知名企业精益生产培训资料四

精益改善之道--精益生产理解与实施

课程目录第一部分:精益生产方式概要第二部分:认识浪费第三部分:精益生产之方式与要求第四部分:精益生产之管理手段活用第五部分:减少库存第六部分:精益生产之关键点突破第七部分:精益思想与文化建立第八部分:精益生产之推行第九部分:与学员交流及推行案例研讨第一部分:精益生产方式概要

1.精益生产方式简介2.精益生产方式价值-七个零目标

第一部分:精益生产方式概要

1.1精益生产方式简介何谓精益生产？谈谈我们对“精益生产”的认识：1.2.3.4.为什么我们需要精益生产?1.2.3.第一部分:精益生产方式概要

1.1精益生产方式简介何谓精益生产？概念一:Lean

Production

上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组（IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并称之为“LeanProduction，简称LP”。简称LP精益·生产第一部分:精益生产方式概要

1.1精益生产方式简介何谓精益生产？概念二：JustInTime从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要数量的品种的产品”的口号，并生产过程中积极探索改善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优秀的企业，对这种生产方式称之为“JustInTime”，简称“JIT”。简称JIT适品·适量·适时第一部分:精益生产方式概要

1.1精益生产方式简介“JIT”的概念

JIT是英文“JustInTime”的缩写，翻译成中文为准时（及时）生产，即通常所讲的使生产做到“在需要的时候，按需要数量生产所需要的产品”。

其主要目的是使生产过程不要处于盲目状态，而是建立一种均匀、稳定的、有节奏的生产线。丰田公司通过多年不断改善，建立了JIT的生产模式：—连续流动；—单件流；—拉动方式生产；—均衡化；—标准化；—柔性化。第一部分:精益生产方式概要

1.1精益生产方式简介何谓精益生产？概念三：NewProductionSystem简称NPS上世纪八十年代，丰田公司的一些退休人员来到中国台湾地区帮助一些企业推行丰田生产模式，为了使企业内的人员能够转变观念，改变原来生产中的许多习惯性的做法，就把要推行的丰田公司的这些做法称之为“NewProductionSystem”，简称“NPS”。新·生产·系统

第一部分:精益生产方式概要

1.1精益生产方式简介精益生产到底是什么？对精益的理解：—从客户的角度准确定义价值；—确定产品的价值流（寻找浪费）；—建立最佳的产品生产体系；—让客户拉动生产；—不断地进行改善，精益求精。精益生产体系包括：—一种模式；—一些方法；—一些工具；—一些理念。第一部分:精益生产方式概要

