最新where、when、-why定语从句教学讲义课件

where、when、-why定语从句where、when、-why定语从句11.引导定语从句。2.代替先行词。3.在定语从句中担当一个成分。关系词的三个作用:确定关系代词的步骤1.先找先行词，2.看先行词指的是人还是物。3.看关系词在从句中充当的成分。1.引导定语从句。关系词的三个作用:确定关系代词的步骤2where、when、why引导的定语从句where、when、why引导的定语从句3最新where、when、-why定语从句教学讲义课件4最新where、when、-why定语从句教学讲义课件5最新where、when、-why定语从句教学讲义课件6Iwillneverforgetthetime.Weworkedonthefarmduringthattime.Iwillneverforgetthetimewhenweworkedonthefarm.duringwhich关系词when代替时间，相当于“介词+which”，

在从句中充当时间状语。Iwillneverforgetthetime.7Oct.1,1949isthedaywhen∕onwhich

thePRCwasfounded.Oct.1,1949istheday.The

PRCwasfoundedontheday.Oct.1,1949isthedaywhen∕on8对比：1、Doyourememberthedays

wespenttogether?Doyourememberthedays?Wespentthedaystogether.（作宾语）2、Doyourememberthedays

weworkedtogether?Doyourememberthedays?Weworkedduringthedaystogether?（作状语）解题关键：看引导词在从句中充当的成分：作主语或宾语用that/which；作状语用when。(that∕which)

when对比：(that∕which)when9Thisisthereason.Hewaslateforthereason.Thisisthereasonwhyhewaslate.forwhich关系词why代替reason(原因），相当于“for+which”，在从句中充当原因状语。Thisisthereason.Thisisthe10对比：1、Iknowthereason

hegaveyou.Iknowthereason.Hegaveyouthereason.（作宾语）2、Iknowthereason

youfailed.Iknowthereason.Youfailedforthereason.（作状语）解题关键：看引导词在从句中充当的成分：作主语或宾语用that/which；作状语用why。(that∕which)

why对比：(that∕which)why11关系副词的用法关系副词指代先行词是在从句中充当的成分when(=at/in/on/duringwhich)

where(=in/atwhich)why(=forwhich)

时间时间状语地点地点状语原因原因状语关系副词引导定语从句时，既引导定语从句，又在定语从句中充当状语。关系副词的用法关系副词指代先行词是在从句中充当的成分when123.Icanstillrememberthesitting-room___mymotherandIusedtositintheevening.A.whatB.whichC.thatD.where3.Icanstillrememberthesit134.Ishallneverforgetthoseyears___Ilivedinthecountrywiththefarmers,____hasagreateffectonmylife.A.that,whichB.when,whichC.which,thatD.when,who4.Ishallneverforgetthosey14第六章在职培训与脱产培训TrainingandDevelopment2023/1/1015第六章在职培训与脱产培训TrainingandDevel本章重点在职培训与脱产培训的概念与方法“行动学习”等在职培训新方法各种脱产培训的方法及效果2023/1/1016本章重点在职培训与脱产培训的概念与方法2023/1/816第一节常用的在职培训的方法所谓在职培训是指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。培训目标：开发员工潜力，规范员工行为，促使其岗位成才。培训对象：中、下层员工。培训内容：指导、规范日常工作，教育、激励下属员工。培训方式：工作现场的实地演练。培训时间：工作时间。2023/1/1017第一节常用的在职培训的方法所谓在职培训是指管理者在日常的在职培训法最早产生于美国，是管理者在日常工作中为开发下属能力而采用的一种训练方法。由于在职培训法是在日常工作中使用，具有很大的灵活性和实用性，因而得到了很快的发展。现在，人们普遍认为，在职培训是促使员工成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合得最好的训练方法。2023/1/1018在职培训法最早产生于美国，是管理者在日常工作中为开发下属能力一、师带徒师带徒又称学徒培训、“艺徒培训”（ApprenticeshipTraining）

，是指由用工单位招收学徒工，在师傅的直接教导下通过生产实践活动，学习并掌握生产技艺或业务技巧从而成为新技术工人或专业人员的一种培训方式。2023/1/1019一、师带徒师带徒又称学徒培训、“艺徒培训”（Apprent学徒培训是人力资源开发非常有效的形式，特别是技术工种的技能开发，它将学校培训和工作中培训两者的优点结合为一体，其效果更加突出，因而值得推广。一般在需要手工艺的工作上使用这种培训，如管道工、理发师、木匠、机械师和印刷工。在培训中，这些学徒身份的员工收入低于负责指导他们的师傅，培训期依据所需技艺的不同而变化。2023/1/1020学徒培训是人力资源开发非常有效的形式，特别是技术工种的技能开学徒培训不仅是我国的传统培训方式，在世界许多国家也都采用。如德国、法国、加拿大、新加坡等。各国对学徒培训都有不同的规定。我国各行业主管对本行业内各工种学徒期限、培训目标，培训形式及转正、定级考核办法都做出了规定。1990年，劳动部颁布了《工人考核条例》对学徒的期满考核、转正考核、换岗考核做出了更明确规定，并要求持证上岗。1996年劳动部会同国务院45个行业主管部门对原有技术标准进行修订，编制了《中华人民共和国工种分类目录》，目录对各工种的学徒期限作了具体的要求。随着企业改革的深入，传统的学徒培训逐步被新型的现代培训所替代，企业组织高新技能培训、名师带徒活动，为学徒培训制度注入了新的生命。2023/1/1021学徒培训不仅是我国的传统培训方式，在世界许多国家也都采用。如学徒培训的评价

