上海大学供应链管理

现代物流管理上海大学徐勇谋第七章供应链管理基础第一节供应链的基本概念1、供应链概念供应链(SupplyChain)定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供货商、零售商等组成的网络。清洁用品的供应链：TimberIndustry

P&GorOtherManufacturerWal-MartorThird-partDCWal-MartStoreCustomerWantsDetergentandGoestoWal-MartPlasticProducerTennecoPackagingChemicalManufacturer(e.g.,oilcompany)ChemicalManufacturer(e.g.,oilcompany)PaperManufacturer更具体的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。简单的网状结构：供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商批发商批发商批发商批发商零售商零售商零售商零售商顾客顾客顾客顾客2、供应链管理的特征供应链主要具有以下特征：（1）

复杂性。（2）

动态性。（3）

面向用户需求。(4)交叉性。3、供应链管理的内容（1）

供应链管理的目的供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力，其首要的压倒一切的目标是提高顾客的满意程度（2）供应链管理的好处节约交易成本：降低存货水平：降低采购成本，促进供货商管理:减少循环周期：收入和利润增加：（3）供应链管理的三个主要流程计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。（5）供应链管理的两种模式“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端；“拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。供应商制造商分销商零售商顾客客“推式””的供应应链管理理模式：：供应商制造商分销商零售商顾客“拉式”的的供应链管管理模式：：“推动式””管理与““拉动式””管理的区区别“推动式””管理是指企业以以企业资源源计划（ERP）为为核心的管管理，它要要求企业按按计划来配配置资源。。制造商领导导“推动””式供应链链，要求高高度多样化化，庞大的的备用存货货，几乎未未一体化。。“拉动式””管理是指根据市市场需求决决定生产什什么、何时时生产、生生产多少。。顾客领导““拉动”式式需求链，，数据快速速发展，低低存货，迅迅速反应，，高度一体体化。，（6）供应应链管理（（SCM））与企业资资源计划（（ERP））的区别SCM能够够同步地考考虑需求、、能力、物物料等约束束环节，在在这一点上上，它是区区别于MRP以及DRP的。。相对于ERP的软件件包而言，，SCM软软件还有其其它一些专专长，例如如把整条供供应链图形形化管理，，使得在有有些时候，，问题的成成在一目了了然。4、供应链链管理的发发展（1）传统统管理模式式与企业信信息管理系系统的改进进管理模式是是一种系统统化的指导导与控制方方法，它把把企业中的的人、财、、物和信息息等资源，，高质量、、低成本、、快速及时时地转换为为市场所需需要的产品品和服务。。（2）基于于信息技术术与电子商商务的供应应链管理的的发展○企业资源源规划系统统阶段―――企业内部部部门之间间交易数据据的处理○专门化的的供应链解解决方案―――企业内内部供应链链过程实施施○企业之间间供应链的的执行应用用系统○电子供应应链管理○供应链管管理的发展展趋势―――基于协作作商务的供供应链管理理○电子供应应链管理（1）电子子供应链管管理发展的的结构条件件需要三个方方面结构的的支撑：第一个方面面是电子商商务，（BtoB）、（BtoC）两种种类型，电电子商务在在企业主要要表现为建建立电子的的门店，介介绍并销售售产品，发发布新闻和和采购信息息。