XXX热动力中国的供应链管理规划企业物流体系再造部分

内部资料XXX热动力(中国)的供应链管理规划企业物流体系再造部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.ReengineeringofBusinessLogisticsSystemBasedonSCMEnvironment——ProjectonthereengineeringoflogisticssystemofxxxLtd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.目录第一部分:公司简介第二部分:所处行业情况简介第三部分:项目简介第四部分:基于企业诊断的供应链管理需求分析第五部分:企业供应链管理解决方案第六部分:项目总结XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.2XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司简介1.1公司历史和发展

(略)

工厂生产制造工业用热交换设备（散热器、中冷器和油冷器）。这些产品用于专业或重载设备，如起重机、采矿设备、特制卡车、前端装载机、推土机、反铲挖土机、各种车辆和铁路机车发动机等。我们还加工制造用来保护散热器芯体免受灰尘、沙砾等冲蚀的防砂网。服务、定制设计、优越的工艺和高质量是我们的销售原则。3第一部分:公司简介1.1公司历史和发展公司在美国、德国、中国、加拿大、印度、日本等国都设有全资子公司或合资公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.4第一部分:公司简介1.1公司历史和发展XXX(Shanghai)Company,Ltd.5第一部分:公司简介1.2公司组织结构总经理财务部物控部工程部销售部技术部设备工艺部总经理助理人事行政部采购部仓库XXX(Shanghai)Company,Ltd.6第一部分:公司简介1.3公司产品图片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.7第二部分:所处行业情况简介2.1行业总体情况概述通观此行业，发现产品的盈利能力都很强。产品的变化比较多，但基本设计并不困难，所以很多厂家从事此类生产,以为各种车辆提供发动机散热设备的企业规模较大,其余的较小。北方除了郑州一厂家外，基本没有能够和XXX在散热器设备产品上竞争的对手。而在中部地区，在重庆有力帆集团。在南方，有4家较有实力的企业。基本所有的产品类别,国内都有企业涉足,竞争日趋激烈。该行业的产品已经高度细分，基本可分为元件生产、工程机械散热器、军用设备散热设备、航空用散热设备、机车散热设备和车辆用散热设备等几类。机车散热设备生产，属XXX最有实力。但市场在逐渐萎缩。产品生命周期特征中，成长期很短。而其它各期都比较长。如果能拿下订单，基本就能快速进入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.8第二部分:所处行业情况简介2.1行业总体情况概述和XXX竞争的主要有德国贝洱，主要竞争目标是XX的机车散热设备，但其在中国暂时没有大的生产工厂。对于XXXXX厂，XXX基本是惟一供应商。和XXX和XXX的合作中，主要为其提供工程机械的散热设备，而其安装在轿车上的散热设备主要采自别处。XXX(Shanghai)Company,Ltd.9第三部分:项目简介3.1项目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.10第三部分分:项项目简简介3.1项项目背背景概述述面对日趋趋激烈的的市场竞竞争，以以前那种种以单个个企业资资源利用用为中心心，结构构大而全全的“纵纵向一体体化”企企业管理理模式已已不能适适应响应应快速、、服务客客户化、、产品多多样化、、成本最最小化的的市场要要求，由由于“纵纵向一体体化”企企业管理理模式的的种种弊弊端，企企业管理理逐渐向向能有效效利用外外部资源源快速响响应市场场需求、、有利于于提高企企业核心心竞争力力的“横横向一体体化”模模式转化化，并在在此过程程中逐渐渐形成一一条从供供应商到到制造商商再到分分销商的的“链””。由于于相邻节节点企业业表现出出一种需需求与供供应关系系，将其其连接起起来就形形成了供供应链，，再向复复杂方向向发展就就形成了了供应链链网络。。以最好好的方式式协调供供应链网网络上的的各个节节点企业业并使之之受益是是在供应应链管理理环境下下企业管管理的最最重要任任务之一一，供应应链是物物流、资资金流、、信息流流三流的的统一，，由于物物流运转转不畅而而导致的的供应链链高成本本运作则则是影响响价值链链增值的的主要原原因，因因此要保保证企业业物流管管理能够够适应供供应链管管理环境境并高效效运转，，物流体体系就显显的格外外重要，，据统计计76%以上成成功的企企业供应应链管理理案例在在很大程程度上得得益于其其优秀的的物流体体系。