学徒培训适用范围广，培训数量大，能利用己有的设备和技术，因此很多国家都有学徒培训制度。建国以来，我国有80%以上的新技术工人是通过学徒培训的方式培训出来的。学徒培训的缺点在于偏重技术操作方面的训练，而在理论学习上显得不足，从而限制了学习广度和深度。2023/1/1022学徒培训的评价学徒培训适用范围广，培训数量大，能利用己有的二、导师制导师制是一种教育制度，与学分制、班建制同为三大教育模式。导师制由来已久，早在十九世纪，牛津大学就实行了导师制，其最大特点是师生关系密切。导师不仅要指导他们的学习，还要指导他们的生活。近年来，国内各高校都在探索研究生教育以外的高等教育也能建立一种新型的教育教学制度——导师制，以更好地贯彻全员育人、全过程育人、全方位育人的现代教育理念，更好地适应素质教育的要求和人才培养目标的转变。这种制度要求在教师和学生之间建立一种“导学”关系，针对学生的个性差异，因材施教，指导学生的思想、学习与生活。2023/1/1023二、导师制导师制是一种教育制度，与学分制、班建制同为三大教育导师制从制度上规定教师具有育人的责任，使教师在从事教学科研以外，将对学生进行思想、学习、科研、心理等方面的教育和指导作为其工作的另一部分。要求全体教师关注学生从入学至毕业整个教育过程和学生的学习、工作、生活等各个教育环节，对学生的教育要有整体性和一贯性的观念，自始至终和任何环节都不放松对学生的教育和指导。2023/1/1024导师制从制度上规定教师具有育人的责任，使教师在从事教学科研以非正式的导师关系：指被指导者的职业发展有深刻的影响，更侧重于对价值观的培养与职业发展的指导，并且主要是指导者与被指导者之间的私人行为。自行选择，没有指定的目标，较少培训与资助。正式的导师关系：有一定的持续时间，既涉及培养别指导人的核心胜任力和动态的能力，也涉及对被指导者的职业生涯的指导，因此，正式的职业导师关系有清晰的指定目标、可量度的结果、正规的指导和固定沟通的时间。现代企业中实施的导师制一般都属于正式的导师制。2023/1/1025非正式的导师关系：指被指导者的职业发展有深刻的影响，更侧重于导师制实施的益处1、有利于领导力建设：通过对导师的培养，提升其领导力，作为公司后备干部的重要来源和参考，有利于领导力建设和发展。2、有利于企业文化建设：通过导师的辅导，能够更好的了解并理解公司的企业文化，促进员工认同并融入公司的企业文化。同时导师辅导本身就是一种开发的、分享的文化，这种文化有利于组织通过内部交流来提高效率。3、有利于员工胜任工作：一个人只有认同企业，认同企业的价值观，真正地融入到企业中，才会愿意为企业做更多的贡献。通过导师对企业文化的宣导和技能的辅导，对个人的关怀和职业生涯的设计，有利于提升员工的工作热情，更能胜任工作。2023/1/1026导师制实施的益处1、有利于领导力建设：通过对导师的培养，提升4、有利于知识资产转化：知识分为显性知识和隐性知识，显性知识是记录于一定物质载体上的知识，特点是易于发现和掌握；隐性知识是记录于人脑中的知识，特点是难于发掘和掌握。导师制中的分享交流机制可以将导师的相关隐性知识转化为显性知识，并通过这种转换为公司带来更多的无形资产。5、有利于企业人才的保留：美国著名的盖洛普公司在多年大量广泛调研基础上得出的以下三点相关结论，第一、员工加入的是公司，离开的是经理；第二、75%的员工辞职，是辞掉了他们的经理，而不是公司；第三、一个典型员工离职的原因中，多达85%的原因是有其直接主管控制的。而全员导师制的有效实施真正地让上级和下级成为职业生涯道路上的利益共同体，从而有利于企业人才的保留。2023/1/10274、有利于知识资产转化：知识分为显性知识和隐性知识，显性知识导师制实施需要注意的问题1、加强对导师的培养：很多企业实施导师制只是为了让新员工更快地提升技能，但在实施的过程中出现了很多问题，如导师的积极性不高、不知道如何进行辅导、因为工作忙没有时间进行辅导等，其原因一是导师没有进行辅导技巧的培训，二是从导师没有能从辅导工作中看到自己领导力提升这一好处。也就是说，如果导师只有输出，没有输入，必然会影响导师制的效果。

2023/1/1028导师制实施需要注意的问题1、加强对导师的培养：很多企业实施导2、建立导师各个系统：很多企业在实施导师制的时候感觉它是舶来品，很难在中国的企业落地生根，结果是做了很多表面文章，或者是效果不好而夭折。其原因是导师制作为一项人力资源解决方案不可能单独发挥作用，必须和其他模块协同，并借助于各个子系统，才能发挥最大的效用。2023/1/10292、建立导师各个系统：很多企业在实施导师制的时候感觉它是舶来导师制的分类1、新员工导师制：建立导师制的初衷是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。导师制发展到今天，导师的辅导范围已经从专业技术扩展到管理技巧甚至一些个人问题。2、骨干员工导师：随着公司的不断发展，新员工的导师基本上成为公司的骨干员工，在对骨干员工进行调查中发现，他们希望在工作中也有导师辅导他们。于是开始推行骨干员工导师制，由公司的中高层做骨干员工的导师。2023/1/1030导师制的分类1、新员工导师制：建立导师制的初衷是为了充分利用3、全员导师制：在新员工导师制和骨干员工导师制实施的过程中，导师制在职业生涯规划与发展中的作用越来越明显，作为被辅导者能够提升技能，而作为辅导者能够提升管理能力和领导力。因此开始推行全员导师制，使得辅导成为员工日常工作不可缺少的一部分，上级对下级的工作辅导成为一种责任和义务，并且和绩效、培训等相结合，形成职业生涯促进系统。2023/1/10313、全员导师制：在新员工导师制和骨干员工导师制实施的过程中，三、工作轮换工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工积累更多的工作经验。工作轮换有两种具体形式：形式一，受训者到不同部门考察工作但不会介入所考察部门的工作；形式二，受训者介入不同部门的工作。2023/1/1032三、工作轮换工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在组织的不同实行工作轮换的好处1.对员工进行工作轮换，能够很好地满足员工的内在需求：