第二个方面面是电子企企业。电子子企业是内内外部都实实现电子化化交易的新新企业。第三个方面面是电子经经济，电子子经济就是是在虚拟的的电子市场场可以进行行实际的商商业行为、、创造并交交换价值、、发生交易易、并且是是一对一关关系已经成成熟。（2）电子子从应链管管理的3E系统要实现电子子供应链管管理必须具具备三个E系统：第一个是企企业信息管管理平台（（EIP）），它是建建立在企业业协同商务务概念上的的企业应用用软件。第二个E是是企业资源源计划系统统（ERP），关于于ERP有有各种各样样的定义，，但从供应应链的角度度看，ERP的本质质就是企业业内部的供供应链管理理。第三个系统统是电子供供应链管理理系统（ESCM））。ESCM集中协协调不同企企业的关键键数据。包包括：订货货、预测、、库存状态态、缺货状状况、生产产计划、运运输安排、、在途物资资、销售分分析、资金金结算等数数据。在ESCM这个交换换平台上面面，有供货货商的关系系管理系统统（SRM）、高级级生产计划划编排系统统（APS），仓储储管理系统统（WMS）、运输输管理系统统（FMS）、销售售管理系统统（SOM）○供应链管管理的发展展趋势―――基于协作作商务的供供应链管理理在错综复杂杂的商业活活动中，其其实存在着着一条非常常清晰的““价值链””，该价值值链包括五五种基本业业务活动，，分别是““设计”、、“采购””、“计划划”、“销销售”与““服务”。。通过交易易伙伴间互互动式的协协作，整条条“价值链链”业务流流程的效率率将会得到到明显的提提高。协作商务解解决方案是是一种基于于三条原则则上的业务务哲学：连通性：连锁供应的的所有成员员都必须同同其他成员员合作。反应迅速：公司必须须对外界变变化作出迅迅速反应，，例如对客客户的要求求和电子商商务的压力力等等。收益：一个公司使使用最新科科技的终极极目的当然然是为了增增加收益。。iCCS可可以有以下下几个子方方案：○iDesign设设计及开发发解决方案案○iProcurement电子采购购解决方案案○iMarketplace电子交易易市场解决决方案○iProfit企企划及利润润管理解决决方案○iChannel营销渠道道管理解决决方案○iRetail零零售管理解解决方案○iSales销售售流程自动动化管理方方案○iSupport客户服务务解决方案案第二节供供应链合合作关系一、供应链链合作关系系的形成及及制约因素素1、供应链链合作关系系的含义供应链合作作关系(SupplyChainPartnership,SCP)，是指指供应商－－制造商(supplier-manufacturer)关系系或制造商商－经销商商（manufacturer-seller）关系，，是他们之之间在一定定的时期内内的共享信信息、共担担风险、共共同获利的的协议关系系。供应链合作作关系与传传统供应商商关系的区区别传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商3、供应链链合作关系系的制约因因素良好的供应应链合作关关系首先必必须得到最最高管理层层的支持和和协商，并并且企业之之间要保持持良好的沟沟通，建立立相互信任任的关系。。在供应商评评价和选择择阶段，必必须增加与与主要供应应商和用户户的联系，，增加相互互之间的了了解（对产产品、工艺艺、组织、、企业文化化等），相相互之间保保持一定的的一致性。。到了供应链链战略合作作关系建立立的实质阶阶段，需要要进行期望望和需求分分析，相互互之间需要要紧密合作作，加强信信息共享相相互进行技技术交流和和提供设计计支持。在实施阶段段，相互之之间的信任任最为重要要，良好愿愿望、柔性性、解决矛矛盾冲突的的技能、业业绩评价（（评估）、、有效的技技术方法和和资源支持持等都很重重要。