项目管理学习标准化手册

总则项目管理目标法人管项目：一致项目基础管理模式，增强公司的项目策划及资源集中调控，规范公司层面对项目的服务、督查行为，确立公司、项目部层次的责任及互相关系，促使项目管理系统有效运行；系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确立公司和项目部工作职责，提高公司行政效率，促使项目部履行效率。连续改良：总结、提炼成功经验，改良项目管理制度，优化项目管理系统，建全项目管理核查，提高项目管理绩效。相关方满意：以技术先进、成本节俭、安全文明、过程环保等手段建设圆满工程，为客户供应优异服务，提高员工职业发展骄傲感和幸福指数。增强与优异供应商、分包商的合作与相信，显现中建公司形象及管理水平。手册中心思想“112233”“1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。建立估计成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制系统，以标准成本促使生产系统优化，建立并圆满施工定额，促使公司可连续发展的工程建设能力的形成与提高。“1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是公司平时管理活动的纲领，以此纲领贯串相关管理职能及事务，促使公司管理标准化。“2”指：“二层管理”——“公司及项目部二个层面的项目管理”。详尽表现为公司层面的EPC工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC现场施工管理保证平台。“2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理联合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“合同”是规定建设单位和施工单位权益和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。“3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实行计划书”，是项目管理系统有效运行的基础。“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每天情况报告”。是项目管理系统运行奏效的过程反应，及过程控制手段。适用范围本手册适用于中国建筑第三工程局有限公司（简称为）范围内房子建筑工程、市政路桥工程。外国房子工程项目、钢结构工程、机电安装工程、装饰项目可按所在地域和所属专业的特点，在履行本《手册》时适合更正。所属公司可依据情况制定相应的细则、方法、程序、规定等可控文件作为履行本手册的配套文件。相关文件中建股份有限公司《工程项目管理规范》、《项目管理手册》及相关项目管理制度；《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）；《建设项目工程总担当保理规范》（GB/T50358）；《工程建设备工公司质量管理规范》（GB/T50430）、《环境管理系统规范及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理系统规范》（GB/T28001）；及所属单位质量系统、安全及职业健康管理系统、环境管理系统文件；及所属单位现行《项目管理手册》及相关制度文件；建筑行业相关法律、法例。项目管理机构公司层级项目管理委员会：局、公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确立并贯彻公司项目管理目标与目标。项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、核查、指导等平时工作。项目管理资源支持性部门：包含工程丈量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分担保理、财务资本、建筑劳务、资料采买、机械设备、后勤保障、治安捍卫、行政事务等职能，上述职能可单设或纳入某个部门。项目部公司建立的一次性组织机构，代表公司进行合同履约，并依据各项管理目标的完成情况接受核查及兑现。项目部组织机组建立：工程中标后，公司依据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第三章《项目组织管理》。项目部人员装备：公司依据《项目策划》的安排，并依据项目实行各阶段的实质情况，为项目部装备拥有资格的适合人员。相关组织机构及人员装备详见第三章《项目组织管理》。项目分包队伍的引进与使用：公司经过“集中招标”为项目部组织现场各样劳务分包和专业分包队伍，也可依据直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，不论是综合性或专业性的作业队或分包公司，都应当保持公司集中管理、建制齐备、管理规范、人员坚固、信用优异、实力充分、遵照指挥。项目管理职能公司层级职能公司层级担当的项目管理职能以下表（包含但不限于以下工作）：序号工作职能招标合同组织服务

必需工作事项时间限时责任牵头部门项目启动公司决定项目招标后市场营销部门项目管理受权项目启动时市场营销部门项目营销策划项目启动时市场营销部门项目情况检查工程招标前市场营销部门项目现金流分析工程招标前财务资本部门项目风险评估工程招标前市场营销部门招标总结工程招标后市场营销部门合同谈判及签订工程动工前市场营销部门履约保函或保证金合同规准时间财务资本部门合同评审合同签订前及签订后市场营销部门项目目标成本估计合同签订后商务管理部门合同交底项目部组建后市场营销部门客户关系管理项目部组建后市场营销部门项目管理责任书与项目策划书同步商务管理部门委任项目经理启动时定人选中标后委任人力资源部门建立项目部工程合同签约后人力资源部门按规定建立党群组织项目部成立刻党群部门制定项目人员职务说明书工程动工前人力资源部门确立项目薪酬制度工程动工前人力资源部门资料招标及采买配合施工进度要求物质管理部门分包招标及进场存案配合施工进度要求商务管理部门、劳务管理部门机械设备租借或分配配合施工进度要求设备管理部门资本分配配合项目资本进出情况财务资本部门项目备用金及财务设账工程动工前财务资本部门序号工作职能必需工作事项时间限时责任牵头部门项目技术标准及方案论证工程动工前技术管理部门项目法律事务工程动工前法律部门项目策划书项目启动后各责任管理部门成本管理目标控制及预警配合工程进度商务管理部门进度管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部门职业健康安全目标控制及预警配合工程进度安全管理部门环境管理目标控制及预警配合工程进度环境管理部门5控制质量管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部门资本管理目标控制及预警配合工程进度资本管理部门项目履约控制按合同规定工程管理部门项目经理月度报告月度工程管理部门项目商务经理月度报告月度商务管理部门项目每天施工情况报告每个工作日历天工程管理部门平时核查月、季、年相关部门6督查项目最后核查工程完工交托后审计督查部门项目审计与督查施工过程中及完工后审计督查部门建立标准化表格及格式文本工程动工前相关部门7项目制度建立项目管理数据库工程动工前及完工后相关部门建设建立项目管理信息系统工程动工前信息管理部门8项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部门项目部职能项目部应担当的管理职能以下表（包含但不限于以下工作）：序号工作职能必需工作事项时间限时负责人员商务策划书工程动工前合约商务经理合同交底施工过程中项目经理、合约商务经理签证索赔工程动工前及过程中项目生产经理1商务管理合同履约工程动工前及季度项目经理项目商务月度报告每个月5日前合约商务经理过程报量及付款申请按合同规按限时合约工程师分包结算依据合同商定项目经理工程结算依据合同商定项目经理项目组织机构及职责工程动工前项目经理2组织管理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