1.1精益生产方式简介精益生产体系架构模式：0追求卓越的业绩（Q、C、D、S、M）核心理念：消除生产过程中的一切浪费建立“JIT模式”“自働化”思想连续流一个流拉动式均衡化柔性化标准化暗灯就地品质管理5个为什么品管手段防错5S活动、TPM、IE手法、目视管理以“造人”为核心塑造“精益文化”现场现物改善活动育人方式看板、超市化、节拍、、缓冲库存、安全库存、混合生产、快速切换、Cell方式、多能工追求卓越的的业绩：第一部分:精益生产方方式概要1.2精益生产方方式价值-七个零目标标生产企业的任务追求卓越的业绩追求“零”极限Q-品质（Quality）最佳的品质“零”产品不良D-交付、反应速度Deliviry最柔性交货“零”故障“零”停滞C-成本（Cost）最低的成本“零”库存“零”切换S-安全（Safety）最高安全性“零”事故M-人员积极性（Morale）最高员工士气“零”员工抱怨第一部分:精益生产方方式概要1.2精益生产方方式价值-七个零目标标对七个“零”目标理解解:7个“零”目标☆零切换换☆零库存存☆零抱怨怨☆零不良良☆零故障障☆零停滞滞☆零事故故第一部分:精益生产方式式概要1.2精益生产方式式价值-七个零目标从观念开始改改变：三个公式有何何不同？精益生产首先先就是要求转转变关注点：：1、成本+利润=销售价格2、利润=销售价格-成本3、销售价格-成本=利润过去销售价格现在成本第一部分:精益生产方式式概要1.2精益生产方式式价值-七个零目标关于成本的认认识：成本=降低成本的途途径：材料费+生产产人工费+设设备折旧费+生产车间租租赁费+能源费+管管理费生产中各资源源的最低限度度费用+浪费消除浪费精益生产的产产生与发展1.2精益生产方式式价值-七个零目标精益生产的核核心理念：消除生产过程程中的一切““浪费”！“减少一成浪浪费就相当于于增加一倍的的销售额”。。——大野耐一一假如商品售价价中成本占90％、利润润为10％，，把利润提高高一倍的途径有：一、销售额增增加1倍；二、从90％％总成本中剥剥离出10％％不合理因素素（即无谓的的“浪费”）。第一部分:精益生产方式式概要1.2精益生产方式式价值-七个零目标推行精益就是是不断消除浪浪费的改善过过程:消除浪费消除浪费消除浪费浪费浪费浪费没有浪费精益成本目标企业不断地强强化自己的生生产过程，随随时消除生产产过程中的浪费，力求使生产产过程中所用用的资源绝对最少，从从而使整个生生产看起来很很“精”，但又能达达到很“益”的结果。第二部分:认识浪费1.浪费等于在““烧钱”2.制造现场的八八大浪费3.价值流图与分分析方法4.价值流图绘制制练习第二部分:认识浪费2.1浪费等于在烧烧钱浪费与价值：：价值的定义:—一系列增值的的活动，客户户愿意为这个个活动而付钱钱的。浪费的定义：：—不为产品（或或服务）增加加价值的任何何过程；—尽管是增加价价值，但过程程中所用的资资源不是“绝绝对最少”；；—“顾客”不愿付付钱由你去做做的任何事情情。下列过程是否否为浪费过程程?搬运包装作业库存来料检验组装产品电镀油漆加工零件第二部分:认识浪费2.1浪费等于在烧烧钱我们总结一下下在生产中哪哪些属于浪费费?1.2.3.4.5.6.7.第二部分:认识浪费2.2生产过程中的的八大浪费关于浪费的说说明:MUDANO制造现场的浪费说明管理部门的浪费1库存的浪费成品、中间品、原材料的库存浪费超前储备的浪费带来大量的管理浪费2生产过剩的浪费在不必要的时候制造不必要的产品超前预计市场的结果3等待的浪费人、机械、部件在不必要时发生的各种等待等待的浪费4搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费第二部分:认识浪费2.2生产过程中的的八大浪费关于浪费的说说明:MUDANO制造现场的浪费说明管理部门的浪费5动作的浪费步行、放置、大幅度的动作动作的浪费6不良的浪费制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪费低可靠性带来的各种事中、事后的浪费7加工的浪费与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费作业浪费（接上表）第二部分:认识浪费2.2生产过程中的的八大浪费更大的看不见见的浪费(第八大浪费)：人的潜力未发发挥！1、管理者管管理上的浪费费2、员工潜力力未挖掘的浪浪费案例：盖一个新车间间，管理人员员不懂得精益益布局与方法法进行设计、、安装、布置置，等生产后后发现生产线线和作业台都都过长和过大大，增加了很很多搬运时间间。第二部部分:认识浪浪费2.3价值流流图与与分析析方法法认识价价值流流图（（VSM）：价值流流的定定义：：—英文文ValueStreamMapping的缩写写；—一个个产品品或一一项服服务从从开始始到结结束所所经过过的所所有过过程（（包括括增值值和非非增值值的））。识别价价值流流图的的目的的：—对当前前状况况有个个基本本了解解；—把原料料物流流和信信息流流联系系到一一起；；—帮助寻寻找浪浪费的的来源源；—建立改改善后后流程程的想想法；；—实施精精益改改善。。