ER的计划与控制培训课件

3ERP的计划与控制3.1制造业的生产类型与生产计划方式3.2ERP的时间概念与计划层次3.3经营规划3.4销售、运作规划与生产规划3.5主生产计划MPS(MasterProductionSchedule)3.6物料需求计划MRP3.7车间作业控制SFC(ShopFloorControl)3.1制造业生产类型和计划方式制造业的生产类型制造业的生产计划方式产品结构生产过程和生产计划方式之间的关系产品生命周期和生产计划方式之间的关系生产经营运作三要素操作数据计划活动执行活动概括地说，控制企业生产经营系统的全过程即是掌握准确的数据，制订有效的计划，正确地执行计划并利用反馈信息不断地解决出现的问题，使有效的计划付诸实现。“计划—执行—度量—校正”制造业生产类型流程型—如化工、制药离散型车间任务型—如机械制造每项生产任务只要求企业的部分资源将功能类似的设备按空间和行政管理的不同划分成生产组织工艺路线灵活库存管理复杂重复生产—如电视机装配加工能力和工装设备专门设定工艺路线固定生产加工时间短，排队等待时间短，在制品少产品结构形式制造业生产计划环境四种不同的生产计划环境面向订单设计（Engineer-to-order,ETO）接受客户订单后进行客户需求定义和设计产品交货提前期=设计时间+物料采购时间+生产时间面向订单生产（Manufacturing-to-order,MTO）产品设计完成，根据订单采购物料生产交货提前期=物料采购时间+生产时间面向订单装配（Assemble-to-order,ATO）用库存的通用零部件装配满足客户订单需求，交货提前期仅为装配时间，较短面向库存生产（Manufacturing-to-stock,MTS）未收订单之前开始生产，交货期最短，销售量也很大生产过程和生产计划方式设计采购制造装配发运生产过程和生产计划方式ETOMTOATOMTS设计采购制造装配发运生产能力生产过程和生产计划方式ETOMTOATOMTS设计采购制造装配发运生产能力库存生产能力ETOMTOATOMTS设计采购制造装配发运生产能力库存生产能力库存生产能力生产过程和生产计划方式ETOMTOATOMTS设计采购制造装配发运生产能力库存生产能力库存生产能力库存生产能力生产过过程和和生产产计划划方式式产品生生命周周期与与生产产计划划方式式产品投投入期期—面面向订订单设设计或或面向向订单单生产产生产部部门：：生产产产品品的最最佳方方法和和工艺艺市场部部门：：让产产品打打入市市场设计部部门：：产品品规格格产品增增长期期—面面向订订单装装配生产部部门：：扩大大生产产能力力，对对客户户订单单及时时作出出反映映市场部部门：：加强强竞争争，扩扩大市市场占占有率率设计部部门：：改进进产品品性能能产品成成熟期期—随随时可可以把把产品品发送送给用用户，，面向向库存存生产产生产部部门：：降低低成本本，缩缩短生生产时时间市场部部门：：通过过调价价保持持市场场占有有率设计部部门：：降低低产品品消耗耗产品衰衰退期期—面面向订订单生生产生产部部门：：给少少量的的产品品合理理分配配生产产资源源市场部部门：：确定定淘汰汰这种种产品品的时时间与与方式式设计部部门：：为旧旧产品品提供供服务务及开开发新新产品品产品生生命周周期与与生产产计划划方式式MTSATOMTOETO开发产品生生命周周期与与生产产计划划方式式MTSATOMTOETO开发期期增长期期产品生生命周周期与与生产产计划划方式式MTSATOMTOETO开发期期成成熟熟期增长期期产品生生命周周期与与生产产计划划方式式MTSATOMTOETO开发期期成成熟期期增长期期衰衰退期期3.2ERP的的时间间概念念与计计划层层次时间概概念手工管管理：：日程程计划划、月月度计计划、、季度度计划划、年年度计计划ERP：滚滚动计计划，，时间间是连连续的的、延延绵不不断的的。例例12月31日日与1月2日同同1月月2日日与1月3日之之间的的关系系相同同，只只相差差1个个计划划日（（1月月1日日为休休日））ERP的3项时时间要要素计划期期：在在计划划管理理中说说明计计划的的跨度度。