理人材培养按工程进度项目经理项目岗位核查依据规定项目经理3财务管理制定资本进出计划工程动工前项目经理/会计资本支付管理按合同规定项目经理应收款项管理按合同及工程进度项目经理收人成本管理按工程进度项目经理图纸及更正管理依据工程进度项目总工程师施工组织设计及施工方案工程动工前项目总工程师深入设计管理依据工程进度项目总工程师4技术管理示范工程与科技创效项目总工程师科技研发及成就项目总工程师专业分包技术管理依据工程进度项目总工程师检验、试验、检测与计量依据工程进度试验工程师工程资料管理依据工程进度项目资料员计划管理施工前及按工程进度责任工程师采买管理按项目实行计划资料工程师物质进散场查收、检验及仓储按工程进度控制资料工程师5物质管理物质耗费及盘点管理按工程进度控制资料工程师甲供（控）物质管理按工程进度控制资料工程师分包方物质管理按工程进度控制资料工程师周转料具管理按工程进度控制资料工程师物质成本管理按工程进度控制资料工程师设备计划管理动工前及按工程进度机械工程师设备进散场管理按项目实行计划机械工程师6设备管理设备使用管理按现场实质情况机械工程师设备安装、拆卸管理按现场实质情况机械工程师临水、临电使用管理按项目实行计划机械工程师劳求实行计划项目策划完成20日内劳务管理工程师劳务采买按现场实行过程劳务管理工程师劳务分包合同管理项目实行全过程劳务管理工程师劳务作业过程管理项目实行全过程劳务管理工程师7劳务管理劳务分包商考评项目实行全过程劳务管理工程师劳务结算与支付项目实行全过程成本工程师劳务纠葛与突发事件预防项目实行全过程劳务管理工程师与应急管理专业承包劳务管理项目实行过程劳务管理工程师施工准备及动工管理项目动工前项目经理进度计划管理按工程施工进度项目总工程师生产与工期现场协调与进度控制管理按工程施工进度生产经理8施工影像管理工程动工前资料员管理项目经理月度报告每个月5日前项目经理生产统计管理依据工程进度生产统计人员客户谈论与保护每年度项目经理9成本管理成本目标计划动工前及每季度成本工程师成本动向管理按项目实行计划成本工程师成本核算与分析按合同每个月一次成本工程师成本核查与预警按工程施工进度成本工程师成本复原按工程施工进度成本工程师项目目标责任书按工程施工进度项目经理质量计划动工前质量总监10质量管理过程监控项目实行全过程质量工程师质量查收项目实行全过程质量工程师安全及职业健康计划项目实行全过程安全总监安全及职业安全生产管理运行控制动工前及施工过程安全总监11安全生产检查施工过程安全工程师健康管理应急管理与事故报告项目实行全过程安全工程师安全生产奖罚与核查项目实行过程安全工程师环境因素鉴识、谈论动工后10天内项目经理/安全总监环境管理计划项目动工后25日内环境工程师12环境管理环境管理运行控制项目实行全过程项目经理环境检查与监测项目实行全过程环境工程师环境应急管理项目实行全过程项目经理扫尾工作计划工程完工前项目经理现场清理依据工作计划生产经理13扫尾管理工程移交按合同规定项目经理工程资料归档及移交工程交托后项目经理项目管理总结与项目部撤退工程交托后项目经理工程保修与回访工程交托后项目经理信息与交流管理计划工程动工前信息管理员信息网络与安全管理工程动工前信息管理员14信息与项目管理系统工程动工前信息管理员交流管理项目远程监控管理项目实行全过程信息管理员电子文件资料管理项目实行全过程内业资料员项目党组织工程动工后项目党支部书记工会工作工程动工后项目党支部书记团组织工程动工后项目党支部书记15综合管理综合事务管理（综合事务管理计划、印章管理、文件管理、工程动工前会议管理、办公次序管理、生项目党支部书记（联合项目详尽情况）活服务管理、对外联系、招待及重要活动、治安捍卫工作）思想文化管理工程动工后项目党支部书记项目管理基本流程图手册的使用及校订使用本手册发至各公司层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。本手册为公司内部文件，受控级别等同于三大管理系统文件。校订本手册的校订由项目管理委员会负责。第一章项目组织管理主要管理活动:工程规模区分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目部取消。工程规模区分依据工程的规模和特点，一般将工程区分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。拜见工程规模区分标准。工程规模区分标准合同总数在10亿元以上或建筑面积在35万平方米以上的单体房子建筑或总建筑面积在45万平方米以上的建筑群或结构层数在100层以上或建筑高度350米以上或修建高度在米以上的施工总承包工程特大合同总数亿美元以上的外国施工总承包工程型工单项合同额亿元以上的机电安装工程程单项合同额亿元以上的建筑装饰工程单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程合同额在8亿元以上或构件总重量在8万吨以上或建筑高度350米以上或修建高度400米以上的钢结构工程合同总数在5亿元以上或建筑面积在25万平方米以上的单体房子建筑或总建筑面积在30万平方米以上的建筑群或结构层数在60层以上或建筑高度200米以上或修建高度在米以上的施工总承包工程合同总数8000万美元以上的外国施工总承包工程大型工程中型工程小型工程

单项合同额8000万元以上的机电安装工程单项合同额8000万元以上的建筑装饰工程单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程合同额在4亿元以上或构件总重量在4万吨以上或建筑高度200米以上或修建高度300米以上的钢结构工程合同总数在亿元以上或建筑面积在10万平方米以上的单体房子建筑或总建筑面积在15万平方米以上的建筑群或结构层数在35层以上或建筑高度120米以上或修建高度在200米以上的施工总承包工程合同总数3000万美元以上的外国施工总承包工程单项合同额4000万元以上的机电安装工程单项合同额4000万元以上的建筑装饰工程单项合同额亿元以上的市政、路桥工程合同额在亿元以上或构件总重量在万吨以上或建筑高度120米以上或修建高度200米以上的钢结构工程达不到中型工程标准者项目部组建组建依据项目规模、项目特点、招标策划和合同要求，公司人力资源部门制定项目组织结构和项目班子，上报项目部建立请示并附《项目部主要管理人员审批表》（ZJSJ-XB-ZZ-001）和《项目部主要成员简历表》（ZJSJ-XB-ZZ-002），经局人力资源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，局主管领导审批后行文。项目部党群机构按局党群组织管理相关规定履行。以公司名义承接的工程，其项目部组建由各公司参照相关规定审批。审批：拜见《公司管理标准化手册》（上册）“人力资源管理篇”。任职要求：项目经理必然符合法定建筑师等级要求。项目班子成员应知足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求。详尽以下：岗位执业资格及技术要求工作经验项目拥有一级注册建筑师执业资担当过一个同规模项目副经理或下一规模项目经理、拥有三年以上从事项经理格、具备工程师及以上职称目管理工作经历项目生原则上应具备二级以上建筑师担当过项目现场责任工程师或项目现产经理资格、工程师及以上职称场专业负责人、现场工作三年以上项目商大型以上工程原则上具备注册圆满经历过一个项目的合约商务管务经理造价工程师资格理、两年以上项目现场施工经验项目总大型及以上工程原则上具备高担当过一个项目的技术负责人、三年工程师级工程师职称以上现场施工经验项目质大型以上工程原则上具备工程从事项目施工质量管理三年以上量总监师以上职称项目安大型以上工程原则上具备注册从事项目施工安全管理三年以上全总监安全工程师资格