4、我国供供应链合作作关系的现现状与对策策(1）现状状物流范围狭狭小资金流极不不畅通信息流管理理刚刚起步步新产品的开开发缺乏合合作风险分担与与利益共享享意识不够够有关法律法法规尚待完完善信息不充分分企业内部管管理水平低低下（2）应采采取的对策策加强对代理理人的激励励重视对代理理人的监督督提高企业内内部的管理理水平提高企业的的信息化水水平积极培育经经理人市场场完善有关的的法律法规规的制定与与执行机制制二、供应链链合作伙伴伴的选择1、供应链链合作伙伴伴选择的标标准兼容性能力（3）投入入（1）兼容容性兼容性的考考虑原则如如下：公司在规模模与能力上上的兼容性性现存的联盟盟网络通过以往合合作的记录录测试兼容容性从公司战略略上测试兼兼容性从公司文化化上测试从公司的组组织管理和和实践上测测试兼容性性从生产上测测试兼容性性从市场销售售和分配上上测试兼容容性从财务上调调试兼容性性从安全、健健康与环境境策略方面面测试兼容容性（2）能力力潜在合作伙伙伴的能力力是另一个个非常重要要的因素。。合作者必必须有能与与你合作，，合作才有有价值。（3）投入入合作关系的的业务是否否属于合作作对方的核核心产品范范围或核心心业务范围围确定合作伙伙伴退出合合作关系的的难度2、供应链链合作伙伴伴的选择的的原则见教材3、供应链链合作伙伴伴综合评价价、选择的的基本步骤骤步骤1：分分析市场竞竞争环境（（需求、必必要性）步骤2：确确立合作伙伙伴选择目目标步骤3：制制定合作伙伙伴评价标标准步骤4：成成立评价小小组步骤5：合合作伙伴参参与步骤6：评评价合作的的伙伴步骤7：实实施供应链链合作关系系第三节供供应应链管理绩绩效评估一、物流成成本管理1、物流成成本冰山理理论盈亏计算书书中的“销销售费和一一般管理费费”，栏中中记载的外外付运费和和“外付保保管费”的的现金金额额，不过是是冰山之一一角。2、物流成成本削减的的乘法效应应物流成本下下降收收益（成本下降降额）物流成本下下降销销售额上升升，其效益是巨大大的，即具具有物流成成本削减的的乘法效应3、物流成成本管理存存在的问题题物流成本计计算方法存存在的问题题（1）没有有切实掌握握物流成本本（2）在企企业内部对对于物流成成本不甚了了解（3）企业业内部计算算物流成本本的标准时时常改变（4）物流流成本中，，混有物流流部门根本本无法控制制的成本。。（5）企业业不同，物物流成本的的计算标准准也不同。。计算物流成成本的目的的也存在以以下问题（1）计算算物流成本本的目的不不明确。（2）计算算物流成本本的目的，，只是单纯纯地想了解解物流费用用。（3）物流流负责部门门花费很大大精力计算算物流成本本，但也只只是计算一一下物流成成本多少而而已。（4）物流流成本管理理，还没有有超出财务务会计的范范围。4、降低物物流成本方方面存在的的问题（1）计算算物流成本本的目的，，只是为减减低成本。。（2）物流流部门向高高层管理人人员报告的的物流成本本，只不过过是“冰山山一角”。。（3）各个个企业计算算物流成本本的范围本本不相同，，可是有的的企业却偏偏偏要做对对比。（4）把降降低物流成成本的工作作完全委之之他人。（5）降低低物流成本本的问题只只是靠物流流部门去解解决，而没没有与生产产和销售部部门共同研研究解决。。（6）没有有注意到机机构之间的的壁垒。（7）没有有建立起多多批次、小小批量物流流系统，只只是企图在在过去物流流系统的基基础上，降降低物流成成本。（8）还没没有正规的的负责物流流会计的专专门人员和和机构。5、物流成成本上升已已成为在企企业经营上上必须解决决的重大课课题。6、计算物物流成本的的目的（1）以时时序观点来来看为了正正确地观察察成本的变变化情况或或与其它公公司、其它它行业进行行比较。（2）为了了制订物流流活动计划划，为了进进行调控或或评估。（3）为了了更好地进进行物流管管理，向高高层管理干干部提供物物流情况，，在公司内内部提供员员工对物流流重要性的的认识。