和当地企企业预留留了发展展的空间间。事实实上，东东南汽车车城里的的整车厂厂和配套套厂就是是一个““敏捷制制造”的的典范。。2022/12/2969案例——东南汽车车得益于先先进的““敏捷制制造”生生产模式式，东南南汽车在在很短时时间里就就达到了了九成的的国产化化率，成成本降低低，竞争争力显著著提高。。1995年7月，东南南汽车第第一台新新车投产产下线，，2002年产销量量约达5万台，人人均年产产量26台、年产产值373万元，平平均销售售收入增增长达141%。敏捷制造造模式在在发达国国家的一一些企业业如美国国的DELL、XEROX、GM以及AT&T所属ADDS等公司都都已经创创造出了了一个又又一个制制造业的的新景象象。2022/12/2970美国Ingersoll-R公司主要生产产工业压缩机机，原来开发发新产品仅设设计就耗时8～12个月，从样机机制造到试验验评定花1年到1年半，耗资50万美元。1988年建立动态公公司采用敏捷捷制造过程后后，开发技术术水平更高的的压缩机只需需原来的1/3~1/2时间，花费只只是12.5万到25万美元。2022/12/2971敏捷制造——AgileManufacturing敏捷化思想的的出发点是基于对未来来产品和市场场发展的分析析。随着人民民生活水平的的不断提高，，人们对产品品的需求和评评价标准将从从质量、功能能的角度转为为最大客户满满意，资源保保护，污染控控制等等。敏捷制造认为为，在未来的的新生产模式式下，决定产产品成本、产产品利润和竞竞争能力的主主要因素是开开发、生产该该产品所需的的知识的价值值而不是材料料、设备和劳劳动力。发达达国家在认识识到它们无法法与发展中国国家在人员工工资和劳动力力成本上竞争争之后，希望望能尽可能地地获取利润中中的知识部分分，希望掌握握迅速把知识识融进产品转转变为利润的的方法和手段段。2022/12/2972敏捷制造——AgileManufacturing竞争使得一一个产品生生命周期越越来越短，，制造技术术越来越复复杂，生产产批量越来来越少。过过去大批量量生产的刚刚性生产线线，显得越越来越不适适应。竞争要求企企业能将原原有的刚性性生产模式式改成敏捷捷化的；要要求企业能能迅速进行行重组，以以对市场机机遇做出敏敏捷反应，，生产出用用户所需要要的产品。。当发现单独独不能做出出敏捷反应应时，能通通过高速信信息公路的的工厂子网网和其他企企业进行合合作，从组组织跨企业业的多功能能开发组到到动态联盟盟，来对机机遇做出快快速响应。。2022/12/2973敏捷制造——AgileManufacturing敏捷的概念念就是要提提高企业的的应变能力力，提高其其驾驭未来来市场和竞竞争环境的的能力。使使其能从变变化的调整整中掌握主主动并赢得得竞争。敏捷捷竞竞争争要要求求企企业业能能最最充充分分、、有有效效地地利利用用各各种种信信息息和和现现代代技技术术，，能能通通过过并并行行工工程程和和仿仿真真技技术术的的利利用用，，通通过过对对全全生生产产过过程程的的仿仿真真模模拟拟来来实实现现第第一一个个产产品品就就是是最最优优产产品品的的目目标标从从而而彻彻底底取取消消原原型型和和样样机机的的试试生生产产过过程程。。敏捷捷性性使使企企业业能能以以更更快快的的速速度度、、更更好好的的质质量量、、更更低低的的成成本本和和更更优优质质的的服服务务来来赢赢得得市市场场竞竞争争。。