业务知识与能力要求符合岗位说明书要求组织机构与岗位职责组织结构项目部的组织形式由公司依据施工项目的规模、合同范围、专业特点确立。合同有明确总担当保理要求的项目应设置项目总担当保理机构，项目部组织机构拜见总承担保理项目部参照组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-003）；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参照一般工程项目部参照组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-004）。岗位设置与定编项目总承包机构的岗位及人员定编参照招标策划及合同要求确立，组织结构中土建团队的岗位设置可以参照一般工程项目部岗位设置表进行，项目部岗位设置可依据工程实质情况调整。（1）大型、特大型总承包项目部人员定编参照标准以下：部门/岗位岗位设置定编人数项目领导项目经理/书记、项目履行经理、项目副经理（生产）、项目副经7-10理（商务）、总工程师、项目副书记、质量总监、安全总监技术设计部部门经理、技术工程师、方案工程师、计划工程师6-12商务合约部部门经理、合约工程师、成本工程师5-8工程部部门经理、协调工程师、质量工程师4-8安所有部门经理、安全工程师、环境工程师4-6机电部部门经理、专业工程师4-6财务部部门经理、会计、出纳3-4综合部部门经理、文书、秘书3-6共计36-60人（2）专业项目部人员定编参照标准以下：项目种类特大型大型中型小型土建类36-4828-4022-2810-22安装类16-2414-1810-144-10基础设备类36-4828-4022-2810-22钢结构类24-3620-2816-208-18装饰类12-2410-186-122-10说明：在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。兼职人员数目不得超出人员定编的30%。（3）一般工程项目部岗位设置与人员定编参照标准以下：序部门岗位名称主要职责人员配置标准号特大型大型中型小型1项目经理兼书记全面负责11112项目副经理（生产）施工组织及控制1113项目副经理（商务）合约、采买、成本1114项目项目总工程师技术管理1115领导项目副书记党群工作111或兼职2-36质量总监质量培训与督查1117安全总监安全培训、安全生产111督查8施工组织设计、技术3-62-49技术工程师方案、钢筋翻样、施工总工期计划技术10试验工程师工程试验1-212-31-2部11资料员工程资料1-2112丈量工程师工程丈量1-21-2序部门岗位名称主要职责人员配置标准号特大型大型中型小型13商务合约工程师合同管理1-211-2114部2-41-2成本工程师成本管理现场部署、垂直（平16工程现场责任工程师面）运输、月度计划、2-42-3部生产组织调动2-417劳务管理工程师现场劳务管理1-212-3设备18机械工程师机械设备管理2-31-2部19质量质量工程师质量检验与督查3-53-41-2部安全安全环保工程师安全督查、按法例按法按法例按法部环境管理规规20物质资料工程师物质查收、计量、仓2-31-21-21部储、零星采买21行政助理文书、党务、工会及2-3其余事务22综合劳资员人力资源管理12-31-21部23后勤捍卫主管后勤及现场保安124信息管理工程师信息管理125财务会计会计工作1-2——————26部出纳出纳工作1合计36-4828-4022-2810-22说明：1.依据工作需要及相关规定，项目部可建立项目履行经理、项目副经理、项目经理助理、项目法律顾问等岗位。2.工作职责由公司（分公司）人力资源部门依据实质情况制定岗位说明书确立。岗位说明书：公司/分公司宣布项目基本岗位说明书引导，并指导项目部编制项目所有岗位《项目岗位说明书》，明确项目岗位职能、任务、互相关系和核查指标。人员配置项目人员分配：人员调动由各单位人力资源部牵头组织实行。项目部收到本单位人力资源部调令后，组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续；员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到。项目专业（部门）负责人及以上人员还可采纳内部竞聘方式产生。项目增补用工：项目部不得自行聘任或使用增补用工。因工作需要确需增补用工（包含捍卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报请分公司人力资源部，由分公司人力资源部依据《公司管理标准化手册》“人力资源管理篇”规定办理。岗位职级行政职级1）行政职级确立：公司（分公司）依据局项目管理岗位职级分类，联合项目实质，制定岗位（职位）说明书，并对项目详尽管理岗位进行归级，报上司部门审批确立。2）行政职级等级：项目行政职级设7级，归级以下：序号职级名称职级定位包含的岗位1项目经理项目经理/项目书记2项目副经理依据局（公司）聘项目履行经理、项目常务副经理、项目副经理（生任文件确立产、商务、机电等）、项目总工程师3项目经理助理项目经理助理、项目安全总监、项目质量总监能独立规划、组织4项目部门负责人本部门本系统的项目部门负责人、综合工长、工区负责人工作5项目专业负责人能独立组织本专项目各专业负责人业系统的工作专业管理岗位工作满两年的专业工长、施工员、6项目专业管理能独立完成某项估计（造价）员、内业技术员、钢筋翻样、机电专业工作管理员、质检员、安全员、丈量员、试验员、成本员、劳资员、资料员、计划统计员、文秘等7项目辅助管理能辅助完成常例行政后勤、食堂管理员、库管员、专业管理岗位性工作工作年限不足两年的管理人员说明：1.特别情况下的项目履行经理和常务副经理可以归为项目经理级；特别情况下的项目质量总监、安全总监可以归为项目副经理级。专业职级（1）专业职级序列：局建立质量督查、安全督查、丈量、试验、设备管理、商务管理、施工管理、技术管理等各专业发展序列，建立专业等级系统。（2）专业职级等级：各职位序列，从高到低可区分为特级专家级、资深专家级、专家级、高级、中级、初级等级别。（3）专业职级确立：局宣布各专业序列职级标准，依据分级管理原则，分别建立专业职级晋级评审委员会，组织各序列评审确立。此中，特级专家级、资深专家级、专家级由公司初审、局评定。高级、中级、初级由分公司初审、公司评审确立。（4）专业职级评审：职级评审程序由员工申报、基层单位介绍、人力资源部审察基本条件、评审委员会评审确立。拜见《公司管理标准化手册》“人力资源管理篇”。项目部取消：项目部在工程合同履约完成和公司下达的责任目标完成后依据相应程序及时取消，依据本手册“第十二章项目扫尾管理”规定履行。附表附表1：项目部主要管理人员审批表（ZJSJ-XB-ZZ-001）附表

2：项目部主要成员简历表（

ZJSJ-XB-ZZ-002）附图

1：典型项目部组织机构图（

ZJSJ-XB-ZZ-003）附图

2：典型项目部组织结构图（

ZJSJ-XB-ZZ-004）附表1：项目部主要管理人员审批表（ZJSJ-XB-ZZ-001）工程名称及编号工程建设地点建设单位设计单位合同动工日期合同完工日期工程基本情况及专业分包情况（单位：万元）2承建合同额总建筑面积专业分包（m、T）（m2）土建机电装饰钢结构招标文件、合同及建设方对于项目部主要人员的要求1、对项目经理的要求：2、对项目总工程师的要求：3、其余：相关说明事项：（可附件）招标时制定项目主要人员序号岗位姓名性别年纪员工号参加工建筑师级别作时间1项目经理项目总工程师中标后拟聘项目人员情况表序号岗位姓名性别年纪员工号参加工执业资格专（兼）作时间职项目经理项目履行经理项目总工程师项目副经理（生产）项目副经理5（商务）项目安全总监项目质量总监其余分公司建议：公司建议：局建议：附表2：项目部主要成员简历表（ZJSJ-XB-ZZ-002）姓名拟任职务工程名称及编号专业技术职称评准时间职称证书编号执业资格名称等级执业资格证书编号学历专业毕业时间担当大型项目以上项目名称及职务身份证号码从事本岗位年限工作简历及主要业绩：附图1：总担当保理项目部参照组织机构图（ZJSJ-XB-ZZ-003）附图2：一般工程项目部参照组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-004）第二章项目员工与薪酬管理主要管理活动：人材培养、岗位核查、薪酬福利。人材培养人员培训：项目部如期检查项目员工的培训需求，联合实质制定有针对性的培训计划，报公司（分公司）人力资源部存案；按培训计划张开各业务系统培训，提高项目员工的业务能力；如期采集、提交过程培训资料（含培训报告表、奏效检查表、培训现场照片、培训讲义、课件等）。