时段：：年、、季、、月、、旬、、周、、日等等时间间跨度度。时区与与时界界3.2ERP的的时间间概念念与计计划层层次ERP的计计划层层次经营规规划销售与与运作作规划划（生生产规规划））主生产产计划划物料需需求计计划车间作作业控控制每一计计划层层次应应解决决的基基本问问题生产什什么、、生产产多少少、什什么时时候生生产？？需要多多少能能力和和资源源？有无矛矛盾？？如何何协调调？时区与与时界界3.3经经营营规划划企业长长远计计划，，属于于战略略层次次的计计划，，它确确定企企业的的经营营目标标和策策略，，为企企业的的长远远发展展作出出规划划。主主要内内容包包括以以下4点：：产品的的开发发方向向与市市场定定位、、预期期的市市场占占有率率营业额额、销销售收收入与与利润润、资资金周周转次次数、、销售售利润润和资资金利利润长远能能力规规划、、技改改、企企业扩扩建与与基建建规划划员工队队伍培培训及及职工工队伍伍建设设计划划经营规规划是是企业业的总总体目目标，，通常常用货货币来来表达达，是是制定定其它它层次次计划划的依依据，，由企企业高高层领领导主主持制制定。。3.4销销售、、运作作规划划与生生产规规划概述销售运运作规规划：：从销销售的的角度度体现现企业业的经经营规规划而而制定定的产产品系系列生生产大大纲生产规规划：：从生生产的的角度度体现现企业业经营营规划划而制制订的的产品品系列列生产产，确确定各各产品品类在在全部部产品品中各各自占占的比比例作用把经营营规划划中用用货币币表达达的目目标转转换为为用产产品系系列的的产量量来表表达制定一一个均均衡的的月产产率，，以便便均衡衡地利利用资资源，，保持持稳定定生产产控制拖拖欠量量或库库存量量作为编编制主主生产产计划划的依依据生产规规划的的编制制实例例–––––面面向库库存的的生产产(MTS)资源需需求计计划––确确定生生产规规划的的资源源需求求例：产品为为自行行车类类，计计划展展望期期1年年，按按月分分时段段。期期末库库存目目标为为100辆辆，当当期库库存为为500辆辆，拖拖欠订订单数数量为为300辆辆，年年预测测销售售量为为1200辆。。按月月平平均均分分布布年年预预测测销销售售量量每每月月=1200/12=100辆辆计算算期期初初库库存存期期初初库库存存=当当前前库库存存-拖拖期期定定单单=500-300=200辆辆计算算库库存存水水平平的的改改变变库库存存变变化化=目目标标库库存存-期期初初库库存存=100-200=-100辆辆计算算生生产产需需求求总总产产量量=预预测测销销售售量量+库库存存变变化化=1200+(-100)=1100辆辆把总总生生产产需需求求与与库库存存改改变变计计划划分分布布在在展展望望期期的的每每一一时时段段上上，，如如下下表表所所示示。。资源源需需求求计计划划资源源清清单单资源源：：由由关关键键工工作作中中心心工工时时、、关关键键原原材材料料与与资资金金等等组组成成的的关关键键资资源源资源源清清单单：：生生产产单单位位产产品品类类所所必必需需的的关关键键资资源源的的记记录录资源源清清单单按计计划划生生产产量量计计算算资资源源需需求求协调调可可用用资资源源与与资资源源需需求求物料料短短缺缺劳动动力力短短缺缺机器器短短缺缺3.5主主生生产产计计划划MPS主生生产产计计划划的的概概念念根据据客客户户合合同同和和预预测测，，把把生生产产规规划划中中的的产产品品系系列列具具体体化化，，确确定定出出厂厂产产品品的的生生产产率率。。英英文文名名称称为为MasterProductionSchedule，，简简称称MPS。。MPS是是MRP与与CRP运运行行的的主主要要依依据据。。MPS是是关于““将要生生产什么么”的一一种描述述，起着着承上启启下，从从宏观计计划走向向微观计计划过渡渡的作用用。MPS是是联系市市场、主主机厂或或配套厂厂及销售售网点与与生产制制造的桥桥梁。MPS与与MRP中的几几个概念念MPS横横式报表表及其运运算逻辑辑MPS的的横式报报表：说明需需求与供供给及其其库存量量的计算算过程。。