2022/12/2974实现现敏敏捷捷制制造造的的企企业业应应具具有有的的特特点点敏捷捷制制造造生产产的的柔柔性性能能力力技术术研研发发能能力力个性性化化生生产产新型型的的用用户户关关系系企业业间间动动态态合合作作员工工创创造造精精神神2022/12/2975实施敏捷捷制造的的基础建建设建立畅通通的企业业信息网网利用现有有技术发发展虚拟拟制造以完备的的物理基基础结构构为前提提，灵活活多变地地组织动动态联盟盟注重员工工培训、、再教育育和员工工授权，，培养敏敏捷型劳劳动力2022/12/2976敏捷制造造——AgileManufacturing我国中小小企业迎迎接敏捷捷制造的的对策我我国中中小企业业因它自自身的特特点不能能一蹴而而就，它它需要企企业观念念、制度度、组织织、人员员等一系系列软硬硬件的相相关支持持，通过过企业重重组与再再造，达达到实现现企业生生产和组组织敏捷捷化的要要求更新传传统的的经营营理念念。调整企企业组组织结结构，，适应应生产产柔性性化管管理。。要加强强企业业信息息、知知识网网络化化建设设。要积极极培养养企业业的核核心能能力。。建立高高素质质的人人才队队伍。。创新新能力力是企企业发发展的的核心心动力力，人人才是是创新新能力力的主主体，，企业业核心心能力力的实实现必必须通通过提提高企企业人人力资资本存存量和和激发发人力力资本本效益益增量量来达达到。。2022/12/2977BusinessProcessReengineering业务流程再再造2022/12/2978业务流程再再造——BPR1993年美国学者者迈克尔·哈默和詹姆姆斯·钱皮首次提提出业务流流程再造的的概念。。由于企业再再造是从业业务流程着着手，所以以再造又常常被称为业业务流程再再造(BusinessProcessReengineering，BPR)。“业务流程程再造””是这样样定义的的：“从从根本上上重新思思考并彻彻底重新新设计业业务流程程，以实实现在关关键业绩绩上，如如成本、、质量、、服务和和响应速速度，取取得突破破性的进进展。””佩帕德与与罗兰对对BPR又作了更更深一步步的定义义:“BPR是一种改改进哲理理。它的的目标是是通过重重新设计计组织经经营的流流程，以以使这些些流程的的增值内内容最大大化，其其他方面面的内容容最小化化，从而而获得绩绩效改善善的跃进进。这种种做法既既适用于于单独的的一个流流程，也也适用于于整个组组织。””2022/12/2979一般企业业业务流流程存在在的显著著问题只要一个个企业开开始运营营，就会会产出业业务流程程，但存存在的显显著问题题是:原来企业业中的流流程大多多是在各各部门专专业划分分的基础础上自发发形成的的，没有有从企业业战略角角度进行行精心的的设计，，有的流流程是多多余的，，有的不不科学，，运行效效率低。。由于大多多数流程程是自发发形成，，因此流流程的随随意性大大，没有有实现标标准化。。没有形成成以主业业务流程程为管理理核心的的管理思思想。没有从战战略、组组织、人人力资源源、绩效效考核等等方面来来系统地地整合业业务流程程的运作作。2022/12/2980业务流流程再再造主主要思思想BPR思想是是以流流程管管理为为重心心，实实现组组织为为流程程服务务的思思想，，使企企业真真正以以客户户为中中心、、以高高质量量的产产品、、服务务为手手段，，建立立快速速响应应的体体系，，大幅幅度提提高企企业在在市场场中的的竞争争力。。流程再再造的的目的的是提提高企企业整整个流流程的的效率率，更更好地地满足足客户户的需需要，，在新新的环环境中中获取取新的的竞争争优势势。2022/12/2981BPR应遵遵循循的的原原则则有一一个个明明确确的的、、具具有有启启发发性性的的目目标标,即共共同同远远景景。用用远远景景设设想想来来推推动动变变革革,鼓舞舞士士气气,并激激励励大大家家朝朝这这个个方方向向努努力力并并去去实实现现它它。。充分分考考虑虑顾顾客客价价值值。考虑虑现现实实顾顾客客和和潜潜在在顾顾客客的的价价值值,在BPR中贯贯彻彻从从企企业业本本位位到到顾顾客客本本位位战战略略的的转转移移。。