同时，项目部应踊跃参加公司组织的各样培训。新入职员工培养1.2.1培养对象：进入公司不满1年的员工。1.2.2培养举措（1）“双导师”培养系统：项目部为每位新员工指定技术导师和职业发展导师。技能导师依据业务技术培训计划、师徒协议为学员制定详尽学习计划（月度计划）并实施；教授业务工作技术和管理经验，做好平时工作指导和思想交流等。职业发展导师主要负责新员工的思想交流与解惑、职业发展指导、帮助解决实质困难等。（2）转正核查系统：项目部参加分公司人力资源部门组织对新员工进行转正核查和业务知识考试，评选出优异见习生。（3）轮岗系统：项目部应安排所有新员工在一线岗位之间轮岗锻炼，特别是技术、生产、商务岗位之间，生产、质量、安全岗位之间轮岗，在确立主岗前存心识地进行其余两个岗位最少3个月的锻炼。1.2.3青年员工培养（1）培养对象：进入局1-5年的员工。（2）培养举措：以“星青年”计划为主体，拜见《公司管理标准化手册》“人力资源管理篇”第五章员工开发内容。1）选配导师：为每位青年员工选择技术和职业规划双导师。技术导师实行“师兄带教”，职业规划导师由项目领导班子成员担当。2）青年岗位锻炼：组织青年员工在重点岗位、艰辛环境中锻炼并实行轮岗锻炼。3）青年培养目标：项目部依据每年与分公司或公司签订的青年骨干人员培养目标责任书睁动工作，做好青年人材的岗位指导和过程核查。项目部岗位核查项目部领导班子核查2.1.1核查内容：分为绩效核查和综合考评两部分。（1）绩效核查：即对阶段性工作目标完成情况进行核查，项目部经理的绩效与项目部工作目标的完成情况一致，项目部其余领导成员绩效结果为自己年度目标责任状完成结果。（2）综合考评：工作表现、知识技术、能力素质和职业资格等方面。项目部班子成员各考评维度的详尽内容及各自之间的比率由各公司或分公司参照部门负责人综合考评表一致确立。2.1.2考评主体：项目部班子成员的考评主体包含分公司领导、部门负责人以及本项目员工。公司或局直管的项目部其项目班子成员核查由公司或局人力资源部参照要求组织进行。2.1.3考评周期：项目部班子成员工作绩效每半年度核查一次，综合考评每年考评一次。2.1.4工作绩效核查方式（1）项目部经理的绩效核查为项目部年度工作目标责任状完成情况。商务部年初牵头组织签订项目部年度目标责任状，半年和年关组织责任状完成情况核查。（2）党群工作部门参照规定组织签订项目部支部书记年度工作目标责任状，并组织进行半年和年度工作目标完成情况核查。（3）人力资源部敦促项目部与项目部其余班子成员签订年度工作目标责任状，并督促项目部组织对项目部其余班子成员进行半年和年度工作目标完成情况核查。2.1.5综合考评流程：采纳360度考评的方式。各考评主体的考评得分权重由各单位参照部门负责人样表依据本单位实质情况一致确立，有条件的单位可经过信息化系统完成相关的考评工作：（1）每年年初，项目经理撰写上一年度工作总结，人力资源部组织项目经理进行年度工作述职。由分公司领导人员、部门负责人依据述职对其进行综合谈论打分，评分表应实行分级评分制，由各单位参照部门负责人评分表自行确立。项目部其余班子成员由项目部参照规定组织进行年度工作总结和述职，人力资源部门组织分公司对口部门负责人、所属项目部经理、党支部书记对其综合谈论和项目部员工进行民主测评评分。（2）人力资源部依据项目部年度责任状核查得分，并汇总项目经理的综合谈论得分，将二者按权重相加得出项目经理的总得分，即项目经理年度考评得分。人力资源部根据项目部其余班子成员年度责任状核查得分，并汇总综合谈论得分，依据权重算出项目部其余班子成员项目部班子成员最后得分。项目部班子成员最后得分按同级别岗位实行强迫排序，依据必然比率确立考评等级。（3）人力资源部将各项目部班子成员的考评得分提交单位领导班子会议审批。（4）分管领导经过个别讲话的方式将考评结果反应给自己，进行绩效面谈。自己对考评结果若有异议可提交员工考评领导小组进行书面申述，后者依据申述程序审察考评程序及考评结果，如无显然不妥，申述者应接受考评结果。2.1.6考评结果应用：项目部班子成员年度考评结果是进行绩效奖赏的主要依据，并作为职位荣膺、分配、培训的参照依据。年度考评结束后，人力资源部需依据结果发放奖赏薪酬、安排相关培训等。年度考评不合格的，由分管领导对其进行个别讲话，分析其考评结果不合格的原由并提出改良建议，经过一按限时整顿后绩效结果无显然改良的，应付其进行岗位调整。项目部一般管理人员考评2.2.1考评内容：分为绩效核查和综合谈论两部分。（1）绩效核查：即对员工阶段工作目标完成情况的核查，详尽内容可参照年度绩效计划和项目与一般管理人员签订目标责任状目标。（2）综合谈论：包含工作表现、知识技术、能力素质和职业资格等方面。各考评维度的详尽内容及各自之间的比率由各级单位依据实质情况自行确立。2.2.2考评主体：项目部一般员工考评主体是指员工的直接上司和项目部分管领导。视情况可组织项目部一般员工进行互评。2.2.3考评周期：项目部一般员工的考评周期分为阶段考评和项目考评。阶段考评可包括季度考评和年度考评；季度考评结果是年度考评的重要参照依据。项目考评在一个项目结束后进行。2.2.4工作绩效核查方式：项目部一般员工的绩效核查采纳KPI方式进行，对年度工作任务和目标的完成情况进行阶段核查，由直接上司和项目部分管领导直接打分。2.2.5综合谈论流程：综合谈论由项目班子成员共同进行，联合季度绩效核查结果对员工的工作表现进行考评，交人力资源部汇总。季度考评结果作为年度考评的重要依据。考评流程以下：（1）每年年初，员工撰写上一年度工作总结，并提交直接上司和分管领导，直接上级和分管领导依据员工上一年度的工作目标和工作总结进行KPI核查，得出绩效核查成绩。（2）项目班子成员依据能力考评结果、前三季度的季度考评成绩和员工上一年度的整体表现对员工作出综合谈论。（3）项目经理依据权重计算绩效核查和综合谈论的总得分，并将员工的总得分分为A、B、C、D四个等级，每个等级的人员比率由各单位规定，此中A级员工比率不得高于30%，D级员工不得低于10%。（4）项目经理将汇总结果提交人力资源部，人力资源部汇总各项目部的考评结果后上报主管领导审批。（5）项目班子成员依据分工与每位员工进行绩效面谈，若员工对考评成绩有异议可向项目经理申述，项目经理可从头审察考评过程或考评结果，作出调整，若申述者仍不满意可向人力资源部进行二次申述，人力资源部的办理结果为最后结果。2.2.6考评结果应用：项目部一般员工年度考评结果是进行绩效奖赏的主要依据，并作为职位荣膺、分配、培训的参照依据。年度考评结束后，人力资源部需依据结果发放员工绩效奖金、安排相关培训等。年度考评为D级的员工，由项目经理对其进行个别讲话，分析其考评结果不理想的原由并提出改良建议，在下一季度的考评中进行重点察看，假如结果仍不合格，应付其进行岗位调整。在次年年度考评中仍为D级，则赏赐解雇。项目部薪酬福利薪酬福利构成项目管理人员实行岗位能级薪资制，由岗位基本薪资、能级津贴、奖金、福利津贴四个单元构成。3.1.1岗位基本薪资和能级津贴：项目管理人员的岗位基本薪资和能级津贴按项目规模和岗位职级确立。3.1.2奖金（1）奖金包含过程预兑现奖金、终结兑现奖金及专项奖赏，由各公司（分公司）根据实质情况自行确立。（2）过程预兑现奖金及终结兑现奖金依据本手册“十四、项目成本管理”和“十九、效能督查与核查兑现”履行。奖金应联合员工个人岗位和工作业绩核查结果发放。（3）专项奖赏是对员工在某一项工作中获得突出业绩而赏赐的一次性奖赏，由各公司（分公司）人力资源部归口管理。3.1.3福利津贴：福利津贴包含基本福利津贴和选择性福利津贴。基本福利津贴按局标准履行，选择性福利津贴按各公司（分公司）规定履行。薪资总数估计管理：项目实行薪资（不含奖金）总数控制，由各公司（分公司）依据项目合同工期、规模等级、定编人数、员工薪资标准综合确立，经审批后以书面形式下发。薪资总数的测算应充分考虑先期进场、歇工、决算期的薪资和生活费标准等因素。拜见《公司管理标准化手册》“人力资源管理篇”。第三章项目部实行计划主要管理活动：项目策划、项目实行计划书、项目全过程动向管理。项目管理策划策划内容：策划应以项目实行为目的，主要内容应包含：项目目标、项目管理模式、资源配置计划、交流与协调管理、风险管理，详尽内容拜见《公司管理标准化手册》《项目策划任务书》（ZJSJ-QB-CH-001）。