MPS横横式报表表运算逻辑辑与计计算示例例MPS竖竖式报表表–––––对照照显示供供给与需需求供给：生生产订单单、采购购订单的的下达状状况需求：任任务来源源3.5主主生产产计划MPS⑸粗能能力计划划对主生产产计划涉涉及的关关键工作作中心的的生产能能力进行行估算产品资源源清单：：每种产产品的数数量及各各月占用用关键工工作中心心的负荷荷小时数数。关键工作作中心的的偏置天数数：确定负负荷出现现的时段段关键工作作中心负负荷–––能力报报表：能力直方方图平衡粗能能力计划划产品资源源清单3.6物物料需需求计划划MRP⑴物料料需求计计划的对对象与运运行结果果主生产MPS的的对象为为独立需需求项目目，数量量少、关关系简单单、计算算工作量量少；而而物料需需求计划划MRP的对象象为相关关需求项项目，数数量多、、层次关关系复杂杂，计算算工作量量大MRP的的运行结结果应提提出每一一个加工工工件和和采购件件的建议议计划–说明明每种物物料的需需求量–说明明每一个个加工件件的开始始日期(计划投投入期)和完成成日期(计划产产出期)–说明明每一个个采购件件的订货货日期和和入库日日期⑵MRP的运运算与报报表———示例产品BOMMRP的的报表MRP的的计算方方法3.6物物料需需求计划划MRP⑶能力力需求计计划CRP能力需求求计划CRP：：CapacityRequirementsPlanningCRP逻辑流程程图工艺路线线文件与与生产定定单分解解汇总工作作中心负负荷能力平衡衡-调整整能力调整劳动动力：增增加工人人或下岗岗培训安排加班班重新安排排工艺路路线-调整整负荷重叠作业业分批生产产减少准备备提前期期调整订单单3.7车车间作作业控制制SFC⑴车间作业业控制SFC：ShopFloorControl⑵车间间作业控控制的意意义控制生产产作业在在执行中中不偏离离MPS／MRP计划划纠正偏差差，反馈馈信息给给计划层层报告生产产作业的的执行结结果⑶车间间作业控控制的内内容控制加工工单的下下达控制加工工件在工工作中心心的工序序优先级级控制投入入／产出出的工作作量，保保持物流流稳定；；同时控控制排队队时间、、提前期期和在制制品库存存控制加工工成本，，结清生生产订单单，完成成库存事事务处理理⑷车间间作业控控制的处理逻辑辑⑸车间间作业控控制的输出报表表加工单––––––面向加加工件说说明物料料需求计计划的文文件派工单––––––面向工工作中心心说明加加工优先先级的文文件3.7车车间作作业控制制SFC⑹工序优先先级的确确定紧迫系数数CR最小单个个工序平平均时差差LSOP最早订单单完成日日期⑺压缩缩生产周周期的措措施平行顺序序作业加工单分分批压缩排队队时间、、等待时时间和传传递时间间替代工序序或改变变工艺其他：加加班、调调配人力力CR=负负值已已经超超期CR=1剩余余时间刚刚好CR>1剩余余时间富富裕CR<1剩余余时间不不足LSOP越小，，优先级级越高主要考虑虑三方面面因素：：1订单单完成的的日期；；2剩余余时间3剩余余的工序序数3.7车车间作作业控制制SFC⑻投入入/产出出控制投入/产产出控制制一种逐日日分析的的，控制制能力计计划执行行，衡量量能力执执行情况况的方法法。据此此可以计计划和控控制排队队时间和和提前期期。投入/产产出报表：对每一一个工作作中心制制订的报报表。投入/产产出分析析通过对比比计划与与实际的的投入产产出，分分析能力力计划存在的问问题分析物料料流动和和排队状状况时段末的的排队时时间=时时段初的的排队时时间产出量+投入量量结论：要要减少排排队时间间，必须须使产出出量大于于投入量量投入超出出工作中中心能力力的工作作量会增增大排队队时间延长提前前期，过过早下达达过多的的订单将将增大排排队时间间分析上道道工序的的工作中中心能力力Ia<Ip：可能是是上道工工序能力力不足，，不能按按计划提提供下道道工序的的投入量量。投入/产产出报表表时段（日）当期12345计划投入Ip实际投入Ia累计偏差1615-11613-41617-31616-31615-4计划产出Op实际产出Oa累计偏差1615-11615-21616-21615-31616-3计划排队实际排队3636363634363535363535工作中心心：8531名名称称：车车床床