第二部部分:认识浪浪费2.3价值流流图与与分析析方法法当前状状态的的价值值流图图：当前状状态价价值流流绘制制要求求：—一般般以工工艺图图为基基础进进行绘绘制；；—需要明明确在在流程程中的的各种种资源源是怎怎样流流动的的。价值流流程中中流动动的资资源：：—人员的的流动动；—材料的的流动动（处处理））；—零件（（半成成品））的流流动；；—产品的的流动动；—设备的的流动动（传传输））；—信息的的流动动；—工程流流（变变更））。第二部部分:认识浪浪费2.3价值流流图与与分析析方法法理想状状态的的价值值流图图：理想状状态价价值流流图思思考法法：—客户户需求求逆推推法：：确定客客户对对产品品的最最终需需求，，然后后逆向向反推推过来来，确确定需需要哪哪些过过程。。—产品品增值值流动动法：：价值流流程目目的是是为““产品品增值值”的的，因因此按按增值值的顺顺序画画出流流程。。—当前前流程程分析析法：：对当前前流程程图中中每个个过程程中的的资源源流动动情况况进行行分析析，看看资源源利用用是否否为绝绝对最最少。。第二部部分:认识浪浪费2.3价值流流图与与分析析方法法理想状态的的价值流图图：理想状态价价值流图关关注点：—生产节拍（（TAKT）应该是是多少?—您愿意建建立一个个成品超超市吗？？—您在哪儿儿可以使使用连续续流的处处理流程程?—哪儿需要要您应用用超市式式的拉式式系统?—您会在生生产链上上的哪个个点安排排生产？？—您如何给给您的产产品分级级？—您将持续续的发布布什么样样的工作作增加量量?—什么样的的流程改改进是必必不可少少的?第二部分分:认识浪费费2.4价值流图图绘制练练习价值流图图的绘制制：绘制分析析表：绘制流程程图：NO过程步骤所需时间所需资源其他说明1.2.3.4.第二部分分:认识浪费费2.4价值流图图绘制练练习选择工作作中具有有代表性性的某产产品：—绘制与与分析当当前流程程状态；；—绘制理理想状态态价值流流图；—比较两两个流程程的不同同，找出出改善点点。第三部分分:精益生产产之方式式与要求求1.连续流（（无间断断流程））2.一个流（（单件流流）3.拉动式生生产（后后拉式））4.均衡生产产5.柔性生产产6.标准化第三部分分:精益生产产之方式式要求3.1连续流何谓“连连续流””？也叫无间间断生产产流程，，从生产产的第一一个工程程到产品品完成的的最后一一个工程程，建立立无间断断的作业业流程，，当客户户需求来来到时，，便会使使客户需需求连续续地得到到满足，，整个生生产周期期可以大大大地缩缩短，减减少“堆堆积”的的浪费。。为何需要要生产流流程“无无间断””？—流程有间间断就会会有库存存；—有间断就就拉长了了生产周周期（生生产前置置期）；；—有间断会会造成流流程步调调（节拍拍）不一一致。生产线1自动设备检测插件1插件2插件3焊接组装1组装2包装多数手工作业业面向生产线中间在库很多多，不连续某电子厂组装装线示意图自动插件有间断流程图图示：生产线2第三部分:精益生产之方方式要求3.1连续流自动设备检测插件1插件2插件3焊接组装1组装2包装1臂间距极少数自动设备2H工位轮换（多技能）多数手工作业面向生产线自主质量改进中间在库0，一位停、整线停某电子厂组装线示意图自动插件连续流程图示示：第三部分:精益生产之方方式要求3.1连续流讨论：—连续流的方式式与浪费消除除有什么关系系？—连续流是消除除哪些浪费后后的结果？思考:—我们的流程程中在哪里是是“间断”的的？—现“间断””处是如何状状态？第三部分:精益生产之方方式要求3.２单件流何谓“一个流流”？也叫“单件流流”。是指从从材料投入到到成品产出的的整个生产过过程，零件始始终处于不停停滞、不堆积积、不贮存，，按节拍“一一个一个”地地流动下去的的生产方法。。为何需要生产产流程“单件件”？—这里的单件、、一个并非就就是绝对的““一个”，是是最小单位、、最合理数量量；—一个”的含义义还是一种要要求：没有停停滞、没有堆堆积、没有贮贮存。第三部分:精益生产之方方式要求3.2单件流第三部分:精益生产之方方式要求3.2单件流讨论：—单件流的方式式与浪费消除除有什么关系系？—单件流是消除除哪些浪费后后的结果？思考:—我们的流程程中在哪里不不是单件流动动的？—现“堆积”处是如何状态态？第三部分:精益生产之方方式要求3.3拉动式何谓“拉动式式生产”？生产活动是由由“客户”需需求决定的，，在进行生产产时，每一个个生产过程都都是由下一个个生产过程的的需求决定，，从而不生产产额外的产品品，这样就可可以消除因生生产过剩产生生的多余库存存了。为何需要“拉拉动式生产””？—没有需求的生生产是没有意意义的；—拉动使生产有有了方向性；；—通过一级一级级的拉动可以以使流程有序序平稳地进行行，避免了浪浪费。第三部分:精益生产之方方式要求3.3拉动式推动式方式：：拉动式式方式式：第三部部分:精益生生产之之方式式要求求3.3拉动式式讨论：：—拉动式式的方方式与与浪费费消除除有什什么关关系？？—拉动式式是消消除哪哪些浪浪费后后的结结果？？思考:—我们们的各各生产产工序序的生生产能能做到到完全全的拉拉动式式的吗吗？