策划书编制：公司工程部牵头组织对大型、特大型和局重点工程项目《项目策划书》的编制；分公司工程牵头组织对中型及以下项目《项目策划书》的编制。实行管理：拜见《公司管理标准化手册》生产管理篇中“项目策划管理”内容。项目部实行计划实行计划书的编制2.1.1编制依据：《项目管理策划书》、工程合同、施工组织设计、项目目标责任书、施工图纸。2.1.2依据《项目部实行计划编写任务书》（ZJSJ-XB-JH-001）内容进行编制。2.1.3《项目部实行计划书》由项目经理主持，项目部总工程师、生产经理、商务经理等项目主要管理人员共同编制。2.1.4《项目部实行计划书》的编制与审批履行局《项目策划》（示范文本）要求，按规定完成审批后作为项目部实行的操作性文件。正常情况下公司下达《项目管理策划书》30天内完成编制；特别情况在合同未签订情况下60天内完成编制；“三边”工程项目进场不超出90天完成编制。实行由项目经理向全体管理人员进行全面交底，为项目全面有序的施工作业确立职责、任务和管理要求。2.2.2项目部依如实行计划书的内容对应员工岗位职责进行责任分解，明确工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应付所负责的工作进行移交。2.2.3项目部每个月召开月度会议或专题会议，分析项目实行计划书的履行情况，对实行计划书中当期目标的完成和策划工作的落实情况进行评估。2.2.4计划调整（1）项目部依据每个月的评估结果对实行计划进行相应的调整。（拜见《项目实行计划动向管理表》（表单编号：ZJSJ-XB-JH-002）。将实行计划调整表及相应的管理举措报分公司工程技术部和相关部门。公司重点工程实行计划调整后报公司工程部和相关部门。（2）当发生重要工期调整、设计更正、合同更正、业主资本等因素而更正、调整实施计划，将更正和调整后的实行计划按程序进行报审，同时报公司工程部存案。2.2.5检查与核查（1）分公司每个月对项目实行计划书完成情况进行检核查查，形成核查记录，将核查结果进行通知和公示。（2）公司应联合项目绩效核查工作，如期不如期经过综合大检查或专项检查，对项目实行计划书的完成情况进行检核查查，并形成检查通知。项目全过程动向管理公司层面管理：由公司项目管理部门或指定部门建立《项目全过程动向管理表》（ZJSJ-XB-JH-003），对项目从启动、招标、策划、施工过程、完工交托、保修全过程进行动向管理。公司应将项目全过程的管理纳入公司管理信息系统。项目部层面管理：项目经理为第一责任人，保证《项目全过程动向管理表》中的信息与项目推行进度及管理工作张开的进度保持同步，并与相关信息建立有效链接。附表：附表1：项目部实行计划编写任务书（ZJSJ-XB-JH-001）附表2：项目实行计划动向管理表（ZJSJ-XB-JH-002）附表3：项目全过程动向管理表（ZJSJ-XB-JH-003）附表1：项目部实行计划编写任务书（ZJSJ-XB-JH-001）项目名称及编码项目基本情况项目部实行计划依据序号项目管理实行计划依据责任部门/人资料圆满程度项目策划书、项目部责任书2项目合同3施工图纸项目部组织机构及人员职责5项目管理目标目标市场分析资料、现场分析资料法律、法例、标准、规定、政策8同类项目的参照资料9项目成本测算资料10施工组织设计11其余项目部实行计划编写任务安排序号计划名称责任部门/人完成限时1纲领及重点2项目部组织机构及职责3项目部合同责任分配（索赔与反索赔）项目技术管理实行计划项目设计管理实行计划项目生产管理实行计划项目部综合事务管理实行计划项目分担保理实行计划项目资料采买管理实行计划项目料具及设备管理实行计划11质量管理计划12环境管理计划职业健康与安全管理计划14信息与交流管理计划15成本计划16风险控制计划项目资本管理及税求实行计划项目保安管理实行计划其余需制定的计划（如CI创优）20目录及汇总编制审察同意时间时间时间

联系方式审察人同意人附表2：项目实行计划动向管理表（ZJSJ-XB-JH-002）序号编号策划内容策划属性计划对策责任人实行时间实行奏效奖罚情况备注编制：日期：说明：1.依据要求，上表需要每个月进行更新。上表主要记录施工策划各项对策实行后的情况。附表3：项目全过程动向管理表（ZJSJ-XB-JH-003）本表校订情况资本预警工程名称及编码项目地点建设单位工程现场情况监理单位设计单位项目基本情况信息

主管部门启动完工已用时间%及人员时间时间已完工程%成本预警工期预警质量预警安全预警环保预警一、项目大体（国家）（省、自治区、市或帮）（县、区、市）链接建设方检查表（CSCEC-PM-0201）链接现场检查表（CSCEC-PM-0202）建筑面积层数结构种类高度建筑用途招标范围计划动工计划完工时间项目基本特点项目属性规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术承建模式实行阶段二、项目招标及签约阶段（时间：年月日～年月日）承包方式□工程总承包□设计施工总承包□施工总承包□外面分包□内部分包□其余：来源：□政府拨款□自筹+拨款+贷款+其余□所有自筹资本情况□需垫资：%，约□已筹齐□资本不齐但无垫资要求万元付款方式□预支款：%□进度款：□保修金：预期利润率社会效应□大□中□小保函要求□招标保函□预支款□履约保函□维修与竞争敌手比较□有信用优势□无信用优势□有技术优势□无技术优势招标方式□公然招标□邀请招标□独家发包□其余质量要求奖项要求安全文明施工要求奖项要求招标项目经理执业资格证书招标时间中标时间合同签订时间1、招标评审2、项目风险评估3、招标文件4、招标总结链接评审记录表链接风险评估表链接招标文件链接（CSCEC-PM-0204）（CSCEC-PM-0203表）三、项目策划阶段（时间：年月日～年月日）1、项目策划书2、项目部责任书3、项目组织机构及职责链接（CSCEC-PM-0103表）链接责任书文本链接（CSCEC-PM-0301）四、项目实行阶段（时间：年月日～年月日）1、项目相关方信息链接CSCEC－PM10、项目进度及报量链接《项目进度报表》－1701链接《物质需2、项目采买管理用计划及供应商11、项目质量管理链接《项目质量报表》信息》3、项目分担保理链接分包信息12、项目安全及环保情况链接《项目安全报表》4、项目管理实行计划链接计划文本及13、现场施工照片链接《施工照片日记》及项目经理月度报告报告资料5、项目盈亏测算情况链接成本测算14、现场重要活动管理链接CSCEC-PM-1802资料6、项目施工计划情况链接《施工计15、现场核查情况链接《项目核查表》划表》7、项目商务月度报告链接16、项目保函管理情况链接CSCEC－PM－0603CSCEC-PM-05038、项目合同责任分解链接17、项目五大目标链接资本、成本、安全、情况CSCEC-PM-0502预警情况工期、环保控制预警9、施工现场日报链接项目每天情况报告五、项目完工交托及保修阶段（时间：年月日～年月日）1、项目扫尾计划链接CSCEC-PM-16015、项目完工结算链接《工程完工结算》2、项目完工档案链接相关档案文本6、项目最后核查链接《核查报告》3、项目管理档案链接CSCEC-PM－16027、工程保修链接CSCEC-PM－16054、项目总结链接CSCEC-PM-16041、项目回访计划2、项目回访记录

六、工程使用阶段（时间：链接《回访计划》链接《回访记录》