能力力：16小时/日允允许许偏差：：3小时时（单位：：小时））工作中心心真实可可用能力力来自派工工单的任任务工作中心心可用能能力产出出处理工序序完成事事务得到到信息投入/产产出分析析对比结果说明问题Ip>Ia加工件推迟到达Ip=Ia加工件按计划到达Ip<Ia加工件提前到达Ia>Oa在制品增加Ia=Oa在制品维持不变Ia<Oa在制品减少Op>Oa工作中心落后计划Op=Oa工作中心按计划Op<Oa工作中心超前计划派工单示示例工作中心心：8513名称称：车床床日期期：自97／05／04至97／／05／／31加工单示示例定单单号号：970215物料料号号：1100需用数量量：100件计划日期期：970630物料名称称：C需用日期期：970901计划划员员：C2平行顺序序作业与与顺序作作业的对对比Q=排队队时间S=准备备时间R=加工工时间M=传送送时间加工单分分解在有多台台工作中中心可以以完成同同样工序序的前提提下，可可以将一一张加工工单的物物料分成成几批，，由几张张加工单单同时完完成，通通过减少少每一张张加工单单的批量量，来压压缩生产产周期。。[例二]：同例例一数据据，将加加工单分分成2批批加工。。显然：Q1=50，，若仅考考虑加工工时间，，则有：：加工单分分批可以以压缩生生产周期期，但要要增加准准备时间间。车间作业业控制的的处理逻逻辑CRP逻逻辑流程程图生产什么么？何时时生产？？工作中中心？？需用用负荷荷？工作中中心可可用能能力？？负荷平平衡？？生产定定单代代号：：18447物料代码：80021数量：：500需求日日期：：412下达日日期：：395工作中中心编编号：：2工工作作中心心描述述：车车床劳动能能力：：180小小时/时段段设备能能力：：200小小时/时段段汇总工工作中中心负负荷工艺路路线文文件与与生产产定单单分解解产品结结构图图MRP报表表MRP的计计算方方法MRP的处处理逻逻辑-物料处处理的的先后后顺序序：先先计算算上层层物料料的需需求，，依次次计算算下层层物料料的需需求。。-每每一物物料的的计算算项目目与MPS计算算类似似，计计算顺顺序为为先计计算最最近时时段的的项目目，逐逐步向向未来来时段段延伸伸。MRP每一一种物物料各各项目目的计计算逻逻辑①毛需求求：父项项物料料的计计划投投入时时段是是子项项物料料的毛毛需求求时段段②净净需求求i＝毛需需求i＋安全全库存存－预预计库库存量量i-1－计划划接收收量i③净净需求求i≤0，，转⑥⑥，，否则则转④④④计计划产产出量量i=min｛≥≥净需需求i｝∈批量与与批量量增量量准则则⑤确确定计计划投投入量量与投投入期期计划投投入量量＝计计划产产出量量/成成品率率＝计计划产产出量量/(1-损耗耗率)⑥计计算预预计库库存量量预计库库存量量i＝预计计库存存量i-1＋计划划接收收量i＋计划划产出出量i－毛需需求i⑦i=i+1重重复②②~⑥⑥步，，到整整个计计划展展望期期的所所有时时段算算完为为止。。MRP报表表计算算举例例关键工工作中中心的的偏置置天数数物料使使用关关键工工作中中心的的日期期同最最终产产品完完工日日期之之间的的时间间间隔隔关键工工作中中心负负荷––能力报报表：：能力力直方方图小时04080120160200240280320360400440可用能力工作中心：1630数控车床时段代码：M计划日期：2003/01/01车间：16机加工班次：2每日能力：15小时日期1/03