—应该该通过过什么么方法法做到到拉动动式？？第三部部分:精益生生产之之方式式要求求3.4均衡生生产何谓““生产产均衡衡化””？当生产产流程程中每每个工工程的的工作作量均均衡时时，就就可保保持生生产节节拍一一致，，这时时生产产效率率是最最高的的。稳稳定生生产制制度，，消除除瓶颈颈，平平衡员员工间间的作作业量量，使使流程程保持持平衡衡,是是精益益生产产改善善的重重要课课题。。为何需需要生生产流流程““均衡衡化””？—生产均均衡时时，效效率最最高；；—生产均均衡，，说明明过程程的波波动小小，浪浪费少少。第三部部分:精益生生产之之方式式要求求3.4均衡生生产讨论：：—生产(流水)线均衡衡与浪浪费消消除有有什么么关系系？—生产(流水)线均衡衡是消消除哪哪些浪浪费后后的结结果？？思考:—我们们的生生产线线中各各工序序是均均衡的的吗？？—应该该通过过什么么方法法使生生产线线达到到均衡衡？第三部部分:精益生生产之之方式式要求求3.5柔性生生产何谓““生产产柔性性化””？与过去去的刚刚性生生产体体制相相对应应，是是指保保持一一种柔柔性的的生产产能力力，以以适应应当前前客户户的多多品种种、小小批量量、要要求苛苛刻的的需求求。为何需需要生生产体体制““柔性性化””？—客户越越来越越“挑挑剔””，但但满足足客户户是第第一的的；—竞争对对手的的进步步要求求我们们必须须要更更进一一步；；—同行业业的竞竞争已已经从从国内内走向向国际际。第三部分分:精益生产产之方式式要求3.5柔性生产产讨论：—柔性体制制与浪费费消除有有什么关关系？—柔性体制制是在消消除了哪哪些浪费费后产生生的结果果？思考:—我们的的“客户户”有哪哪些挑剔剔的要求求？—目前我我们采取取了哪些些方式体体现了柔柔性？还还可以怎怎样改善善？第三部分分:精益生产产之方式式要求3.6标准化何谓“生生产标准准化”？？将每一个个流程的的要素和和动作标标准化，，确保流流程不因因为人为为因素而而发生改改变。为何需要要“生产产标准化化”？—首先是通通过作业业标准（（OprationStandard）实现标准准作业（（StandardOpration）；；—标准化才才能保持持流动的的稳定；；—标准化的的效率最最高，浪浪费最少少。第三部分分:精益生产产之方式式要求3.6标准化讨论：—在作业过过程中实实行标准准化与浪浪费消除除有什么么关系？？—生产过程程标准化化是在消消除了哪哪些浪费费后产生生的结果果？思考:—我们流程的的每个过程都都有作业标准准吗？—目前我们实实现标准作业业了吗？如何何改善？第四部分:精益生产之管管理手段活用用1.看板管理对精精益生产的支支持2.彻底地5S是精益生产的的基础3.目视管理与精精益生产4.精益生产与IE手法的活用5.TPM（全面生产保保全）活动对对精益生产保保障6.其它管理手段段与精益生产产第四部分:精益生产之管管理手段活用用4.1看板管理在精精益生产中的的作用看板管理的启启示-超市：超级市场不仅仅可以非常及时地满满足顾客对商品的需求求，而且可以非常及时时地把顾客买走的商品品补充上。当计价器将顾顾客买走的商商品进行计价价之后，载有有购走商品数数量、种类的的卡片就立即即送往采购部部，使商品得得到及时的补补充。第四部分:精益生产之管管理手段活用用4.1看板管理在精精益生产中的的作用看板的作用：：—生产以及搬送送的作业指令令—防止过量生产产和搬送—进行行““目目视视管管理理””的的工工具具—改善善的的工工具具看板板使使用用的的6个个规规则则：：没有有看看板板不不能能生生产产，，也也不不能能搬搬送送看板板只只能能来来自自后后工工序序前工工序序只只能能生生产产取取走走的的部部分分前工工序序按按收收到到看看板板的的顺顺序序进进行行生生产产看板板必必须须与与实实物物在在一一起起不能能把把不不良良品品交交给给后后工工序序第四四部部分分:精益益生生产产之之管管理理手手段段活活用用4.1看板板管管理理在在精精益益生生产产中中的的作作用用看板板种种类类与与用用途途：：看板板传送送看看板板管理理看看板板生产产看看板板信号号看看板板工序序内内看看板板外协协看看板板工序序间间看看板板第四四部部分分:精益益生生产产之之管管理理手手段段活活用用4.2彻底底5S是精精益益生生产产基基础础5S6S案例例素养养整理理整顿顿清扫扫清洁洁安全全第四四部部分分:精益益生生产产之之管管理理手手段段活活用用4.2彻底底5S是精精益益生生产产基基础础5S定义义与与理理解解：：整理理：：将需需要要物物品品和和不不需需要要物物品品分分开开，，把把不不需需要要的的物物品品清清除除掉掉，，对对需需要要的的物物品品分分类类进进行行管管理理。。———对现现场场存存在在的的脏脏污污、、破破损损、、安安全全隐隐患患等等问问题题进进行行调调查查和和采采取取对对策策解解决决。。———整理理也也可可用用在在对对文文件件、、办办公公及及事事务务管管理理方方面面。。