在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，工作本身的趣味性由此产生；当员工面临一个新的工作岗位，员工就面临新岗位的挑战；工作轮换可以培养员工适应新环境的能力，对一般员工来说，可以增加员工对多种技能的掌握；而对于管理人员，能加强对企业工作的全面了解，提高对全局性问题的分析能力；在不同岗位上的轮换，可以增加员工的交流机会；当员工能胜任新的工作岗位，便可得到一种只有在工作任务完成时员工才会感到的满足。2023/1/1033实行工作轮换的好处1.对员工进行工作轮换，能够很好地满足员工2.工作轮换满足员工成长需要（1）满足员工的职业选择倾向从现代激励理论可知，员工的个性（价值观、动机、需求）是选择工作的一个重要因素，只有当工作与员工个人的个性相符时，员工才愿意在某一岗位长时间工作。但实际上，在我国许多人在进人大学选择专业和首次择业时，都没有考虑自己的职业倾向，也没有很好的人力资源测评的工具能够为人们提供一种较理想的服务。研究表明，有六种基本的“人格趋向”决定个人选择何种职业。这六种趋向分别位于一个正六边形的每一个角上，每一个角代表一种趋向，相近的角具有一定的相容性，相对的角所代表的相容性就很小。实行工作轮换，能使员工依据自己的人格趋向找到合适的工作，只有这样，才能使员工在恰当的工作岗位上施展自己的能力与才华，才能激发出员工的潜力和积极性。2023/1/10342.工作轮换满足员工成长需要2023/1/834（2）满足职业生涯发展的需要按照现代人力资源理论，一个人的职业生涯可以分为职业探索阶段（参加工作起到25岁左右）、职业建立阶段（25岁一35岁）、职业中期阶段（35岁一50岁）、职业后期阶段（50岁一退休）。在每一个阶段，人们的性格特征、经验、技术以及对自身工作的认识都是不一样的，因此，根据职业生涯发展的不同阶段，实行相应的工作轮换制度，可以满足员工职业成长的需要。2023/1/1035（2）满足职业生涯发展的需要2023/1/8353.工作轮换促进组织发展工作轮换是一项成本较低的组织内部调整和变动，既能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又不会带来太大的组织破坏，使组织重组后更具效率。（1）激发组织的活力美国学者卡兹（Katz）认为，一个组织有组织寿命，组织的发展存在就象组织寿命曲线。他认为：一个组织在1年半期间内，虽然工作充满了新鲜感，但由于员工需要熟悉组织的工作环境和工作气氛，尚难敞开心扉应付自如，难以达到较高的工作效率；在1年半至5年的期间里，信息交流水平最高，组织的工作成果数量最多；当组织寿命超过5年后，员工对于工作已经非常熟悉，工作的挑战性明显下降，工作本身已经不能激励员工。组织也因沟通减少，反应迟钝而老化，会出现疲钝倾向。因此。适时的工作轮换，带动企业内部的人员流动，可以更新组织的寿命，激发组织的活力。2023/1/10363.工作轮换促进组织发展2023/1/836（2）储备多样化人才面对多变复杂的经营环境，企业的组织结构的柔性特征需要增强，这要求职工具有较强的适应能力，以便当企业经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实施人力资源转移。显然只掌握单项技能的员工不能适应这种变化，于是企业的人才储备就显得尤为重要。人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。2023/1/1037（2）储备多样化人才2023/1/837（3）增强部门间协作工作轮换有助于打破部门之间的界限，增进企业或团队内部的沟通与交流。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过工作轮换将有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。其次，适时的工作轮换，可以健全内部控制制度，防止腐败。通过工作轮换，可以避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。另外，长期坚持工作轮换制度，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。2023/1/1038（3）增强部门间协作2023/1/838从长远看，工作轮换能更有效激发员工的工作热情，提高员工的工作生活质量；能为员工的职业成长提供另一种思路；也能为企业适应外界环境的多变性做好准备。但是同时，实施工作轮换制度时也应注意一些问题：如工作轮换的流程设计，完备的绩效考核体系等是实施工作轮换制的必备条件。另外，工作轮换需要增加培训成本，临时导致生产率的下降等问题也可能会发生，因此在实施工作轮换制时应着眼于企业长期的利益，根据各企业的实际情况相机而动。2023/1/1039从长远看，工作轮换能更有效激发员工的工作热情，提高员工的工作四、教练教练（Coaching）源于体育。顶尖的网球手、高尔夫球手和其他竞技项目的运动员都有教练。教练帮助他们提高技能、磨砺技术、制定重大赛事的行动战略。后来，coaching作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练也就应运而生。

2023/1/1040四、教练教练（Coaching）源于体育。顶尖的网球手、高尔美国职业与个人教练协会把教练行为定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练（coaches）。简而言之，教练主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练，而不是知识训练或技巧训练。教练不是帮学员解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己，从而理清自己的状态和情绪。教练会对学员表现的有效性给予直接的回应，使学员及时调整心态，认清目标，以最佳状态去创造成果。以谈话沟通的形式促成学员主动改变心态，是教练技术的基本方式。近10年来，教练技术已成为欧美企业家提高生产力的秘密武器，受到众多企业的青睐。如IBM、宝洁、爱立信等企业都在内部推行教练文化。

2023/1/1041美国职业与个人教练协会把教练行为定义为一种动态关系，它意在从教练与导师的不同在不同的企业和文化中，对“导师”和“教练”的理解都有所不同。有时即使在同一个企业中，“导师”和“教练”之间的界限也很模糊。一般而言，教练式辅导往往是有具体的短期目标，这个目标是和工作本身密切相关，并且易于衡量；教练可以是外部聘请的，也可以是企业内部的，甚至是被辅导者的直接领导。而导师则不同，导师对其辅导的员工往往并没有明确的目标，更像是一种长期的非正式的关系。导师一般由企业内部来指派，通常是由企业内部经验丰富的高管人员来担任，但绝对不是被辅导者的直接上司，而且导师辅导的内容则是个人发展（包括工作和生活）。2023/1/1042教练与导师的不同在不同的企业和文化中，对“导师”和“教练”的五、行动学习行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。2023/1/1043五、行动学习行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯在19行动学习法的特征

以实践活动为重点。以学习团队为单位。以真实案例为对象。以角色扮演为手段。以团体决断为要求。

2023/1/1044行动学习法的特征以实践活动为重点。2023/1/844行动学习法的一般步骤

1.开宗明义向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的任务。一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。2.成立小组学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。应召人员要有互补的专业技能和经验知识。学习小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。3.分析问题分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。4.说明问题问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。问题提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。

2023/1/1045行动学习法的一般步骤1.开宗明义向全体小组成员说明所面5.问题重组在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。6.确立目标关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。7.制定战略学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。8.采取行动在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。

2023/1/10465.问题重组在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督9.工作循环小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。10.见缝插针在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的情况下，打断小组会议，向小组成员提出问题，借以帮助他们：澄清问题。寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考，要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训。2023/1/10479.工作循环小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定行动学习法作用

减少了由学习到应用的时间将学习者的注意力集中于结果和过程着眼于现在与未来降低成本可对团队成员的表现进行及时反馈产生富有创意的解决方案增加组织凝聚力加强组织学习能力，真正成就一个学习型组织。2023/1/1048行动学习法作用减少了由学习到应用的时间2023/1/84第二节常用的脱产培训方法脱产培训又称为脱产教育培训，意思是“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训”。