2/03

3/03

4/03

5/03

6/03

7/03

8/03

9/03

10/03

11/0112/03负荷250

220

340

280

250

180

340

200

420

240

260

150工作日201723202122211821202021能力300

255

345

300

315

330

315

270

315

300

300

315能力计划直方图MPS竖式式报表表物料料号号：10000计计划日日期：：97/01/31物料名名称：：电子子挂钟钟安安全库库存：：5计计划划员员：YSP提前前期期：1批批量量：10需需求时时界：：3现有库库存：：8批批量量增量量：10计计划划时界界：8MPS与MRP中的的几个个重要要概念念毛需求求(grossrequirements,简简称GR)：在未来来某个个给定定的时时段内内，库库存项项目的的总需需求量量计划接接收量量(scheduledreceipts,简简称SR)：在未来来某个个给定定的时时段内内，某某库存存项目目预计计的入入库量量，即即自制制件与与外购购件的的预计计完成成量，，它来来源于于正在在执行行中的的采购购订单单或生生产订订单。。预计可可用库库存量量(projectedavailablebalance,简简称称PAB)：在未来来某个个给定定的时时段内内，某某库存存项目目的库库存量量净需求求：在未来来某个个给定定的时时段内内，某某库存存项目目必须须订货货的数数量。。净需需求也也称为为缺货货(料料)需需求量量MPS与MRP中的的几个个重要要概念念计划产产出量量：通过订订货(生产产订单单或采采购订订单)用于于补充充净需需求的的计划划数量量，是是MPS与与MRP的的输出出结果果之一一，是是组织织各物物料生生产结结束的的依据据。计划投投入量量：生产订订单或或采购购订单单发出出的计计划生生产量量。是是MPS与与MRP的的又一一输出出结果果之一一，是是组织织各物物料生生产开开始的的依据据。可供销销售量量(availabletopromise,简简称ATP)：：在某个个计划划产出出时段段范围围内，，计划划产出出量超超出下下一次次出现现计划划产出出量之之前各各时段段合同同量之之和的的数量量。该该量是是可以以随时时向客客户出出售的的产品品数量量，是是销售售部门门应掌掌握的的一个个重要要的数数据。。主生产产计划划报表表物料料号号：10000计计划日日期：：97/01/31物料名名称：：电子子挂钟钟安安全库库存：：5计计划划员员：YSP提前前期期：1批批量量：：10需需求求时界界：3现有库库存：：8批批量量增量量：10计计划时时界：：8*净净需求求中包包括了了补充充安全全库存存的需需求量量横式报报表运运算逻逻辑①按生产产预测测和客客户的的订货货合同同确定定计划划展望望期内内各时时段的的毛需需求②i＝1，计计算第第i时时段的的净需需求净需求求i=毛需需求i＋安全全库存存－预预计可可用库库存量量i-1－计划划接收收量i净需求求i≤0，，说明明不缺缺货(料)，无无需补补充该该库存存项目目净需求求i>0，说说明出出现缺缺货(料)，应应用计计划产产出量量来平平衡该该库存存项目目。③按批量量准则则与批批量增增量准准则和和净需需求确确定计计划产产出量量。计划产产出量量i＝min｛｛≥净净需求求i｝∈批量与与批量量增量量准则则④确定计计划投投入量量计划投投入期期＝计计划产产