（4）为了了指出应由由销售或生生产部门负负责的不合合理的物流流活动。（5）为了了了解并评评估物流部部门对企业业效益的贡贡献程序。。（6）使用用物流成本本建立物流流变化或改改善物流状状况的模型型。7、物流成成本核算的的方式按支付形态态计算物流流成本按功能计算算物流成本本按适用对象象计算物流流成本二、物流业业务绩效评评估指标确确立（（1）物流流工作成果果指标指标种类指标细分货物流转额货物购进额\货物销售额原材料供应指标原材料供应量\供应计划完成率\供应增长率货物购进指标货物购进量货物销售指标销售额\纯销售额\计划完成率\增长率（2）物流流工作消耗耗指标物流周转费费物流费用率率物流费用水水平降低率率（3）物流流工作效率率指标物流工作效率指标制造商批发商零售商每位员工发送的单位每位员工的订货盘与以往的标准对比目标计划生产率指数各行业使用用某项指标标的百分比比（％）（4）物流流工作质量量指标物流目标质质量指标表表服务水平指指标、交货货水平指标标、缺货率率、满足程度指指标、交货货期质量指指标、商品品完好率指指标、缺损损率、货损损货差赔偿偿费率、物物流吨费用用指标；储存工作质质量指标表表仓库吞吐能能力实现率率、仓容利利用率、仓仓库面积利利用率、储储存商品面面积利用率率、商品完完好率、库库存商品缺缺损率、商商品收发正正确率、储储存吨成本本三、供应链链绩效评价价表特点及及原则1、现行的的企业绩效效评价指标标的特点现行企业绩绩效评价指指标的数据据来源于财财务结果，，在时间上上略为滞后后，不能反反映供应链链动态运营营情况。现行企业绩绩效评价主主要评价企企业职能部部门工作完完成情况，，不能对企企业业务流流程进行评评价，更不不能科学、、客观地评评价整个供供应链的运运营情况。。现行企业绩绩效评价指指标不能对对供应链的的业务流程程进行实时时评价和分分析，而是是侧重于事事后分析。。2、供应链链绩效评价价指标的特特点根据供应链链管理运行行机制的基基本特征和和目标，供供应链绩效效评价指标标应该能够够恰当地反反映供应链链接整体运运营状况以以及上下节节点企业之之间的运营营关系，而而不是孤独独地评价某某一供应商商的运营情情况。3、供应链链绩效评价价应遵循的的原则应突出重点点，要对关关键绩效指指标进行重重点分析。。应采用能反反映供应链链业务流程程的绩效指指标体系。。评价指标要要能反映整整个供应链链的运营情情况在衡量供应应链绩效时时，要采用用能反映供供应商、制制造商及用用户之间关关系的绩效效评价指标标，把评价价的对象扩扩大到供应应链上的相相关企业。。4、供应链链绩效评价价指标的作作用（1）用于于对整个供供应链的运运行效果做做出评价。。（2）用于于对供应链链上各个成成员企业做做出评价。。（3）用于于对供应链链内企业与与企业之间间的合作关关系做出评评价。（4）除对对供应链企企业运作绩绩效的评价价外，这些些指标还可可起到对企企业的激励励的作用，，包括核心心企业对非非核心企业业的鼓励，，也包括供供应商、制制造商和销销售商之间间的相互激激励。供应链的绩绩效评价一一般从三个个方面考虑虑：1.内部绩绩效度量主主要是对供供应链上的的企业内部部绩效进行行评价。（指标有：：成本、客客户服务、、生产率、、良好的管管理、质量量等）2.外部绩绩效度量主主要是对供供应链上的的企业之间间运行状况况的评价。。（指标有：：用户满意意度、最佳佳实施基准准等）3.综合供供应链绩效效的度量主主要从用户户满意度、、时间、成成本、资产产等几个方方面展开。。（2）平均均产销绝对对偏差指标标该指标反映映了在一定定时间内供供应链总体体库存水平平。平均产销绝绝对偏差指指标供应链库存存库存费用（3）产需需率指标产需率是指指在一定时时间内，节节点企业已已生产的产产品数量与与其上层节节点企业（（或用户））对该产品品的需求量量的比值。。供应链节点点企业产需需率供应链核心心企业产需需率（4）供应链链产品出产产（或投产产）循环期期（CycleTime））或节拍指