年月日～年月日）4、主体结构每10年回访记录5、工程设计使用寿命期满通知3、项目保修期满通知七、项目信息存档利用情况第四章项目技术管理主要管理活动：图纸管理与设计更正、施工组织设计与方案、深入设计管理、示范工程与科技创效、科技研发与成就、专业分包技术管理；检验、试验、检测与计量；工程资料管理。图纸管理与设计更正图纸收发：由项目部资料员负责收发，并做好登记记录。图纸会审1.2.1合同交底：公司（分公司）市场部、技术部联合“合同条款、招标过程中存在风险、施工阶段应注意的事项”等对项目部进行交底，形成书面记录。1.2.2内部会审：依据合同交底，由项目总工程师组织项目相关部门和分包单位熟习施工图纸，进行内部会审并形成记录。1.2.3设计交底：设计交底由建设单位组织，设计、监理、施工等单位参加。1.2.4会审时间：正式图纸收到后，项目部敦促建设单位在15天内组织图纸会审；对于图纸供应不齐备、不及时的项目，敦促建设单位在图纸收到后15日内分阶段完成。1.2.5图纸会审主要内容：能否违犯法律、法例、行业规程、标准及合约等要求；能否违犯工程建设标准强迫性条则规定；能否与常用施工工艺和技术专长相符合，可在会审中提出合理化建议；设计内容和工程量能否符合项目商务成本策略，必需时应在图纸会审中做相应更正引导；施工图纸设计深度能否知足施工要求，施工工艺与设计要求能否矛盾；资料、工艺、结构做法能否先进可行，专业之间能否矛盾；施工图之间、总分图之间、总分尺寸之间有无矛盾；联合工程特点，针对项目的风险点、策划点、盈余点，提出合理、有效的技术举措。1.2.6会审记录：项目技术部依据设计交底、图纸会审建议及结论于图纸会审后5个工作日内形成正式图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等署名、盖印后履行。正式图纸会审记录形成后，需报分公司技术部进行存案。1.2.7会审交底：施工图纸会审记录正式文件形成后3个工作日内由项目部资料员发至图纸拥有部门及分包单位，项目总工程师于5个工作日内组织专业人员（含分包单位）进行书面交底；图纸拥有部门及时在所用图纸上表记，防备误用、误算、漏算或影响其余专业施工等；对于作废的图纸应盖作废章。设计更正管理1.3.1设计更正：设计更正包含设计更正通知书、设计更正图纸，一般由设计院出具，建设单位、施工单位审察后实行。1.3.2技术洽谈：当过程中存在图纸矛盾、勘探资料与现场实情不符、不可以（便）施工、按图施工质量安全风险大、有合理的技术优化举措等情况时，项目部总工程师负责提出技术洽谈，经监理单位、设计单位、建设单位审察同意后实行。总承包项目技术设计部负责组织协调分包单位的更正洽谈，防备专业间的更正洽谈不协调影响整体施工。1.3.3设计更正交底：工程洽谈记录、设计更正通知书或设计更正图纸应由项目部技术部门一致签收认同，及时发散相应专业单位；项目总工程师对工程部、商务部等相关部门和专业队伍进行设计更正、洽谈记录交底，重点明确可能产生的影响，专业之间的连接、配合等，形成文字记录；图纸拥有人对更正洽谈部位进行注明，明确日期、编号、主要内容等。施工组织设计与施工方案施工组织设计管理2.1.1编制（1）编制人：特大型项目、特别项目由分公司技术部组织、其余项目由项目总工组织，项目各部门参加编制；施工组织设计由总承包商负责编制，分包商在总承包商的整体安排下，编制其分包部分的施工组织设计。（2）编制依据：分公司技术部/项目部以招标阶段的技术标为基础，依据项目策划，参照总公司施工组织设计编写大纲领求，联合现场实质情况编制施工组织设计。（3）编制内容：施工部署、重点设备、施工方法、总担当保理等内容。（4）编制时间：大型及以下规模项目的施工组织设计在进场后30个工作日内编制完成；特大型项目的施工组织设计在进场后45个工作日内编制完成；对于图纸供应不齐备、不及时的项目应联合招标施工组织设计和现场实质情况编写施工组织设计纲领，在收到图纸后20个工作日内分阶段编制施工组织设计。2.1.2审批（1）施工组织设计经过项目部内部评审后（3个工作日内完成）报上司单位审察。（2）分包方施工组织设计经过分包单位技术负责人审察署名加盖公章后报总承包项目部审察。（3）对于审批未经过，由原组织编制的部门于15个工作日内组织完成施工组织设计的从头编写工作，并按程序从头倡议审批手续，项目部对二次审批中的更正建议重新组织更正和反应。（4）施工组织设计审批完成后，由项目资料员将施工组织设计发放到项目工程部、技术部、商务部、质量部、安所有等部门，报上司技术部门存档，做好发文登记。2.1.3交底：施工组织设计经审批后，项目部总工程师牵头向各专业工程师进行交底。2.1.4实行：项目部按同意的施工组织设计组织实行，项目技术、质量、安全管理部门作为督查、检查施工组织设计履行的主控部门，复核施工组织设计的落实情况。2.1.5更正：当碰到以下情况时，对施工组织设计进行更正，由项目总工程师从头组织编制，形成更正后的施工组织设计，从头经原审批单位同意后实行。发生重要设计更正，必然对施工工艺或流程进行更正时；过程能力不可以知足目标要求或对业主许诺时；过程能力严重影响工程成本；施工过程中出现不可以预示因素时；业主需求发生重要变化，且原施工组织设计相关举措不可以适应时。施工方案管理2.2.1方案编制（1）编制人：工程施工时，项目应深入施工组织设计，依据工程的详尽情况编制专项施工方案（作业指导书），对工艺要求比较复杂或施工难度较大的分部或分项工程及易出现质量通病的部位，必然编制作业指导书。施工方案由项目部总工程师组织编制，并指定项目部相关人员参加编制：1）丈量方案由丈量工程师编制；2）试验方案由试验员编制；3）暂时水电方案由机械工程师编制；4）大型机械设备的安拆方案由机械工程师组织，分包单位编制；5）安保计划、应急方案等方案由安监部编制；6）质量策划、质量创优策划等方案由质量部门编制；7）危险性较大的分部分项工程施工方案、超出必然规模的危险性较大的分部分项工程施工方案由项目总工程师组织技术部编制，项目部安全管理人员参加编制；8）防水方案、机电工程方案、钢结构方案、幕墙方案、装饰装饰工程方案等应由总承包项目部总工程师组织专业分包单位进行编制；9）其余分项工程施工方案（作业指导书）由技术工程师负责编制。（2）编制依据：施工组织设计、施工图纸、相关的法律法例、标准规范、技术规程、施工手册等。（3）编制内容：施工范围、施工条件、施工组织、施工工艺、计划安排、特别技术要求、技术举措、资源投入、质量及安全要求等。（4）编制时间：施工方案在分项工程施工前30个工作日内（特别方案45个工作日）编制完成。2.2.2方案审批（1）施工方案经项目部内部评审（3个工作日内完成）后报上司审察（审批）；（2）一般分项工程施工方案由项目经理审批（5个工作日内完成）；（3）分包单位编制施工方案，经分包单位技术负责人审批后由项目部审察后报公司（分公司）审批；（4）施工方案在施工前15个工作日审批完成；（5）施工方案审批完成（专家论证完成）后，由项目资料员将施工方案发放到项目工程部、技术部、商务部、质量部、安所有等相关部门，并做好发文登记。2.2.3专家论证（1）自行施工部分需要专家论证的施工方案应在公司内部审察完成后，由分公司技术部组织专家论证；（2）专业分包单位需要专家论证的施工方案应由分包单位审察，总承包所在单位审核完成后，由专业分包组织专家论证并将论证结果报总包部存案；（3）项目部应按专家论证建议进行更正圆满后，报分公司技术部复核。如方案内容有原则性更正，应从头进行审批流程，并将更正圆满后的方案报专家论证单位存案；（4）专家论证应在施工前10个工作日内完成。2.2.4方案交底（1）一级交底：施工方案同意后7个工作日内，由方案编制人员向项目各相关专业工程师进行交底。此中专业分包单位编制的施工方案，由分包单位技术人员向项目各专业工程师进行交底。交底主要内容为：施工范围、施工条件、施工组织、计划安排、特别技术要求、技术举措、资源投入、质量及安全要求等。（2）二级交底：现场管理工程师负责向分包单位或劳务队伍的施工人员进行分项技术或特别环节、部位交底。交底内容包含：详尽工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项等；（3）三级交底：分包单位或劳务施工队伍技术负责人向班组操作工人进行交底。2.2.5实行项目生产经理负责按同意的施工方案组织实行；项目技术、质量和安全管理部门作为督查、检查施工方案履行的主控部门，复核施工方案的落实情况；经过审批的施工方案严格履行，不得任意更正或更正。施工过程中，方案确需更正或更正时，从头经原审批单位同意后实行，经过从头审批的方案从头组织交底。深入设计管理组织机构及职责3.3.1项目总工程师、总承包技术设计管理部负责管理深入设计的进度、质量等，协调专业之间的交叉配合环节。3.3.2专业分包单位负责其承包范围内施工内容的深入设计，并参加专业间深入设计的协调、配合，各专业深入设计之间的交叉、接口环节，各专业分包单位深入设计内审。深入设计的目的和内容：图纸达不到直接施工深度，节点采纳不符合工艺要求，不可以反应专业、工序之间交叉协调部位、做法或空间关系，建筑结构、机电、装饰预留预埋部位不明确等，施工单位需要进行深入设计。深入设计的编制：深入设计分为总包方自营范围和专业分包单位施工内容的深入设计。