全脱产培训：培训对象以全天的时间参加脱产培训。半脱产培训：为了不影响工作，采取非连续性的脱产培训。2023/1/1049第二节常用的脱产培训方法脱产培训又称为脱产教育培训，意思一、演讲法演讲法：指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式。在这种培训方法中，培训对象是信息的被动接受者，培训师与培训对象之间的沟通在大多数时候也是一种单向沟通，但这种培训方式成本较低、有较强的针对性，同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，是培训对象在较短的时间内接受大量的有用信息，因此，演讲法是使用很广的一种培训方法。2023/1/1050一、演讲法演讲法：指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容培训目标：教授基础知识和专业知识及工作经验；培训对象：企业内部任何一位员工，甚至董事长、总经理；培训内容：与培训目标相关的具体内容；培训时间：依据培训目的、内容、对象而定，一般不宜太长；培训地点：宽敞、安静、不易受外界干扰的地方。2023/1/1051培训目标：教授基础知识和专业知识及工作经验；2023/1/8演讲培训的两个环节1.准备环节选择和确定培训师授课准备2023/1/1052演讲培训的两个环节1.准备环节2023/1/8522.实施环节开始阶段：阐明培训的大致内容和重点重点阶段：强调课程的主旨和要点阐述阶段：举实例印证主旨重复阶段：归纳或总结讲课内容2023/1/10532.实施环节2023/1/853演讲法的不足缺少学员的参与，反馈及工作环境的密切联系，强调学学的聆听，不大容易激发学员的兴趣或热情，而且单向沟通，培训师难以快速获得学员的理解程度。2023/1/1054演讲法的不足缺少学员的参与，反馈及工作环境的密切联系，强调学二、案例研究法案例研究法是结合市场实际，以典型案例为素材，并通过具体分析、解剖，促使人们进入特定的营销情景和营销过程，建立真实的营销感受和寻求解决营销问题的方案。

2023/1/1055二、案例研究法案例研究法是结合市场实际，以典型案例为素材，并案例研究法的起源

案例法乃由美国哈佛大学法学院创始。1870年，兰德尔出任哈佛大学法学院院长时，法律教育正面临巨大的压力：其一是传统的教学法受到全面反对；其二是法律文献急剧增长，这种增长首先是因为法律本身具有发展性，其次是在承认判例为法律的渊源之一的美国表现尤为明显。兰德尔认为，“法律条文的意义在几个世纪以来的案例中得以扩展。这种发展大体上可以通过一系列的案例来追寻。”由此揭开了案例法的序幕。

2023/1/1056案例研究法的起源案例法乃由美国哈佛大学法学院创始。1870案例研究法实际操作首要的在于案例的质量：①必须是描述完整的经营问题或组织问题的案例；②具有真实性，不能随意捏造；③案例要和培训内容相一致。其次，由受训管理人员组成小组来完成对案例的分析、判断，提出解决问题的方法。随后，在集体讨论中发表自己小组的看法，同时听取别人的意见。讨论结束后，公布讨论结果，并由培训师再对培训对象进行引导分析，直至达成共识。

2023/1/1057案例研究法实际操作首要的在于案例的质量：①必须是描述完整的经案例研究的局限性

总的来看，案例研究的局限性通常包括以下几点：（1）难以对发现进行归纳：应认为案例研究的归纳不是统计性的而是分析性的，这必定使归纳带有一定的随意性和主观性。（2）技术上的局限和研究者的偏见：案例研究没有一种标准化的数据分析方法，证据的提出和数据的解释带有可选择性，研究者在意见上的分歧以及研究者的其他偏见都会影响数据分析的结果。（3）大量的时间和人力耗费：密集的劳动力和大量的时间耗费是案例研究中一个非常现实的问题。2023/1/1058案例研究的局限性总的来看，案例研究的局限性通常包括以下几点三、情景模拟法情景模拟法是美国心理学家茨霍恩等首先提出的。所谓情景模拟就是指根据被培训者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被培训者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被培训者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。它是一种行为测试手段。培训师将为他们提供一种有代表性的模拟情况，需要他们完成实际岗位上的典型任务，然后对其工作质量进行分析。

2023/1/1059三、情景模拟法情景模拟法是美国心理学家茨霍恩等首先提出的。情景模拟法的内容

1、公文处理测验

又称文件筐作业，在这种测评方式中，被评价者将扮演企业中某一重要角色（一般是需要选拔的岗位)。然后把这一角色日常工作中常常遇到的各种类型的公文经过编辑加工，设计成若千种公文(文件筐)等待被评价者处理。这些待处理的公文包括各部们送来的各种报告，上级下发的各种文件，与企业相关的部门或业务单位发来的信函等等，其内容涉及企业经营管理的方面，如生产原材料的短缺、资金周转不灵、部门之间产生矛盾、职工福利、环境污染、生产安全问题、产品质量问题、市场开发问题等，既有重大决策问题，也有日常琐碎小事。2023/1/1060情景模拟法的内容1、公文处理测验2023/1/860要求被评价者对每一份文件都要作出处理，如写出处理或解决问题的意见、批示，或直接与部门的人员联系发布指示等等。被评价者应在规定的时间内把公文处理完。评价者待测评对象处理完后，应对其所处理的公文逐一进行检查，并根据事先拟定的标准进行评价。如看被试是否分轻重缓急、有条不紊地处理这些公文，是否恰当地授权下属，还是拘泥于细节、杂乱无章地处理。被试处理完后，评价人员还要对被试进行采访，要求被试说明是如何处理这些公文的，以及这样处理的理由等。2023/1/1061要求被评价者对每一份文件都要作出处理，如写出处理或解决问题的公文处理的准备工作事先要编制好评分标准；公文要与测评目的紧密结合；要规定一个尽可能和真实环境相似的环境；安排一个尽可能和真实环境相似的环境；指导语要清楚、详细；准备好足够的办公用具。2023/1/1062公文处理的准备工作事先要编制好评分标准；2023/1/862、无领导小组讨论

无领导小组讨论(LGD)就是指数名被评价者集中在一起就某一问题进行讨论。事前并不指定讨论会的主持人，评价者则在一旁观察评价对象的行为表现并被试作出评价的一种方法。讨论的题目内容往往是大众化的热门话题，即被试都熟悉的话题。避免偏僻或专业化，以使每个被试都有开口的机会，讨论主题呈中性，即没有绝对的对或错，这样就容易形成辩论的形势，以便被试有机会更充分地显示自己的才华。2023/1/10632、无领导小组讨论2023/1/863讨论的内容也可以与拟聘岗位工作有关的内容，具体和专门化，如某企业经营管理中出现的问题作为案例提出来由大学讨论。不管在哪种情况下，讨论的问题最好能给被培训者比较广阔的空间，让被培训者有自由发挥的余地，对于培训师来说，重要的是善于观察。观察可以从以下几个方面进行，如每个培训对象提出了哪些观点，与自己观点不同是时怎么处理，培训对象是否坚持自己认为正确的提议，他们提出的观点是否有新意，怎样说服别人接受自己的观点以及谁引导讨论的进行并进行阶段性的总结等。在这个过程中还可以看到每个人的领导能力如何，独立见解如何，能否倾听别人的意见，是否尊重别人，是否侵犯别人的发言权等。2023/1/1064讨论的内容也可以与拟聘岗位工作有关的内容，具体和专门化，如某无领导小组讨论的准备工作每小组的成员以5-7名为佳，不要少于3名，也不要多于10名；讨论的时间要根据人数多少而事先规定，平均每个人安排5-10分钟；讨论时用的桌子最好是圆桌，或者干脆不用桌子，大家围坐在一起，尽有不用长桌，因为长桌有长级和下级之分，要使每个人都认为自己与他人是平等的；2023/1/1065无领导小组讨论的准备工作每小组的成员以5-7名为佳，不要少于讨论前应该向被试提供必要的背景材料，否则讨论会泛泛而谈，流于形式，这样就不能够显示被试者必要的素质和潜在能力；讨论的内容一般是一个案例；讨论前要规定每个被试者必须最少发言一次，多发言不限制，但每个被试者累计发言时间最多不能超过15分钟；准备好评分标准，每人主试人手一份；主试的人数3-5人为佳，每项指标以5分制评分，以平均数作为该被试者的成绩。2023/1/1066讨论前应该向被试提供必要的背景材料，否则讨论会泛泛而谈，流于3、管理游戏