XXX(中国)有限公公司在刚刚进入中中国市场场时不可可避免的的带上了了浓厚的的中国典典型中小小企业的的特征，，但是其其后，在在ERP系统的辅辅助下，，XXX(中国国)有限限公司开开始认识识到需要要认真规规划其供供应链管管理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.11第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业经营营管理差差距分析析4.2企企业业供应链链管理需需求分析析企企业原有有供应链链管理模模式简介介(以企企业物流流管理为为核心)问问题举例例(以企企业物流流管理为为核心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.12第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业经营营管理差差距分析析生产能力力差距分分析产品质量量差距分分析生产成本本差距分分析生产周期期差距分分析服务水平平差距分分析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.13第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业经营营管理差差距分析析生产能力力问题设备利用用率低人工利用用率低设备闲置置建设初期期对需求求估计过过于乐观观经验不足足技术工艺艺要求高高物料问题题计划不准准确物料供应应不及时时资金流不不能及时时跟进计划和预预测不足足物料交货货期长供应件质质量不高高缺乏和供供应商的的沟通供应商重重视不足足没有有效效的供应应商评价价方法前工段操操作量过过大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.14第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业经营营管理差差距分析析产品质量量问题部分产品品不成熟熟产品设计计不足供应件质质量不高高供应商重重视不足足没能和供供应商进进行有效效的技术术沟通人工利用用率低经验不足足技术工艺艺要求高高前工段操操作量过过大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.15第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业经营营管理差差距分析析生产成本本问题管理成本本过高手工操作作过多供应件质质量不高高缺乏有效效的物流流预测计划不周周管理流程程存在问问题缺乏有效效的管理理信息系系统缺乏技术术手段市场不确确定因素素多缺乏技术术手段认识不足足非消耗品品增长管理不严严XXX(Shanghai)Company,Ltd.16第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业经营营管理差差距分析析生产周期期问题生产计划划粗产品工艺艺问题处处理缓慢慢生产准备备计划粗粗物料供应应周期长长经验不足足技术工艺艺要求高高物料问题题计划不准准确物料供应应不及时时资金流不不能及时时跟进计划和预预测不足足物料交货货期长供应件质质量不高高缺乏和供供应商的的沟通供应商重重视不足足没有有效效的供应应商评价价方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.17第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.1企业经经营管理差差距分析服务水平问问题服务水平定定义不清楚楚缺乏和用户户的沟通缺乏相关意意识和知识识缺少相关的的信息系统统支持准时交货率率低生产周期过过长部分产品需需求不确定定供应链追踪踪反馈机制制不完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.18第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.2企业原原有供应链链管理模式式简介(以以企业物流流管理为核核心)公司原企业业物流管理理的核心职职能由物控控部负责（（库存、仓仓储和采购购），所以以物流管理理以物控部部为主，而而市场部（（包括合并并过的客服服部门）、、财务部、、工程部也也都涉及物物流管理的的其它职能能，如计划划、预测、、盘点等工工作由工程程、财务、、市场和物物控部共同同完成。运运输、采购购、仓管基基本由物控控部管理，，同时物控控部接受总总经理的直直接领导，，许多单据据和申请需需要财务总总监甚至总总经理直接接审查和批批示。原物物控部门的的组织结构构图如下：：总经理物控部采购部仓库库XXX(Shanghai)Company,Ltd.19第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.2企业原原有供应链链管理模式式简介(以以企业物流流管理为核核心)原物流管理理模式下的的XX库和和XX库都都储存有物物料和产品品，XX库库不仅担负负向俄罗斯斯、韩国、、日本、美美国的出口口任务，还还负责向国国内的襄樊樊、长沙、、广州等地地的产品运运输，以及及提供运往往XX库产产品的货物物暂存，运运输方式以以公路运输输为主。而而XX库则则储存有少少量物料和和部分销往往上海、新新德里（印印度）、广广州的产品品，当XX库库存不不能满足订订单时，会会由XX库库负责补充充余额。由由于产品采采用了大量量通用件设设计，仅在在散热量和和部分零件件规格上有有差异，所所以当发生生不能满足足某个订单单的情况下下，可以在在短时间内内对其同系系列产品进进行零件更更换，并同同同一订单单的货物一一起运输。。物料采购购和运输都都外包给第第三方物流流完成，但但第三方物物流并不承承担相关订订单单据的的填写和转转移工作，，需要由公公司的代理理商或办事事处自行完完成。