———活动动的的重重点点是是：：层层别别管管理理和和发发生生源源对对策策第四四部部分分:精益益生生产产之之管管理理手手段段活活用用4.2彻底底5S是精精益益生生产产基基础础整顿顿：：对所所有有有有用用的的物物品品分分类类，，对对放放置置的的场场所所按按物物品品使使用用频频率率进进行行合合理理的的规规划划，，如如分分为为经经常常使使用用物物品品区区、、不不经经常常使使用用物物品品区区、、废废品品区区等等，，并并做做好好适适当当的的标标识识。。———将物物品品在在上上述述场场所所分分类类摆摆放放整整齐齐。。———对这这些些物物品品在在显显著著位位置置做做好好适适当当的的标标识识。。在在整整顿顿中中鼓鼓励励一一个个““三三定定原原则则””：：定点点、、定定容容、、定定量量，其其中中对对办办公公室室主主要要要要求求前前两两项项，，仓仓库库、、生生产产线线等等则则要要求求““三三定定””。。——活动的重点是是：定位放置置和消除找寻寻的时间第四部分:精益生产之管管理手段活用用4.2彻底5S是精益生产基基础清扫：将工作场所内内所的地方，，工作时使用用的仪器、设设备等打扫干干净，使工作作场所成为一一个干净、宽宽敞、明亮的的环境。——清扫地面、墙墙上、天花板板上的所有物物品。——仪器设备等的的清理、破损损物品进行清清理。——防止污染，清清理污染源（（举例：机机房灰尘污染染）——活动的重点是是：建立清扫扫制度和消除除细小障碍清扫奉行一个个“三扫”原原则：扫漏（溢出物）、、扫黑（不起眼处））、扫怪（一切觉得不不对劲的地方方）。第四部分:精益生产之管管理手段活用用4.2彻底5S是精益生产基基础清洁：经常性地进行行工作整理、、整顿、清扫扫工作，并对对以上三项进进行定期与不不定期的监督督检查措施。。方法有：——分5S工作负责责人，负负责相关关的5S责任事项项。——每天上下下班花3-5分钟做好好5S工作。——经常性自自我检查查、相互互检查、、专职、、定期或或不定期期检查。。——清洁要奉奉行“三三不”原原则：不制造脏脏乱、不不扩散脏脏乱、不不恢复脏脏乱——活动的重重点是：：目视管管理和5S的标准化化第四部分分:精益生产产之管理理手段活活用4.2彻底5S是精益生生产基础础素养：每个员工工都养成成良好的的习惯，，遵守规规则，积积极主动动。——遵守作息息时间。。——工作时精精神饱满满——仪表整齐齐——保持环境境的清洁洁。——鼓励“三守守”原则：：守纪律、、守时间、、守标准——活动的重点点是：培养养习惯和建建立检查评评比制度第四部分:精益生产之之管理手段段活用4.2彻底5S是精益生产产基础讨论：—5S与浪费消除除有什么关关系？—公司在推行行5S方面有何经经验供大家家分享？思考:—我们公司司现在的5S做到位了吗吗，应如何何进行改善善？第四部分:精益生产之之管理手段段活用4.3目视管理与与精益生产产目视管理定定义：将要管理的的项目通过过五官的感感触可直接接判断正常常或异常，，从而提高高管理的效效率和异常常发现的水水平。目视管理类类别：—色别管理理；—痕迹管理；；—定置管理；；—划线管理。。第四部分:精益生产之之管理手段段活用4.3目视管理与与精益生产产第四部分:精益生产之之管理手段段活用4.4IE手法与精益益生产工业工程IE：英文IndustrialEngineering的缩写，是是对人员、、物料、设设备、能源源和信息所所组成的系系统进行设设计、改善善和设置的的一门学科科。IE手法：以人的活动动为中心，，以事实为为依据，用用科学的分分析方法对对生产系统统进行观察察，记录分分析并对系系统问题进进行合理化化改善，最最后对结果果进行标准准化的方法法。第四四部部分分:精益益生生产产之之管管理理手手段段活活用用4.4IE手法法与与精精益益生生产产肢体体使使用用原原则则—双手手同同时时开开始始同同时时结结束束动动作作—双手动动作对对称反反向—身体动动作以以最低低等级级进行行—动作姿姿势稳稳定—连续圆圆滑的的曲线线动作作—利用物物体惯惯性—减少动动作注注意力力—动作有有节奏奏作业配配置原原则—材料工工装的的3定定(定定位、、定容容、定定量））—材料工工装预预置在在小臂臂范围围内—材料工工装的的取放放简单单化—物品的的移动动以水水平移移动最最佳—利用物物品自自重进进行工工序间间传递递—作业高高度适适度以以便于于操作作—需满足足作业业照明明要求求机械工工具设设计原原则—用夹具具固定定产品品及工工具—使用专专用工工具—合并两两种工工装为为一个个—提高高工工装装设设计计的的便便利利性性，，减减少少疲疲劳劳—机械械操操作作动动作作相相对对稳稳定定，，操操作作程程序序流流程程化化、、标标准准化化—操控控程程序序与与作作业业程程序序配配合合动作作经经济济原原则则第四四部部分分:精益益生生产产之之管管理理手手段段活活用用4.4IE手法法与与精精益益生生产产流程产品工艺线路作业流程一般生产线一般生产线原则—路线最短—禁止孤岛加工—禁止局域路线分离—减少停滞—禁止重复、交叉、逆行—减少物流前后摇摆—减少无谓移动—去除工序间隔—I/O一致原则—线路最短—去除间隔—与产品工艺一致原则—I/O一致原则—禁止逆行—零等待流程程经经济济原原则则第四四部部分分:精益益生生产产之之管管理理手手段段活活用用4.5TPM与精精益益生生产产TPM：（TotalProdactiveMaintenance)全面生产产保全的的英文缩缩写：第四部分分:精益生产产之管理理手段活活用4.5TPM与精益生生产第四部分分:精益生产产之管理理手段活活用4.5TPM与精益生生产第四部分分:精益生产产之管理理手段活活用4.6其他管理理方法与与精益生生产生产线布布局：根据生产产流程，，对生产产线的布布置进行行重新设设定，以以使生产产效率能能达到最最优水平平。