由施工责任主体组织深入设计。深入设计的审批：对于施工图纸的二次深入设计，经过总承包单位的审察后，由总承包单位呈报监理、业主单位初审，并由设计单位署名认同；深入设计图纸审察署名奏效后，由施工责任主体单位负责深入设计图纸的出图，并组织设计交底，由总承包单位负责图纸的发放。深入设计的协调管理内容3.5.1负责项目与设计方协调以及总承包单位内部的深入设计工作。3.5.2负责与业主和设计方交流，认识掌握设计企图、功能要求及设计标准，获得项目图纸供应计划并掌握供图动向。3.5.3完成总包自营范围内所有深入设计工作。协调各指定专业分包的深入设计工作，保证各专业指定分包的深入设计互相交圈，互相符合。3.5.5对指定承包单位进行的深入设计图纸进行审察并呈报业主或设计审批；3.5.6在机电分包单位的专业深入设计过程中，参加并审察综合机电设备管道部署图及综合机电设备土建工程图，及时向业主报审，经同意后落实履行；设备器材安装前，复核其尺寸、地点，与分包商充分协调，在获得业主认同的前提下方准予实行；3.5.7在幕墙工程专业深入设计过程中，参加并审察幕墙工程设计图，重点审察幕墙图纸与结构工程联合部位，幕墙对结构精度要求，及时向业主报审，经同意后落实履行。3.5.8钢结构制作深入设计过程中，参加并审察钢结构制作深入设计图，重点审察钢结构加工制作图纸与现场钢结构安装工程施工方法能否一致，及时向业主报审，经同意后落实履行。3.5.9在装饰工程深入设计过程中，参加并审察装饰工程设计图，重点审察装饰施工图纸与结构工程、机电工程及与外幕墙的交叉联合部位，及时向业主报审，经同意后落实履行。3.5.10向业主、监理和设计单位提出设计方面的合理化建议。3.5.11负责项目内部设计交底工作。深入设计进度控制3.6.1各专业深入设计部门需依据工程总进度计划编制各专业的出图计划，原则上深入设计图纸在施工前60天前完成。经总承包单位审察同意的出图计划，随工程进度计划下达给分包单位及相关单位。3.6.3各专业分包单位必然严格依据计划出图，并提交进度报告，便于总包方协调、控制图纸深入设计进度。总承包项目部依据总进度计划如期组织检查，重点控制重点线路上深入设计工作。3.6.5项目部应履行对分包单位的奖罚制度，重点对重点线路上的深入设计进行控制。深入设计质量控制3.7.1总承包项目部技术部门对设计文件内容、格式、技术标准等做一致规定，审察设计责任主体制定的实行方案。3.7.2深入设计责任主体对自行深入设计的内容进行审察；项目总承包技术部门组织专业之间的交叉接口复核；设计院、建设单位审批认同后出图。3.7.3深入设计出图后总承包项目部技术部门组织各单位交底、学习，明确交叉环节的配合举措。示范工程与科技创效科技实行示范工程4.1.1分类：级别分为局级、总公司级（省部级）和国家级示范工程。4.1.2申报条件（1）新动工工程，建设规模大、技术含量高、质量目标高、投资到位、社会影响大的房子建筑工程、市政基础设备工程和工业建设项目可申报局示范工程。（2）踊跃实行应用国家住所和城乡建设部重点实行的建筑业“10项新技术”6大项以上新技术的工程，并依据工程特点踊跃张开技术攻关和创新。（3）踊跃张开绿色施工，在工程项目施工周期内进行过程控制，最大限度地节俭资源(节能、节地、节水、节材）、保护环境和减少污染，符合住所和城乡建设部《绿色施工导则》及《建筑工程绿色施工谈论标准》的相关要求的建设项目。（4）拥有优异的经济效益、社会效益和环境效益，并可在三年内完成申报文件及其实行规划的所有新技术内容。（5）科技进步效益率达到%及以上，并能踊跃张开有益于保证工程质量、施工安全的科技创效活动，科学、合理降低工程造价。4.1.3申报时间：原则上局级科技示范工程每年初申报一次，局级以上司别科技示范工程申报依据各级要求时间及时组织。申报资料由项目部编制，逐级上报分公司、公司、局审察。申报资料要求：项目部依据《项目管理策划书》，编制项目《科技实行示范工程申报书》和《科技实行示范工程实行规划》，经公司主管部门审察后向局申请立项。4.1.5实行：项目部按计划张开科技实行工作，及时总结单项技术成就和科技进步效益，做好文字、影像资料采集、整理及查收资料的编制工作。4.1.6查收：示范工程履行单位在完成《科技实行示范工程申报书》的所有内容后，应及时整理形成查收评审资料，经公司主管部门审察符合查收据件的，向局科技部提出查收评审申请，并提交相应评审资料。其余科技示范工程的管理要求详见：《科技实行示范工程管理方法》。绿色施工示范工程4.2.1申报条件（1）申报工程应是建设、设计、施工、监理等相关单位共同参加的房子建筑、市政设备、交通运输及水利水电等土木匠程建设项目。（2）动工手续齐备，已列入当年动工计划且施工组织实行方案符合住所和城乡建设部《绿色施工导则》等相关文件的工程。（3）拥有绿色施工实行规划方案并在动工前经专家判断经过的工程。工程应自始至终做好水、电、煤、油、各样资料等各项资源、能源耗费数据的原始记录。（4）申报工程原则上应是省（部）级建筑业新技术应用示范工程。（5）应在工程建设周期内完成申报文件及其实行规划方案中的所有内容。申报：项目部填写《全国建筑业绿色施工示范工程申报表》，连同“绿色施工实施规划方案”，一式两份，逐级上报，由局科技部向地域行业协会报送。4.2.3查收评审（1）项目部实行完成了《全国建筑业绿色施工示范工程申报表》中提出的所有内容后，总结资料形成评审资料，并填写《全国建筑业绿色施工示范工程评审申请表》一式两份，按申报时的隶属关系提出评审察收申请。（2）提出评审察收申请的绿色施工示范工程承建单位应提交以下评审资料。（3）《全国建筑业绿色施工示范工程申报表》及立项与开完工文件。（4）相关的施工组织设计和绿色施工规划方案。（5）绿色施工综合总结报告（简要表达绿色施工组织和管理及采纳的技术、资料、设备等举措，综合分析施工过程中的重点技术、方法、创新点和“四节一环保”的奏效以及意会与建议）。（6）工程质量情况（工程设计、监理、建设单位出具地基与基础和主体结构两个分部工程质量查收的证明）。（7）综合效益情况（有条件的可以由相关单位出具绿色施工产生的直接经济效益和社会效益）。（8）工程大体、绿色施工实行过程采纳的新技术、新工艺、新资料、新设备及“四节一环保”创新点等相关内容的录像光盘（一般为10分钟）或PPT幻灯片。（9）相关绿色施工过程的考证资料，包含经过绿色施工总结出的技术规范、工艺、工法等。（10）上述文字性的书面资料一式五份并刻光盘一份，录像光盘两份。科技创效4.3.1可行性分析：项目进场30个工作日内，由项目技术部进行科技创效的可行性分析，拜见《科技创效可行性分析表》（ZJSJ-XB-JS-002），找出策划点，落实完成时间和完成人。4.3.2立项：科技创效实行前30个工作日内，进行立项申报。拜见《科技创效立项申报表》（ZJSJ-XB-JS-003），报分公司审批后组织实行。4.3.3实行（1）科技创效由项目总工程师组织实行，依据科技创效立项审批的内容进行实行；（2）科技创效实行完成后，填写项目科技创效奖赏申报表，拜见《项目科技创效奖励申报表》（ZJSJ-XB-JS-004）。4.3.4科技创效其余内容见《有限公司科技创效奖赏方法（试行）》。科技研发与成就科技研发5.1.1实行主体：局科技部、技术中心组织局属范围内各级课题研发，以局和公司技术部门为主导，项目为载体，联合市场远景和公司发展规划张开必需的超前研发。5.1.2课题研发范围（1）鉴于市场暗藏需求与战略规划要求所实行的超前或贮备性科技研发。（2）主营业务及相关专业领域重要新产品、新技术、新资料、新工艺的研发。（3）公司重要技术成就的实行应用与家产化；公司重要发展规划和技术政策研究；公司管理信息系统建立与软件技术集成。（4）支撑建筑业可连续发展的相关低碳工程、资源节俭、环境保护行业研究热门等。5.1.3申报程序：局技术中心于每年第四时度制定局年度科研工作通知，组织各单位、部门、项目部进行科技研发课题立项申报。项目课题组撰写课题申请表，向上司单位申报。5.1.4研发实行（1）实行前应明确重点技术科技创新的策划、工作内容、项目管理人员科技创新工作职责，并逐渐实行。（2）及时形成创新过程资料如：工法、专利以及产品试验、检测、丈量等方面的数据，同步采集影像资料。5.1.5课题查收（1）课题研究工作所有结束，由课题负责人向上司单位提出查收申请，由上司单位提早15天向局技术中心提出查收申请。