第六章战略计划

第六章

战略性计划

1第一节组织的使命第二节战略环境分析第三节战略选择

本章教学内容2战略类型、核心能力组织使命的描述本章重点本章难点3

远景和使命陈述业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈作战术性计划战略性计划图6-1从战略性计划到战术性计划4第一节远景和使命陈述

一、核心价值观（企业哲学）二、核心目标（企业宗旨）三、组织使命的描述5一、核心价值观（企业哲学）核心价值观是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念、和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。6核心价值观

Merck公司诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优势利润，但是利润应来自有益于人类的工作Sony公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象7二、核心目标（企业宗旨）核心目标是企业存在的理由或目的，不是具体的目标或公司战略。它是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。8核心目标Merck公司我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司给千百万人带来快乐9三、10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）10四、生动逼真的描述要想使组织的核心价值观、核心目标等对组织成员产生激励作用，就必须要用生动逼真的语言把它表达出来。11生动逼真的描述表6-1Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态（coreideology）远景展望（envisionedfuture）核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（corepurpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣12第二节战略环境分析一、外部一般环境二、行业环境三、竞争对手四、企业自身五、顾客（目标市场）13一、外部一般环境（一）政治环境（二）经济环境（三）技术环境（四）社会文化环境（五）自然环境14（一）政治环境政治环境是指对企业经营活动具有现存的活潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。15（二）经济环境经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。16（三）技术环境技术因素不仅指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。17（四）社会文化环境社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。变化中的社会文化因素能影响社会对企业产品或服务的需要，也能改变企业的战略选择。18（五）自然环境自然环境主要是指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源状况等自然因素。19二、行业环境（一）行业竞争结构分析（二）行业内战略群分析20

（一）行业竞争结构分析潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁图6-2驱动行业竞争的五种力量21（二）行业内战略群分析

行业内战略群，又称为战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度的因素：

1、战略集团间的市场相互牵连程度；

2、战略集团数量以及它们的相对规模；

3、战略集团建立的产品差别化；

4、各集团战略的差异。22三、竞争对手（一）竞争对手的长期目标（二）竞争对手的现行战略（三）竞争对手的假设（四）竞争对手的潜在能力（优势与劣势）23四、企业自身（一）企业内部环境（二）企业独特竞争能力分析１、企业独特竞争能力分析２、建立独特竞争能力的模仿障碍24五、顾客（目标市场）（一）总体市场分析（二）市场细分（三）目标市场确定（四）产品定位25第三节战略选择一、核心能力二、基于核心能力的战略类型三、三种竞争战略26一、核心能力（一）概念：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样的技术流的能力。（二）特征：

1、用户价值

2、独特性

3、延展性27二、基于核心能力的战略类型（一）核心能力企业内扩张战略（二）核心能力企业外扩张战略28（一）核心能力企业内扩张战略1、一体化战略2、多元化战略3、加强型战略291、一体化战略一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战略、后向一体化战略和横向一体化战略。302、多元化战略多元化战略是当今众多的大型企业发展的一种趋势，它包括同心多元化战略、横向多元化战略和混合多元化战略。313、加强型战略加强型战略包括：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。32（二）核心能力企业外扩张战略１、战略联盟２、虚拟运作３、出售核心产品33三、三种竞争战略（一）成本领先战略（二）差别化战略（三）目标集中战略（专一化战略）34（一）成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是企业在较长时期内，通过加强成本控制和低廉的价格来扩大市场占有率，从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势的战略。企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。35（二）差别化战略差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。36（三）目标集中战略（专一化战略）目标集中战略又称专一化战略，是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。37复习思考题1、举例说明确立组织的核心价值观与核心目标的意义。2、简要说明行业竞争结构分析和行业内战略群分析的主要内容。3、什么是核心能力，有什么基本特征。4、从核心能力的角度，试比较分析各种战略类型。5、联系实际说明应用三种竞争战略的基本原则。38阅读文献1.[美]彼得·F·德鲁克著，孙耀君等译：《管理——任务、责任、实践》(中国社会科学出版社1987年版)中的第十章“战略规划：企