U形线：让生产线线材料的的“输入入（INPUT）””端和产品品“输出出（OUTPUT））”端尽可能能靠近。。自动化：：对搬送等等不产生生价值的的过程，，考虑采采用自动动化来代代替人工工操作，，从而减减少搬运运浪费。。现场现物物：是对生产产相关人人员提出出的一切切工应以以现场为为中心，，现场的的考虑问问题方法法，现场场的解决决问题方方法等。。第五部分分:减少库存存1.制造业产产生库存存的原因因2.库存掩盖盖的问题题3.库存是万万恶之源源4.如何有效减减少库存第五部分:减少库存5.1库存产生的的原因库存多，避避免来不及及！注意超产好啊！！第五部分:减少库存5.2库存存掩掩盖盖的的问问题题書面作業大排長龍待廠商漫待檢驗品大排長龍過度的工程設（非必的）工單大排長龍在製過多机器故障障缺料生产效率率低库存第五部分分:减少库存存5.3库存是万万恶之源源无形损失失比有形形损失更更可怕：：一是没有有改善的的紧张感感，阻碍碍改善的的活性化化；二是设备备能力及及人员需需求的误误判。库存是万恶之源源第五部分分:减少库存存5.4如何有效效减少库库存库存超产欠产生产工序序间的半成品准时第五部分分:减少库存存5.4如何有效效减少库库存使用最少少原物料料、在制品及完成成品库存，以以得到到高产不生产不需要要的东西高品质、堅強強的供供应商关系稳定、可观测的最终产品需求求Pull第五部部分:减少库库存5.4如何有有效减减少库库存生产计计划只只下达达到最最后一一道工工序其余工工序没没有生生产计计划用“看看板””传递递各工序序只生生产后后工序序所需需的产产品———避避免了了生产产不必必要的的产品品只在后工序序需要时才才生产———避免和减减少了不急急需品的库库存量生产指令只只下达给最最后一道工工序——最最后的成品品数量与市市场需求保保持一致第五部分:减少库存5.4如何有效减减少库存原料库存回回转率=上上月末库存存金额/本本月使用总总额成品库存回回转率=上上月末库存存金额/本本月出货总总额回转率回转率努力改变库库存，降低低成本推行精益生生产1~2月0.3~1月第六部分:精益生产之之关键点突突破1.暗灯（ANDO）的使用与与品质问题题的解决2.品种快速切切换能力（（SMED）的提升3.生产节拍与与拉动绳索索的变革4.瓶颈与缓冲冲区的突破破(重点讲授)5.员工教导与与多能工的的培育和使使用6.供应链的关关注与指导导（源流保保证）第六部分:精益生产之之关键点突突破6.1暗灯等使用用与品质问问题解决立即停线解解决问题：：生产线上一一旦发生问问题，要立立即停线解解决问题，，绝不允许许问题未查查清就生产产，以避免免不合格品品流出。工作小组：：是对生产相相关人员提提出的一切切工应以现现场为中心心，现场的的考虑问题题方法，现现场的解决决问题方法法。五个为什么么：当问题出现现时，连续续深入地追追问五次为为什么，就就可以找到到问题发生生的根源。。防呆设置：：通过设置唯唯一正确操操作方法，，避免因工工作疏忽带带来的错误误。第六部分:精益生产之之关键点突突破6.1暗灯等使用用与品质问问题解决五个为什么么：当问题出现现时，连续续深入地追追问五次为为什么，就就可以找到到问题发生生的根源。。实施模式：：原因原因问题第一次Way第二次Way第三次Way第四次Way问题原因问题原因问题第六部分:精益生产之之关键点突突破6.2品种快速切切换能力（（SMED）提升什么是SMED?SingleMinuteExchangeofDie(快速换模)传统的切换换观念：—要求很高的的知识和技技巧—只有通过经经验的积累累才能提高高—为了减少切切换时间太太长造成的的影响，尽尽量将生产产批量扩大大切换时间：：从上一个产产品生产结结束到下一一个合格产产品生产出出来并达到到设计速度度的时间。第六部分:精益生产之之关键点突突破6.2品种快速切切换能力（（SMED）提升混淆了内部和外外部的切换换操作—内部操作:必须在在机器停车时进行的的操作—外部操作:可以在在设备运转时进行行的操作—很多操作是可可以在设备备运转时进进行的，可可实际上却却在停车时时进行的切换工作没有进进行优化—没有制定合适的的标准--谁人人何时做什什幺—没有进行平行作作业—工具、部件远离离作业现场场，难以找找到—很多部件需要装装配—有很多困难的的设置，需需要进行调调整第六部分:精益生产之之关键点突突破6.2品种快速切切换能力（（SMED）提升内部时间：：—只有当机器器停下来才能进行的的操作所需需要的时间间。外部时间：：—可以在机器运行的情况下进进行的操作作所需要的的时间。第六部分:精益生产之之关键点突突破6.2品种快速切切换能力（（SMED）提升初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部