虽然公司的的业绩表现现优秀，但但是其原有有物流管理理模式存在在有许多问问题，这些些问题已经经严重影响响了企业的的正常运营营，甚至阻阻碍了企业业的进一步步成长，导导致企业产产品赢利能能力下降，，市场动摇摇。XXX(Shanghai)Company,Ltd.20第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.3问题举举例(以企企业物流管管理为核心心)1.产品品库存资金金过高,并并表现出时时段上的不不均匀产品编号排序季度库存量（个/季）各季度库存利用率平均季度库存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用率的计计算中，以以每季度月月初的盘存存为基数，，季度划分分向前推移移一个月季度库存利利用率中，，0表示本本季度没有有出库量，，1表示曾曾经发生缺缺货（因为为即使该产产品所有库库存都被利利用也未能能完全满足足订单）季度库存利利用率=本本季销售出出库量/本本季库存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.21第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.3问题举举例(以企企业物流管管理为核心心)1.产品品库存资金金过高,并并表现出时时段上的不不均匀产品编号排序季度销售出库量（个/季）各季度库存周转率平均季度库存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周转率的计计算中，以以每季度月月初的盘存存为基数，，季度划分分向前推移移一个月季度库存周周转率=本本季销售出出库量/平平均季库存存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.22第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.3问题举举例(以企企业物流管管理为核心心)1.产品品库存资金金过高,并并表现出时时段上的不不均匀XXX(Shanghai)Company,Ltd.23第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.3问题举举例(以企企业物流管管理为核心心)1.产品品库存资金金过高,并并表现出时时段上的不不均匀XXX(Shanghai)Company,Ltd.24第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.3问题举举例(以企企业物流管管理为核心心)1.产品品库存资金金过高,并并表现出时时段上的不不均匀公司的产品品库存自2000年年起就持续续偏高，占占用了大量量的流动资资金，但是是其产品库库存在某些些时段上又又表现出不不均匀状态态，即在某某些时段偏偏高而某些些时段上则则缺货，制制造成本持持续上升。。可以明显看看出即使是是编号为2002和和1502的两种主主打产品的的平均库存存利用率也也未能达到到95%，，而余下的的六种市场场导入型产产品却表现现出更低的的库存利用用率，甚至至发生缺货货现象，缺缺货对于处处于市场导导入期的产产品而言是是非常危险险的，A类类产品存货货可得率只只有0.75（该公公司将存货货可得率定定为客户服服务水平）），B类为为0.63，C类为为0.93，而ABC三类产产品的客户户服务水平平只有0.44（0.44=0.75×0.63×0.93），，远低于0.95的的自定标准准。8种统统计样本的的库存利用用率普遍偏偏低，XX库的库存存负荷增大大，加上企企业多层负负债关系，，导致整个个供应链内内的资金流流动缓慢，，变现率极极低。通过研究发发现造成上上述问题的的主要原因因是由于没没有很好的的对需求稳稳定型（成成熟型）产产品和市场场导入型产产品在库存存计划上进进行区别对对待，两个个仓库之间间没有有效效规划、协协调和互补补，缺少有有效的计划划和预测手手段，信息息相对闭塞塞等原因引引起的。XXX(Shanghai)Company,Ltd.25第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.3问题举举例(以企企业物流管管理为核心心)2.物料料供应不及及时，供应应件质量不不高物料跟进不不及时、供供应件质量量没保证、、信息反馈馈迟钝等问问题极大的的影响着企企业的正常常运作。由由于供应件件质量问题题导致产品品质量的西西格玛评价价很低，同同时，ABC三类物料的的可得率分分别为0.41、0.63和和0.98，关键的的A类物料料的可得率率非常低，，而且一旦旦物料检验验不合格就就需要重新新下订单并并退货，这这些原因都都导致物料料的供应不不及时并影影响到周生生产计划的的完成。据据统计，周周生产计划划的平均完完成率只有有88%，，远低于98%的集集团标准。。导致上述问问题的主要要原因是和和供应商缺缺乏有效的的信息沟通通，导致相相互不了解解库存情况况，进而无无法及时制制订生产和和配送计划划，同时，，和供应商商缺乏沟通通也导致在在供应件质质量标准上上存在分歧歧，影响了了供应件质质量。而由由于物料和和相关单据据并非同时时到达，所所以采购员员需要在物物料和单椐椐同时到达达后才能从从车站或码码头领回物物料。因为为第三方物物流服务商商并不将物物料直接送送到仓库，，所以还需需要采购人人员在相关关地点办理理交接手续续后再领回回仓库，程程序繁琐，，流程流转转时间长。。此外，由由于在确定定采购时机机时过于主主观，没有有和供应商商生产和配配送活动保保持一致也也是引起物物料供应不不及时的一一大原因。