管理游戏(Game)中最常用的有两种，即小溪练习和建筑练习。在小溪练习中，给被评价人员一个滑轮及铁棒、木板、绳索等工具，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石运到小溪另一边。这样的任务单靠个人的力量是无法完成的，而必须通过所有人员的协作努力才能完成。通过这项练习，评价人员可以在客观的情景下，有效地观察评价对象的领导特征、组织协调能力、合作精神、有效的智慧特征和社会关系特征等。2023/1/10673、管理游戏2023/1/867建筑练习，这是一项个人练习，包括一名被评价人员和两个测评中心的辅助人员。这项练习要求被评价人员使用木材建造一个很大的木头结构的建筑。在练习中，有两个“农场工人”A和B,帮助被评价人员一起来建造。这两个工人A和B是测评中心的人员，就象许多社会心理学实验中的假被试一样，他们按照预定的目的和安排行事。A表现出被动和懒惰的特征，如果没有明确的指定命令，他就什么事也不干。B则表现好斗的和鲁莽的特征.采用不现实的和不正确的建造方法。A和B以各种方式干扰、批评被评价人员的想法和建造方案。该练习的目的是考察个人的领导能力，更重要的是研究被评价人员的情绪稳定状况。来自实践的一些研究报告表明，几乎没有一个被评价人员能圆满地完成建筑任务，其中许多人变得易痛苦和心烦意乱，有些人宁愿自己单独工作而不愿使用或理睬助手，有些人则放弃了这个练习，还有一些人在这种环境下则想尽量努力工作，把任务完成得更好。2023/1/1068建筑练习，这是一项个人练习，包括一名被评价人员和两个测评中心4.角色扮演法角色扮演是一种情景模拟活动。角色扮演法既是要求被试者扮演一个特定的管理角色，观察被试者的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法，又是通过情景模拟，要求其扮演指定行为角色，并对行为表现进行评定和反馈，以此来帮助其发展和提高行为技能最有效的一种培训方法。

2023/1/10694.角色扮演法角色扮演是一种情景模拟活动。角色扮演法既是要求角色扮演法的优点

1、角色扮演是一项参与性的活动。作为受试者，可以充分调动其参与的积极性，为了获得较高的评价，受试者一定会充分表现自我，施展自己的才华。作为受训者都知道怎样扮演指定的角色，是明确的有目的的活动。在扮演培训过程中，受训者会抱有浓厚的兴趣，并带有娱乐性功能。

2023/1/1070角色扮演法的优点1、角色扮演是一项参与性的活动。作为受试者2、角色扮演具有高度的灵活性。从测评的角度看，角色扮演的形式和内容是丰富多样的，为了达到测评的目的，主试者可以根据需要设计测试主题，场景。在主试者的要求下，受试者的表现也是灵活的，主试者不会把受试者限制在有限的空间里，否则不利于受试者真正水平的发挥。从培训的角度看，实施者可以根据培训需要改变受训者的角色，与此同时，培训内容也可以做出适于角色的调整。在培训时间上没有任何特定的限制，视要求而决定长短。有关人际关际的培训，从培训设计上就已经消除了由于人际交互作用所产生的不利影响。2023/1/10712、角色扮演具有高度的灵活性。从测评的角度看，角色扮演的形式3、角色扮演是在模拟状态下进行的，因此受试者或受训者在做出决策行为时可以尽可能的按照自己的意愿出完成，也不必考虑在实际工作中决策失谈会带来工作绩效的下降或失败等问题它是一种可反馈的，反复行为。受试者或受训者只要充争地扮演好角色就行，没必要来自己的行为担心，因为这只是角色扮演行为，其产生的影响可以控制在一定的范围内，不会造成不良影响，也没必要在意他人对你的看法。4、角色扮演过程中，需要角色之间的配合、交流与沟通，因此可以增加角色之间的感情交流，培养人们的沟通，自我表达，相互认知等社会交往能力。尤其是同事之间一起接受培训进行角色扮演时，能够培养员工的集体荣誉和团队精神。2023/1/10723、角色扮演是在模拟状态下进行的，因此受试者或受训者在做出决5、角色扮演培训为受训者提供了广泛地获取多种工作生活经验，锻炼力的机会。这一角色扮演法的优点是就培训而言的，因为在培训过程中，通过角色扮演，受训者可以相互学习对方的优点，可以模拟现实的工作生活，从而获得实际工作经验，明白本身能力的不足之处，通过培训，使各方面能力得到提高。2023/1/10735、角色扮演培训为受训者提供了广泛地获取多种工作生活经验，锻角色扮演法的缺点1、如果没有精湛的设计能力，在设计上可能会出现简单化，表面化和虚假人工化等现象。这无疑会造成对培训效果的直接影响，使受训者得不到真正的角色锻炼能力提高的机会。同样的，在设计测评受试者角色扮演场景时，由于设计不合理，设计的场景与测评的内容不符，就会使受试者摸不着头脑，更谈不上测出受试者的能力水平来。2、有时受训者由于自身的特点不乐意接受角色扮演的培训形式，而又没有明确的拒绝，其结果是在培训中不能够充分的表现出他们自己。而另一种情况是受训者的参与意识不强，角色表现漫不经心。这些都会影响培训的效果。在测评的过程中，由于受试者参与意识不强，没有完全进入角色，就不能测出受试者的真实情况。