外部内部

外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化

1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化第六部分:精益生产之之关键点突突破6.3生产节拍与与拉动绳索索的作用节拍：根据客户在在一定时期期内的需求求设定生产产节奏，生生产各环节节依据节拍拍来进行设设定。讨论：—如何计算节节拍？—节拍与生产产线的关系系怎样？思考：—公司现在有有节拍管理理吗？—各部门是按按节拍在工工作吗？第六部分:精益生产之之关键点突突破6.3生产节拍与与拉动绳索索的作用标准时间计计算标准时间=正常时间间*（1+宽放率））正常时间=观测时间间*评比比率例如：某一一单元观测测时间为0.8min，评比率为110%宽放为5%，则标准时间=观测时间间*评比率率*（1+宽放率））=0.8*110/100*(1+0.05)=0.88*1.05=0.924min第六部分:精益生产之之关键点突突破6.3生产节拍与与拉动绳索索的作用观测时间评比因数私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放正常时间标准时间标准时间构构成第六部分:精益生产之之关键点突突破6.4瓶颈与缓冲冲区突破突破瓶颈：：找出影响整整条生产线线生产效率率的工序，，并加以改改善。缓冲区：在瓶颈工序序设定缓冲冲库存，以以解决问题题的经常发发生。第六部分:精益生产之之关键点突突破6.4瓶颈与缓冲冲区突破作业时间29s2925201918工序12345作业时间25s2525202219工序12345改善前改善后瓶颈工序改善后效率率提升了13%22第六部分:精益生产之之关键点突突破6.4瓶颈与缓冲冲区突破平衡生产线线：是对生产的的全部工序序进行平均均化，调整整作业负荷荷，以使各各作业时间间尽可能相相近的技术术手段与方方法。生产线不平平衡示例：：作29业25时20间10秒工序123455人数111115作业时间2018292519111作业时间人数2018292519111损失时间作业时间平衡损失率平衡效率Cycletime第六部分:精益生产之之关键点突突破6.4瓶颈与缓冲冲区突破生产线平衡衡率计算：：平衡率=*100=*100各工序时间间总和人数*CT∑ti人数*CT上例：平衡衡率=*100=*100=76%∑ti人数*CT1115*29生产线平衡衡损失率计计算：平衡损失率=1-平衡率上例：平衡损失率=1-76%=24%第六部分:精益生产之之关键点突突破6.5员工教导与与多能工的的培育传统终身雇雇佣制、分分红—日本的工会会隶属公司司，有助于于与管理者者的合作关关系，员工工是资产，，不是机器器。—无聊或例行行工作以自自动化和机机器人取代代，员工则则专注于重重要的改善善工作。承包商网络络-伙伴关系—零件的单一一来源供货货商。基层管理—尽可能在低低管理阶层层做成「一一致」的决决策，决策过程是是缓慢的—在日本小型型、专业的的工厂是有有效能的多能工：一名员工掌掌握多个岗岗位的技能能。品管圈(QualityCircles)—发现问题，，解决，并并且与管理理者分享。。第六部分:精益生产之之关键点突突破6.6供应链的关关注与指导导第一次就做做对员工是自己己的检验员员,对自己己的产出品品质负责员工被授权去做自己己的保养工工作,直到到问题解决决对供应商进进行支援与与指导第七部分:精益思想与与文化建立立1.精益生产之之观念转变变2.深刻理解精精益生产中中的概念术术语3.自主研究会会（QCC小组）与全全员参与4.活用管理工工具是改善善成功的技技术保证第七部分分:精益思想想与文化化建立7.1精益生产产之观念念转变以前:现在:生产能力低客户要求低需求品种少、量大批量的生产模式追求高效率的设备、分工明确生产能力提升供大于求客户要求提升即时化的生产模式追求反应快、周期短需求品种多、量小、更新快一个流生产方式与精益生产模式第七部分分:精益思想想与文化化建立7.1精益生产产之观念念转变以顾客为为导向的的效率：：提高产量量的做法法:400pcs/4人·8hr600pcs/5人·8hr做客户需需求的产产量:400pcs/4人·8hr360pcs/3人·8hr改善改善以最少的的人员，，做出市市场实际际需求量量的产品品才是以以顾客为为导向的的真正的的效率提第七部分分:精益思想想与文化化建立7.2深刻理解解精益生生产中概概念术语语第一类：：长期理理念是成成功的基基石原则1：管理决决策以长长期理念念为基础础，即使使因此牺牺牲短期期财务目目标也在在所不惜惜。第二类：：正确的的流程方方能产生生优异成成果原則2:建立无间间断的操操作流程程以使问问题浮现现。原则3：实施拉动动式生产产制度以以避免生生产过剩剩。原则4：使工作作负荷水水准稳定定（生产产均衡化化）。原则5：建立立立即暂停停以解决决问题、、从开始始就重视视品质管管理的文文化。原则6：：工作的的标准化化是持续续改进与与授权员员工的基基础。原则7：：运用视视觉管理理使问题题无处隐隐藏。原则8：使用可可靠的、、经过充充分测试试的技术术以协助助员工及及生产流流程。第七部分分:精益思想想与文化化建立7.2深刻理解解精益生生产中的的概念术术语第三类：：发展员员工与事事业伙伴伴为组织织创造价价值原则9：把彻彻底了解解且拥护护公司理理念的员员工培养养成为领领导者，使他他们能教教导其他他员工。。原则10：培养养与发展展信奉公公司理念念的杰出出人才与与团队。。原则11：重视视事业伙伙伴与供供货商网网络，激激励并助助其改进进。第四类：：持续解决决根本问问题是企企业不断断学习的的驱动力力原则12：亲临临现场观察以彻底底了解情情况（现现场现物现实）。原则13：不急于于作决策策，以共共识为基基础，彻彻底考虑虑所有可可能的选择，，并快速速执行决决策。原则14：通过不不断省思思与持续续改进以以变成一一个学习习型组织织。第七部分分:精益思想想与文化化建立7.3自主研究究与全员员参与案例QC小组活动动针对主要要的质量量问题，，由10名左右右相关人人员组成成改善小小组，运运用PDCA循环和质质量改善善工具，，自主进进行不良良分析并并实施具具体改善善的质量量活动。。推行QC小组活动动的意义义有：—通过小组组式的学学习型组组织，提提高一线线员工独独立思考考和相互互启发的的能力；；—通过QC手法学习习与运用用，加强强企业的的基础管管理；—通过循序序渐进的的课题活活动，创创造有活活力的工工作场所所；—发挥群众众智慧，，全员参参与经营营。QualityControlCycle第七部分分:精益思想想与文化化建立7.4活用改善善工具是是精益改改善成功功的关键键精益改善善工具都都是相对对的，在在使用时时要考虑虑本公司司的实际际情况精益状态态是一种种追求，，每天改改善一点点点，就就会有大大进步；；改善的理理念是对对的，要要坚持;要活用管管理工具具进行改改善。第七部分分:精益思想想与文化化建立7.4活用改善善工具是是精益改改善成功功的关键键前言精益生产产模式来来自日本本丰田公公司，丰丰田公司司形成这这样高效效率的生生产模式式绝非一一天两天天、一年年两年的的时间，，而是几几十年来来坚持不不懈，持持之以恒恒，不断断改善的的结果。。当下许许多企业业的管理理水平参参差不齐齐，在推推行JIT时遇遇到到的的问问题题也也是是千千奇奇百百怪怪，，因因此此许许多多企企业业推推行行有有““失失败败””的的经经历历，，并并从从此此对对JIT有了了错错误误的的认认识识，，在在这这里里推推荐荐这这些些企企业业不不妨妨先先从从一一些些改改善善开开始始，，逐逐渐渐推推进进。。何谓谓改改善善？？所谓谓改改善善，，是是指指企企业业在在运运作作管管理理中中出出现现了了问问题题，，或或意意识识到到可可能能会会出出现现问问题题，，因因此此寻寻求求方方法法、、对对策策，，解解决决问问题题或或避避免免可可能能带带来来的的影影响响，，从从而而使使企企业业摆摆脱脱危危机机，，健健康康成成长长。。精第七七部部分分:精益益思思想想与与文文化化建建立立7.4活用用改改善善工工具具是是精精益益改改善善成成功功的的关关键键改善项目QCDSM1、“降低库存，提高在库品周转率”项目改善◎2、“生产效率提高”项目改善◎◎3、“供应商能力提升”项目改善◎4、“减少设备故障，降低停滞时间”项目改善◎5、“降低异常品质问题发生”项目改善◎◎6、“柔性生产体制建立”项目改善◎7、“快速切换品种”（SMED