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.26第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.3问题举举例(以企企业物流管管理为核心心)3.物流活动成成本过高，，流程流转转时间长企业整体物物流活动成成本过高，，相关补贴贴抵减了很很多利润，，而且流程程流转时间间过长，导导致工作积积压和订单单配送时间间过长。引引起上述问问题的主要要原因是物物流职能部部门没有有有效的进行行统一管理理，物流活活动涉及部部门过多，，间接增加加了物流活活动成本。。而且运输输路线重复复，跨多省省运输仍然然采用公路路运输方式式，高运输输成本也直直接增加了了物流活动动成本。而而由于流程程复杂和流流程分支过过多，再加加上没有信信息系统的的帮助，导导致纵横两两向都无法法实现信息息的有效流流动，主管管掌握着大大量信息，，而下级人人员由于信信息缺乏而而无法做出出决策，致致使主管不不得不承担担大量工作作，流程活活动过多，，效率很低低。XXX(Shanghai)Company,Ltd.27第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.1关关于存在的的问题4.1.3问题举举例(以企企业物流管管理为核心心)4.市市场价格混混乱，供应应链“长鞭鞭”效应明明显由于产品销销路很好并并有高利润润回报，所所以众多代代理公司纷纷纷经营其其产品代理理权，导致致多级代理理现象的发发生，甚至至在某一市市场出现公公司办事处处、代理商商还有总公公司销售人人员相互竞竞争的场面面，以至于于到达一级级客户手中中的产品价价格参差不不齐，作为为全美著名名的跨国公公司，却表表现出了典典型中国民民营中小企企业的缺点点。而且其其所在供应应链内的““长鞭”效效应明显，，导致企业业物流预测测平均高于于实际市场场需求18个百分点点，供应链链内的物流流、资金流流和信息流流不能协同同运作，物物流和资金金流运作脱脱节问题严严重，导致致公司在财财务信用的的评估中处处于不利地地位，直接接影响到银银行贷款的的发放。引起上述问问题的主要要原因是企企业原供应应链网络太太复杂，严严重制约了了物流活动动，其问题题主要集中中在分销端端，分销网网络相当混混乱，产品品代理过多多，市场运运作规则未未能有效执执行，同时时网络层次次的复杂也也导致需求求被歪曲放放大，导致致明显的““长鞭”效效应。XXX(Shanghai)Company,Ltd.28第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.2企企业供应应链管理需需求分析客户服务中的重要性不能接受较差尚可好优秀合计订单便捷性02.1317.0244.6836.17100产品缺货通知027.6634.0423.4014.90100商业化支持8.5119.1548.9419.154.25100订单配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100库存最小化能力040.8118.9213.2427.03100订单配送准确性024.2637.6620.4217.66100计划送货日期0019.1540.4340.42100计划送货时间2.1310.6446.8117.0223.4010024小时产品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100紧急送货能力02.2754.5515.9127.27100固定承运商服务水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客客户评价（（%）XXX(Shanghai)Company,Ltd.29第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.2企企业供应应链管理需需求分析由于企业物流管管理是供应应链管理的的核心,而原有物物流管理模模式下并没没有产生一一个完整和和科学的物物流体系，，所以需要要根据供应应链管理思思想的要求求和实际情情况再造一一套新的企企业物流体体系，其再再造的企业业物流体系系将需要实实现供应链链同步效应应，让其同同上下游企企业共同受受益。结合客户评价价，发现客户户对库存最小小化能力、产产品缺货通知知和24小时时产品可得率率的评价最低低，尤其是库库存最小化能能力，而针对对前文所述的的原企业物流流管理模式下下出现的问题题来看，客户户评价是符合合企业原有物物流管理模式式状况的。因因此，将所有有问题综合考考虑，为了实实现供应链上上下游企业共共同受益，新新的企业物流流体系应该把把重点放在库库存的降低和和物料供应上上，并以供应应链同步为实实现前提。而而实现供应链链同步就需要要对供应链网网络进行清理理，在相关流流程上进行整整合和提升，，对相关机构构进行调整和和岗位设置，，实现信息共共享。企业物物流体系的关关键是物流流流程，因为供供应链管理要要求流程创造造价值，流程程的设置也会会影响岗位和和机构的设置置，而流程同步又是是实现供应链链同步的关键键，所以企业物物流体系再造造的重点将放放在流程优化化方面。流程程优化需要将将预测、计划划和采购流程程更紧密的联联系在一起，，将仓储和配配送联系在一一起，添加信信息反馈和逆逆向物流流程程，并有通道道连接它们进进行控制，实实现流程一体体化效果。