2023/1/1074角色扮演法的缺点1、如果没有精湛的设计能力，在设计上可能会出3、对某些人来说，在接受角色培训时，表现出刻板的模仿行为和模式化行为，而不是反映他们自身的特征。这样，他们的角色扮演就如同演戏一样。偏离了培训的基本内涵。在测评受试者角色扮演中，如果受试者也表现得剩板或行为模式化，测评就失去其意义。4、由于角色扮演时，大多数情况有第三者存在，这些人或是同时接受培训的人，或是评价者，或是参观者，自然的交互影响会产生于受训者和参观者之间，这里的影响是很微妙的，但绝不容忽视。5、有些角色扮演活动是以团队合作为宗旨的，在这种情况下可能会出现过度的突出个人的情况，这也是角色扮演中很难避免的，因为，一旦某个人表现太富于个性化，这就影响团队整体合作性。2023/1/10753、对某些人来说，在接受角色培训时，表现出刻板的模仿行为和模四、行为示范法行为示范法是指给受训者提供一个演示关键行为的模型，然后为他们提供实践这些关键行为的机会，这种培训方式即行为示范法。这种培训方法建立在社会学习理论的基础上，强调学习是通过两方面进行的：其一，观察示范者演示的行为；其二，看到示范者由于使用这些行为而受到强化。行为示范不太适合于事实信息的学习，仅适于学习某一种技能或行为。有研究资料表明，行为示范是传授人际关系和计算机技能的最有效的方法之一。

2023/1/1076四、行为示范法行为示范法是指给受训者提供一个演示关键行为的模行为示范法的形式

1．提供实践机会包括：(1)让受训者演练并思考关键行为。(2)将受训者置于必须使用关键行为的情景中(如角色扮演)。受训者可与另外一个人进行角色扮演练习，或者由三个人或更多的受训者组成小组来实践关键行为。有效的练习可以使受训者多次实践关键行为，并且由于小组的其他成员比较了解公司及工作性质，可以减少受训者的顾虑或对评估的恐惧。2023/1/1077行为示范法的形式1．提供实践机会2023/1/877实践练习还应包括向受训者提供反馈。反馈可以向受训者提供强化信息以表彰他们执行的正确行为，并且可以告诉他们如何改进自己的行为。例如，如果使用角色扮演，受训者可从其他参与者那里获得反馈，因为他们在没有扮演角色时可以充当观察员。还可以利用录像将实践过程录制下来然后再放给受训者看。这样可以客观地反映受训者的行为，并提供有用且详细的反馈。让受训者观看录像。可向他们展示自己模仿正确的行为，以及应如何改进自己的行为。2023/1/1078实践练习还应包括向受训者提供反馈。反馈可以向受训者提供强化信2．应用规划指让雇员做好准备在工作当中应用关键行为(换言之，就是促进培训成果转化)，行为示范就是通过应用规划过程来保证培训成果的转化。应用规划包括让每一个参与者准备一份书面材料。找出他可以应用关键行为的情景。有些培训干脆让受训者制定一份“合约”，承诺在工作中应用关键行为，培训者要跟踪观察受训者是否履行了合约。应用规划还可包括让受训者做好克服可能阻止他们应用关键行为的环境因素的准备。作为应用规划的一部分，受训者要与另一个参与者组成搭档，事先约定定期沟通的时间以讨论应用关键行为的成功经验与失败教训。2023/1/10792．应用规划2023/1/879行为示范法的实施要点

(1)提供一些对关键行为的解释与说明。(2)演示能清楚地展示关键行为，演示过程中的音乐和场景不会干扰受训者观看和理解关键行为。(3)示范者对受训者来说是可信的。(4)每种关键行为都放两遍，向受训者说明示范者采用的行为与关键行为之间的关系。(5)重新总结回顾一下所包括的关键行为。(6)提供正确使用关键行为和错误使用关键行为的两种模式。

2023/1/1080行为示范法的实施要点(1)提供一些对关键行为的解释与说明。行为示范法的评价

行为示范法培训是一种非常有效的培训方法。能够让参与者比较好地领会到参与的目的，为他们创造了一个实践的良好机会，有利于员工在培训中学到人际关系的交往能力和特殊的工作技能。2023/1/1081行为示范法的评价行为示范法培训是一种非常有效的培训方法。实践环节与课后练习1．根据你所选择企业，总结和分析其在职培训的情况。2．模拟一次培训演讲。3．常见的在职培训和脱产培训方式有哪些？各有什么优缺点？

2023/1/1082实践环节与课后练习1．根据你所选择企业，总结和分析其在职培训where、when、-why定语从句where、when、-why定语从句831.引导定语从句。2.代替先行词。3.在定语从句中担当一个成分。关系词的三个作用:确定关系代词的步骤1.先找先行词，2.看先行词指的是人还是物。3.看关系词在从句中充当的成分。1.引导定语从句。关系词的三个作用:确定关系代词的步骤84where、when、why引导的定语从句where、when、why引导的定语从句85最新where、when、-why定语从句教学讲义课件86最新where、when、-why定语从句教学讲义课件87最新where、when、-why定语从句教学讲义课件88Iwillneverforgetthetime.Weworkedonthefarmduringthattime.Iwillneverforgetthetimewhenweworkedonthefarm.duringwhich关系词when代替时间，相当于“介词+which”，

在从句中充当时间状语。Iwillneverforgetthetime.89Oct.1,1949isthedaywhen∕onwhich

thePRCwasfounded.Oct.1,1949istheday.The

PRCwasfoundedontheday.Oct.1,1949isthedaywhen∕on90对比：1、Doyourememberthedays

wespenttogether?Doyourememberthedays?Wespentthedaystogether.（作宾语）2、Doyourememberthedays

weworkedtogether?Doyourememberthedays?Weworkedduringthedaystogether?（作状语）解题关键：看引导词在从句中充当的成分：作主语或宾语用that/which；作状语用when。(that∕which)

when对比：(that∕which)when91Thisisthereason.Hewaslateforthereason.Thisisthereasonwhyhewaslate.forwhich关系词why代替reason(原因），相当于“for+which”，在从句中充当原因状语。Thisisthereason.Thisisthe92对比：1、Iknowthereason

hegaveyou.Iknowthereason.Hegaveyouthereason.（作宾语）2、Iknowthereason

youfailed.Iknowthereason.Youfailedforthereason.（作状语）解题关键：看引导词在从句中充当的成分：作主语或宾语用that/which；作状语用why。(that∕which)

why对比：(that∕which)why93关系副词的用法关系副词指代先行词是在从句中充当的成分when(=at/in/on/duringwhich)

where(=in/atwhich)why(=forwhich)