）项目改善◎8、“生产线布局”项目改善◎9、“生产现场目视化管理”项目改善◎◎10、“消除浪费活动”项目改善◎◎第七七部部分分:精益益思思想想与与文文化化建建立立7.4活用用改改善善工工具具是是精精益益改改善善成成功功的的关关键键1、、选选定定改改善善项项目目10、、结结果果巩巩固固，，再再改改善善9、改改善总总结，，效果果评估估8、改改善过过程跟跟踪7、改改善实实施6、确确定改改善方方案5、现现状调调查4、小小组成成员培培训3、确确定改改善目目标2、确确定改改善小小组第七部部分:精益思思想与与文化化建立立7.4活用改改善工工具是是精益益改善善成功功的关关键改善背背景：：公司每每月营营业额额为300万元元，但但长期期库存存的材材料、、半成成品金金额均均在600-700万元元之间间，占占用了了大量量资金金。企业产产品：：照相机机改善方方案：：1、对对近百百种材材料、、部件件进行行采购周周期分析，，按采采购周周期划划分为为3类类；2、对对过去去一年年间的的材料料、部部件的的使用用情况况进行行调查查，为为设定定安全库库存和缓冲库存提供依据；；3、连接各各工序，建建立单件的、连续流动，并在工序序间设立半成品超市市、看板等，实施拉动生产；4、做好生产线平衡衡维护，按类类别周期实实施采购。。改善时间：：4个月改善效果：：库存：600万200万万周转率20