（2）课题查收提交的资料包含：工作报告；研究报告；研究成就汇编；经济、社会效益分析报告及证明资料。5.1.6成就判断：科技成就的判断按中建股份公司或省、市科技成就判断管理方法履行。经过判断的项目资料，按规定上报、登记并存档。科技成就5.2.1科技成就种类：局科技成就（奖赏）主要包含科技进步奖、科技实行奖、优异施工组织设计（施工方案）奖、工程建设工法、优异专利等，一般每年度组织申报与评审一次。5.2.2申报条件（1）科技进步奖：在工程建设领域，开发研制的新产品、新技术、新工艺、新资料、新方法和软件等科技成就；在公司生产经营、技术改造、重要装备研制过程中有组织有举措进行大规模实行应用的科技成就；经过引进、消化、汲取先进成熟科学技术成就，并在实行应用中再创新，为提高整个工程建设领域科学技术水平，做出突出贡献的科技成就；为工程建设服务的标准、规范、科技信息、科技档案数据库等基础性科技研究成就；为促使公司和行业的整体发展，提高科学决讲和管理水平，提出和研究并经实践证明有效的软科学研究成就。（2）工程建设工法：项目工法重点技术应达到局先进水平，有必然经济效益或社会效益，并拥有较好的实行应用价值。（3）科技实行奖：项目新技术实行量较大，技术创新程度较高，组织工作和实行举措到位，经济社会效益显然，对推动公司、行业科技进步有较大贡献的整体或单项新技术实行项目；在转变、应用、实行既有成就过程中，技术奏效和经济社会效益显然，对推动公司、行业科技进步有较大贡献的科技成就实行项目。（4）优异施工组织设计奖：项目为近两年内已经过完工（单项）查收并拥有示范作用的大型及以上工程项目，并按局相关管理方法组织编制、审批、实行的施工组织设计。（5）优异施工方案：项目为已经过工程实行完成并获得较好效益，且拥有示范作用的专项施工方案。（6）优异专利：项目应为规定年度时期获得专利证书，且拥有显然的技术先进性与实行应用价值的专利。（7）五小成就：以开发新产品、创立新工艺、实行新技术、转变新成就为主要内容，张开小发明、小改革、小改造、小设计、小建议等活动所获得的成就。并经实践证明拥有必然的经济效益和社会效益。（8）优异论文：以工作实践总结、学习察看报告、技术研究开发等为主要内容，撰写的科技论文，符合论文格式要求，并拥有较好的科学性、先进性和适用性。5.2.3科技成就的编制与申报：科技成就及申报书由项目部编制完成后逐级上报，审察经过的科技成就项目部更正后由公司技术部向局科技部介绍申报。专业分包技术管理专业分包方案管理6.1.1专业分包工程的施工组织设计（方案）由专业分包单位编制，上报总承包项目部前，分包单位技术负责人必然署名确认，并加盖单位公章。6.1.2总承包项目部项目经理组织相关人员进行评审后，由项目总工程师审批，并按方案级别呈报上司单位审批后，报监理单位审批。6.1.3对由总承包单位直接发包的劳务分包单位，总承包项目部总工程师组织项目管理人员对分包技术人员进行详尽的施工组织设计、施工方案以及技术方面的交底，做好对分包的技术管理和指导工作。6.1.4对于专业分包和业主指定分包，由总承包项目部总工程师组织项目管理人员对其施工组织设计、施工方案进行仔细审察和把关，做好专业分包、指定分包的技术协调和交流工作。同时对分包还要从技术交底到工序控制，施工试验、资料试验、隐检预检等进行系统的管理和控制，直到查收合格。6.1.5各项技术的判断、更正和索赔必然由总包方的总工程师管理和审察，办理完相关的手续后由总包方的资料员归档保存。6.1.6总承包项目部技术部门在分包合同约准时间内，及时查对审察因施工组织设计、设计更正、进度加速、标准提高及施工条件更正等情况分包商提出的索赔，对审察的真切性、正确性负责。检验、试验、检测与计量工程项目动工前，项目部总工程师组织相关部门编制《物质（设备）进场查收与复试计划》（ZJSJ-XB-JS-005）、《工艺试验及现场检（试）验计划》（ZJSJ-XB-JS-006）、《工程检测计划》（ZJSJ-XB-JS-007）、《计量用具配置计划》（ZJSJ-XB-JS-008），《丈量方案》，确立质量标准和检验、试验、检测、丈量工作等内容及所需计量用具，报公司（分公司）审批，丈量方案还应报监理单位审批，质量工程师对计划推行进行督查。施工现场依据规定建立试验室，配置有资质的试验人员和相应的试验设备，试验环境知足检测试验工作的要求。项目部总工程师组织制定试验工作流程和规定，质量工程师如期对试验设备和环境进行抽查。资料进场后，由资料工程师填写《物质取样送检通知单》及时通知试验工程师。需要取样送检的过程产品由现场工程师填写《过程产品取样送检通知单》，及时通知试验工程师。取样和送检进行目睹：取样时试验工程师应通知建设单位代表或监理人员参加，取样人员应在试样或其包装上作出表记或封样标记。表记和封样标记应注明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数目，并由目睹人员和取样人员共同署名确认，质量工程师应付取样和送检数目进行核实。试验工程师领取试验报告，填写《项目检验和试验台帐》，并将试验结果及时反应给项目总工程师和质量工程师，试验报告送交资料员存档。对不合格的检验结果和错误的检验报告，试验工程师要分析原由，并立刻向项目总工程师和质量总监反应；重要问题要向项目经理报告，及时采纳纠正举措。桩基、回填土、实体、氯离子、幕墙、水质等检测，由项目质量总监组织进行，需要外面单位检测的，外面单位应具备相应资质。计量用具7.8.1施工现场配置的计量用具应涵盖质检、资料、试验、丈量等专业使用的仪器设备，项目部指定专兼职计量管理员，一致建立管理台帐（ZJSJ-XB-JS-009）（内容包含：器具名称、型号、规格、生产厂、出厂日期、出厂编号等），保存用具合格证、产品使用说明书、检定证书等资料。7.8.2计量用具按相关规定进行计量检定或校准，进行必需的保护保养，保持其状态完好。计量用具的使用、保存和平时保养由使用人员负责，计量用具的维修、封存、报废（ZJSJ-XB-JS-010、ZJSJ-XB-JS-011）由项目计量管理员提出申请，项目部总工程师审批。工程资料管理技术标准管理8.1.1技术标准范围：包含国家标准、行业标准、地方标准、公司标准、各级图集等。8.1.2技术标准的采集与入库：项目部技术部门经过政府机构、行业、协会、第一版机构、图书室、书店、报刊杂志、互联网等渠道，及时获得相关最新版本的国家、地方、行业、公司标准和其余要求（特别是数据库中未采集的技术标准、刚出台或更新的技术标准），由各级技术部逐级审察上报后，由局科技部审批后进入技术标准数据库。8.1.3采标目录的宣布：项目部技术部门依据公司（分公司）有效版本的《采标目录》以及项目所在地的地方标准、法例信息，负责鉴识、获得项目部确立采纳的技术标准，编制项目部级别《采标目录》，经项目部总工程师审批后，及时在项目部宣布。8.1.4技术标准的应用：项目进场后15个工作日内，由项目部技术部门依据实质需求提出项目部技术标准的购买清单，由项目经理审批后购买，并发散给项目相关部门，并指定专人对技术标准进行受控管理（也可使用电子版技术标准）。项目部技术部门有针对性地组织相关管理人员学习施工技术标准、规范，并作记录。8.1.5采标目录动向管理：当文件更正、作废、增添时，项目技术部及时采集改动信息，并如期对《采标目录》进行更新换版。8.1.6技术标准的移交：当工程完工后或相关人员调离本项目时，应上交所发（借）的技术标准，项目部资料员应将项目购买的技术标准移交给分公司技术部门，循环利用。技术资料8.2.1技术资料管理规划（1）项目总工程师、质量总监、机电经理在动工前组织相关部门磋商资料控制整体思路，一致工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批区分等。（2）项目部资料员动工前编制项目《工程技术资料管理方案》，明确资料内容、编制人、完成时间、移交规定等，项目总工程师、质量总监、机电经理审察。8.2.2过程技术资料管理（1）技术、生产、质量等岗位对各自负责管理范围的资料生成、格式、有效性负责，负责报审工作，办理完成及时移交项目部资料员。（2）分包单位报监理署名的档案资料由总包项目部相关工程师进行审察后，交项目部资料员进行形式、格式审察，再由总承包单位报监理。（3）对分包单位的资料采纳总包和分包单位相关责任