时间时间状语地点地点状语原因原因状语关系副词引导定语从句时，既引导定语从句，又在定语从句中充当状语。关系副词的用法关系副词指代先行词是在从句中充当的成分when943.Icanstillrememberthesitting-room___mymotherandIusedtositintheevening.A.whatB.whichC.thatD.where3.Icanstillrememberthesit954.Ishallneverforgetthoseyears___Ilivedinthecountrywiththefarmers,____hasagreateffectonmylife.A.that,whichB.when,whichC.which,thatD.when,who4.Ishallneverforgetthosey96第六章在职培训与脱产培训TrainingandDevelopment2023/1/1097第六章在职培训与脱产培训TrainingandDevel本章重点在职培训与脱产培训的概念与方法“行动学习”等在职培训新方法各种脱产培训的方法及效果2023/1/1098本章重点在职培训与脱产培训的概念与方法2023/1/816第一节常用的在职培训的方法所谓在职培训是指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。培训目标：开发员工潜力，规范员工行为，促使其岗位成才。培训对象：中、下层员工。培训内容：指导、规范日常工作，教育、激励下属员工。培训方式：工作现场的实地演练。培训时间：工作时间。2023/1/1099第一节常用的在职培训的方法所谓在职培训是指管理者在日常的在职培训法最早产生于美国，是管理者在日常工作中为开发下属能力而采用的一种训练方法。由于在职培训法是在日常工作中使用，具有很大的灵活性和实用性，因而得到了很快的发展。现在，人们普遍认为，在职培训是促使员工成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合得最好的训练方法。2023/1/10100在职培训法最早产生于美国，是管理者在日常工作中为开发下属能力一、师带徒师带徒又称学徒培训、“艺徒培训”（ApprenticeshipTraining）

，是指由用工单位招收学徒工，在师傅的直接教导下通过生产实践活动，学习并掌握生产技艺或业务技巧从而成为新技术工人或专业人员的一种培训方式。2023/1/10101一、师带徒师带徒又称学徒培训、“艺徒培训”（Apprent学徒培训是人力资源开发非常有效的形式，特别是技术工种的技能开发，它将学校培训和工作中培训两者的优点结合为一体，其效果更加突出，因而值得推广。一般在需要手工艺的工作上使用这种培训，如管道工、理发师、木匠、机械师和印刷工。在培训中，这些学徒身份的员工收入低于负责指导他们的师傅，培训期依据所需技艺的不同而变化。2023/1/10102学徒培训是人力资源开发非常有效的形式，特别是技术工种的技能开学徒培训不仅是我国的传统培训方式，在世界许多国家也都采用。如德国、法国、加拿大、新加坡等。各国对学徒培训都有不同的规定。我国各行业主管对本行业内各工种学徒期限、培训目标，培训形式及转正、定级考核办法都做出了规定。1990年，劳动部颁布了《工人考核条例》对学徒的期满考核、转正考核、换岗考核做出了更明确规定，并要求持证上岗。1996年劳动部会同国务院45个行业主管部门对原有技术标准进行修订，编制了《中华人民共和国工种分类目录》，目录对各工种的学徒期限作了具体的要求。随着企业改革的深入，传统的学徒培训逐步被新型的现代培训所替代，企业组织高新技能培训、名师带徒活动，为学徒培训制度注入了新的生命。2023/1/10103学徒培训不仅是我国的传统培训方式，在世界许多国家也都采用。如学徒培训的评价

学徒培训适用范围广，培训数量大，能利用己有的设备和技术，因此很多国家都有学徒培训制度。建国以来，我国有80%以上的新技术工人是通过学徒培训的方式培训出来的。学徒培训的缺点在于偏重技术操作方面的训练，而在理论学习上显得不足，从而限制了学习广度和深度。2023/1/10104学徒培训的评价学徒培训适用范围广，培训数量大，能利用己有的二、导师制导师制是一种教育制度，与学分制、班建制同为三大教育模式。导师制由来已久，早在十九世纪，牛津大学就实行了导师制，其最大特点是师生关系密切。导师不仅要指导他们的学习，还要指导他们的生活。近年来，国内各高校都在探索研究生教育以外的高等教育也能建立一种新型的教育教学制度——导师制，以更好地贯彻全员育人、全过程育人、全方位育人的现代教育理念，更好地适应素质教育的要求和人才培养目标的转变。这种制度要求在教师和学生之间建立一种“导学”关系，针对学生的个性差异，因材施教，指导学生的思想、学习与生活。2023/1/10105二、导师制导师制是一种教育制度，与学分制、班建制同为三大教育导师制从制度上规定教师具有育人的责任，使教师在从事教学科研以外，将对学生进行思想、学习、科研、心理等方面的教育和指导作为其工作的另一部分。要求全体教师关注学生从入学至毕业整个教育过程和学生的学习、工作、生活等各个教育环节，对学生的教育要有整体性和一贯性的观念，自始至终和任何环节都不放松对学生的教育和指导。2023/1/10106导师制从制度上规定教师具有育人的责任，使教师在从事教学科研以非正式的导师关系：指被指导者的职业发展有深刻的影响，更侧重于对价值观的培养与职业发展的指导，并且主要是指导者与被指导者之间的私人行为。自行选择，没有指定的目标，较少培训与资助。正式的导师关系：有一定的持续时间，既涉及培养别指导人的核心胜任力和动态的能力，也涉及对被指导者的职业生涯的指导，因此，正式的职业导师关系有清晰的指定目标、可量度的结果、正规的指导和固定沟通的时间。现代企业中实施的导师制一般都属于正式的导师制。2023/1/10107非正式的导师关系：指被指导者的职业发展有深刻的影响，更侧重于导师制实施的益处1、有利于领导力建设：通过对导师的培养，提升其领导力，作为公司后备干部的重要来源和参考，有利于领导力建设和发展。2、有利于企业文化建设：通过导师的辅导，能够更好的了解并理解公司的企业文化，促进员工认同并融入公司的企业文化。同时导师辅导本身就是一种开发的、分享的文化，这种文化有利于组织通过内部交流来提高效率。3、有利于员工胜任工作：一个人只有认同企业，认同企业的价值观，真正地融入到企业中，才会愿意为企业做更多的贡献。通过导师对企业文化的宣导和技能的辅导，对个人的关怀和职业生涯的设计，有利于提升员工的工作热情，更能胜任工作。2023/1/10108导师制实施的益处1、有利于领导力建设：通过对导师的培养，提升4、有利于知识资产转化：知识分为显性知识和隐性知识，显性知识是记录于一定物质载体上的知识，特点是易于发现和掌握；隐性知识是记录于人脑中的知识，特点是难于发掘和掌握。导师制中的分享交流机制可以将导师的相关隐性知识转化为显性知识，并通过这种转换为公司带来更多的无形资产。5、有利于企业人才的保留：美国著名的盖洛普公司在多年大量广泛调研基础上得出的以下三点相关结论，第一、员工加入的是公司，离开的是经理；第二、75%的员工辞职，是辞掉了他们的经理，而不是公司；第三、一个典型员工离职的原因中，多达85%的原因是有其直接主管控制的。而全员导师制的有效实施真正地让上级和下级成为职业生涯道路上的利益共同体，从而有利于企业人才的保留。2023/1/101094、有利于知识资产转化：知识分为显性知识和隐性知识，显性知识导师制实施需要注意的问题1、加强对导师的培养：很多企业实施导师制只是为了让新员工更快地提升技能，但在实施的过程中出现了很多问题，如导师的积极性不高、不知道如何进行辅导、因为工作忙没有时间进行辅导等，其原因一是导师没有进行辅导技巧的培训，二是从导师没有能从辅导工作中看到自己领导力提升这一好处。也就是说，如果导师只有输出，没有输入，必然会影响导师制的效果。