必须须服服从从统统一一指指挥挥。充分分作作好好横横向向及及纵纵向向沟沟通通构造造与与业业务务流流程程再再造造相相适适应应的的企企业业文文化化与与价价值值观观念念。选择择好好模模范范工工作作,充分分利利用用变变革革的的涟涟漪漪效效应应。涟漪漪效效应应：：往往一一湖湖平平静静的的湖湖水水里里扔扔进进一一块块石石头头，，泛泛起起的的水水波波纹纹会会逐逐渐渐波波及及到到很很远远的的地地方方。。2022/12/2982实施原则则（哈默默1/7）1.流程重组组的组织织实施应应当围绕绕着目标标结果进进行,而不应局局限与具具体的作作业任务务。这样做是是为了剔剔除各作作业任务务之间的的不协调调因素,达到加快快速度、、提高效效率、增增强对顾顾客响应应能力的的目的。。2022/12/2983实施原则则（哈默默2/7）2.作业任务务的设置置应当是是在那些些最需要要并且最最具有意意义的地地方。这能促使使与作业业流程紧紧密相关关的人员员去尽其其所能完完成那些些必需的的作业任任务,并有助于于打破组组织内各各部门之之间的壁壁垒和界界限。2022/12/2984实施原则（（哈默3/7）3.通过将信息息处理技术术与业务流流程溶为一一体来产生生所需要的的信息。这使得需要要其他人员员来核准并并处理这些些信息的程程度降至最最低,由此可以减减少信息被被间接处理理的次数,从而大大降降低了产生生错误的机机会。2022/12/2985实施原则（（哈默4/7）4.集中调配地地域上是处处于分散的的可用资源源。现代信息技技术已经使使得复合型型的集权与与分权的经经营运作成成为现实。。2022/12/2986实施原则（（哈默5/7）5.应当保持平行行作业行为之之间的联接与与即时沟通,而不必去注重重对这些作业业行为结果的的集中整合。。由于平行作业业行为的结果果终将会汇总总到一起,仅对这些结果果实行集中整整合的观念只只能引起重复复工作,增高成本,延误整个业务务流程最终结结果的实现。。2022/12/2987实施原则（哈哈默6/7）6.对作业任务的的实施实行现现场决策,对业务流程实实行适时控制制。对受过较高程程度教育和拥拥有一定知识识水平的作业业人员来说,在决策支持技技术的帮助下下是不难做到到的。2022/12/2988实施原则（哈哈默7/7）7.在信息产生之之处一次性地地准确获取原原始信息。这样可以避免免错误数据信信息的输入和和重复输入。。2022/12/2989流程程重重组组的的过过程程流程程重重组组的的过过程程营造造流流程程重重组组氛氛围围流程程识识别别流程程重重组组能能力力与与实实施施条条件件认识识和和理理解解现现有有流流程程创造造新新流流程程设设计计新设设计计流流程程的的实实施施绩效效评评价价2022/12/2990注意意避避免免常常见见的的弊弊端端或或失失误误重组组的的努努力力方方向向偏偏离离企企业业目目标标低估估为为达达到到流流程程重重组组目目标标所所需需的的变变革革程程度度未能能走走之之前前就就想想跑跑,急于于求求成成利用用信信息息技技术术驱驱动动BPR,过分注重重计算机机软件对新流程程不做试试运行2022/12/2991业务流程程再造的的收益就企业股东方面面来说，再再造减掉掉了传统统职能管管理70％以上的的不必要要的工作作，立即即获得利利润的大大幅度提提高。就企业经理人方方面来说，再再造使企企业80％以上的的日常管管理工作作流程化化，从而而使经理理人真正正能够超超脱于日日常管理理之上。。就企业员工方面面来说，再再造一方方面大大大地减轻轻员工工工作的压压力，另另一方面面，大大大地增加加了员工工工作的的价值感感和精神神满足感感。就消费者方方面来说，再再造使企企业组织织系统更更加柔性性，大大大地提高高顾客