2023/1/10110导师制实施需要注意的问题1、加强对导师的培养：很多企业实施导2、建立导师各个系统：很多企业在实施导师制的时候感觉它是舶来品，很难在中国的企业落地生根，结果是做了很多表面文章，或者是效果不好而夭折。其原因是导师制作为一项人力资源解决方案不可能单独发挥作用，必须和其他模块协同，并借助于各个子系统，才能发挥最大的效用。2023/1/101112、建立导师各个系统：很多企业在实施导师制的时候感觉它是舶来导师制的分类1、新员工导师制：建立导师制的初衷是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。导师制发展到今天，导师的辅导范围已经从专业技术扩展到管理技巧甚至一些个人问题。2、骨干员工导师：随着公司的不断发展，新员工的导师基本上成为公司的骨干员工，在对骨干员工进行调查中发现，他们希望在工作中也有导师辅导他们。于是开始推行骨干员工导师制，由公司的中高层做骨干员工的导师。2023/1/10112导师制的分类1、新员工导师制：建立导师制的初衷是为了充分利用3、全员导师制：在新员工导师制和骨干员工导师制实施的过程中，导师制在职业生涯规划与发展中的作用越来越明显，作为被辅导者能够提升技能，而作为辅导者能够提升管理能力和领导力。因此开始推行全员导师制，使得辅导成为员工日常工作不可缺少的一部分，上级对下级的工作辅导成为一种责任和义务，并且和绩效、培训等相结合，形成职业生涯促进系统。2023/1/101133、全员导师制：在新员工导师制和骨干员工导师制实施的过程中，三、工作轮换工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工积累更多的工作经验。工作轮换有两种具体形式：形式一，受训者到不同部门考察工作但不会介入所考察部门的工作；形式二，受训者介入不同部门的工作。2023/1/10114三、工作轮换工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在组织的不同实行工作轮换的好处1.对员工进行工作轮换，能够很好地满足员工的内在需求：

在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，工作本身的趣味性由此产生；当员工面临一个新的工作岗位，员工就面临新岗位的挑战；工作轮换可以培养员工适应新环境的能力，对一般员工来说，可以增加员工对多种技能的掌握；而对于管理人员，能加强对企业工作的全面了解，提高对全局性问题的分析能力；在不同岗位上的轮换，可以增加员工的交流机会；当员工能胜任新的工作岗位，便可得到一种只有在工作任务完成时员工才会感到的满足。2023/1/10115实行工作轮换的好处1.对员工进行工作轮换，能够很好地满足员工2.工作轮换满足员工成长需要（1）满足员工的职业选择倾向从现代激励理论可知，员工的个性（价值观、动机、需求）是选择工作的一个重要因素，只有当工作与员工个人的个性相符时，员工才愿意在某一岗位长时间工作。但实际上，在我国许多人在进人大学选择专业和首次择业时，都没有考虑自己的职业倾向，也没有很好的人力资源测评的工具能够为人们提供一种较理想的服务。研究表明，有六种基本的“人格趋向”决定个人选择何种职业。这六种趋向分别位于一个正六边形的每一个角上，每一个角代表一种趋向，相近的角具有一定的相容性，相对的角所代表的相容性就很小。实行工作轮换，能使员工依据自己的人格趋向找到合适的工作，只有这样，才能使员工在恰当的工作岗位上施展自己的能力与才华，才能激发出员工的潜力和积极性。2023/1/101162.工作轮换满足员工成长需要2023/1/834（2）满足职业生涯发展的需要按照现代人力资源理论，一个人的职业生涯可以分为职业探索阶段（参加工作起到25岁左右）、职业建立阶段（25岁一35岁）、职业中期阶段（35岁一50岁）、职业后期阶段（50岁一退休）。在每一个阶段，人们的性格特征、经验、技术以及对自身工作的认识都是不一样的，因此，根据职业生涯发展的不同阶段，实行相应的工作轮换制度，可以满足员工职业成长的需要。2023/1/10117（2）满足职业生涯发展的需要2023/1/8353.工作轮换促进组织发展工作轮换是一项成本较低的组织内部调整和变动，既能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又不会带来太大的组织破坏，使组织重组后更具效率。（1）激发组织的活力美国学者卡兹（Katz）认为，一个组织有组织寿命，组织的发展存在就象组织寿命曲线。他认为：一个组织在1年半期间内，虽然工作充满了新鲜感，但由于员工需要熟悉组织的工作环境和工作气氛，尚难敞开心扉应付自如，难以达到较高的工作效率；在1年半至5年的期间里，信息交流水平最高，组织的工作成果数量最多；当组织寿命超过5年后，员工对于工作已经非常熟悉，工作的挑战性明显下降，工作本身已经不能激励员工。组织也因沟通减少，反应迟钝而老化，会出现疲钝倾向。因此。适时的工作轮换，带动企业内部的人员流动，可以更新组织的寿命，激发组织的活力。2023/1/101183.工作轮换促进组织发展2023/1/836（2）储备多样化人才面对多变复杂的经营环境，企业的组织结构的柔性特征需要增强，这要求职工具有较强的适应能力，以便当企业经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实施人力资源转移。显然只掌握单项技能的员工不能适应这种变化，于是企业的人才储备就显得尤为重要。人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。2023/1/10119（2）储备多样化人才2023/1/837（3）增强部门间协作工作轮换有助于打破部门之间的界限，增进企业或团队内部的沟通与交流。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过工作轮换将有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。其次，适时的工作轮换，可以健全内部控制制度，防止腐败。通过工作轮换，可以避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。另外，长期坚持工作轮换制度，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。2023/1/10120（3）增强部门间协作2023/1/838从长远看，工作轮换能更有效激发员工的工作热情，提高员工的工作生活质量；能为员工的职业成长提供另一种思路；也能为企业适应外界环境的多变性做好准备。但是同时，实施工作轮换制度时也应注意一些问题：如工作轮换的流程设计，完备的绩效考核体系等是实施工作轮换制的必备条件。另外，工作轮换需要增加培训成本，临时导致生产率的下降等问题也可能会发生，因此在实施工作轮换制时应着眼于企业长期的利益，根据各企业的实际情况相机而动。2023/1/10121从长远看，工作轮换能更有效激发员工的工作热情，提高员工的工作四、教练教练（Coaching）源于体