同同时，也需要要在流程的指指导下对物流流管理的职能能机构进行重重新规划，并并和流程相辅辅相成。将物物流管理设计计成不同小组组分配不同职职能，建设一一体化机构，，并在相关机机构统一规划划下对物流活活动进行管理理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.30第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.2企企业供应链管管理需求分析析根据目前情况况判断,企业业的供应链管管理首要进行行的工作是对对企业物流体体系进行再造造,提升企业业物流管理水水平.因此，，新物流体系系建设的基本本思路中将以以流程为根本本、库存为核核心、基础架架构为支撑的的基本方针为为指导进行工工作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.31第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.1总总体解决方案案XXX公司有有必要对自己己在整个产业业链上所处地地位和供应链链网络内所处处位置进行分分析.类似的的分析有利于于从战略上进进行调整,并并且对市场需需求做出判断断.按照XXX公公司已有战略略,即转向和和跨国公司巨巨头合作,并并通过开发新新产品满足客客户对产品更更新的要求.将产品线划划分为机车类、工程类、代理类三大块。在机车类设备备用产品这块块，主要还是是和XXXX系统合作，，并提供部分分产品给XX。在工程类设备备用产品这块块，主要是和和XX、XXX、英国某某公司等合作作。将成为今今后的主要产产品线。在代理类这块块，主要是代代理德国分公公司产品（主主要是些换热热元件而非整整体散热设备备），并主动动融入集团全全球分销网络络中。供供应链战战略XXX(Shanghai)Company,Ltd.32第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.1总总体解决方案案在工程类设备备用产品这块块，主要是和和xx、xxx、英国某某公司等合作作。将成为今今后的主要产产品线。最终客户xx卡车制造造xxxxxxxxxxxXX车桥公司司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他…代理商其他…其他………………...供供应链战战略XXX(Shanghai)Company,Ltd.33协调调第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.1总总体解决方案案企业物流管理理体系基础架构流程程供应链网络物流中心虚拟职能部门门物流预测/计计划/采购仓储/物流配配送反馈/逆向物物流其他相关流程程控制回路企企业物流流管理体系设设计支撑撑XXX(Shanghai)Company,Ltd.34第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案基基础架构构部分详细解解决方案供应链网络的的优化是基础础架构部分的的重点。根据据减少供应链链网络层次、、减少分销端端代理、重新新筛选供应商商等要求，需需要对供应链链网络进行改改造，改造的的主要目的是是保证其和整整个企业体系系的适应性，，保证市场稳稳定，并减少少网络内库存存和“长鞭””效应的影响响。（1））供供应应链网网络优优化XXX(Shanghai)Company,Ltd.35采购/运输生产/加工分销/运输xxxxxxx地区仓仓库(1)分公司司(3)地区代代理商商(3)一级客客户(6)一级供供应商商(10)………二级供供应商商二级供供应商商一级客客户(X)最终客客户……一级客客户(X)最终客客户……物流资金流流信息流流XXX(Shanghai)Company,Ltd.36第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案基基础础架构构部分分详细细解决决方案案由于库库存控控制和和运输输控制制在整整个供供应链链网络络中的的重要要地位位，根根据供供应链链整体体控制制与协协作的的要求求，在在优化化供应应链网网络时时需要要对仓仓库级级别和和容量量，以以及运运输路路线和和方式式进行行重新新规划划：首首先，，考虑虑到南南方市市场占占有国国内市市场70%的份份额，，因此此需要要将仓仓库级级别有有所调调整，，将xx生生产基基地仓仓库设设计成成为物物料存存放和和市场场导入入型产产品仓仓库，，以及及对沈沈阳、、基辅辅（俄俄罗斯斯）、、福冈冈（日日本））、哈哈尔滨滨、釜釜山（（韩国国）的的产品品周转转库和和给xx库库补货货的需需求稳稳定型型产品品暂存存库。。同时时，将将xx库改改为专专为襄襄樊、、长沙沙、广广州、、新德德里（（印度度）、、上海海客户户提供供货物物的产产品周周转库库，这这样有有利于于将物物料放放在xx库库统一一管理理和国国内订订单的的库存存调配配。然然后，，考虑虑到配配合库库存调调整和和降低低运费费的要要求，，取消消了从从xx到襄襄樊、、长沙沙、广广州的的运输输路线线，改改为由由xx库先先通过过铁路路运输输向xx库库补货货（跨跨省运运输中中，铁铁路运运输比比公路路运输输更经经济,即使其其运输输时间间波动动很大大,仍仍然是是一种种很好好的选选择），然然后再再由xx库库通过过公路路向南南方客客户运运输，，而且且由于于企业业产品品零件件通用用性极极强，，可以以迅速速更换换产品品部件件，而而且临临时调调整库库存并并不会会影响响客户户订单单配送送。再再次，，取消消了从从xx向xxxx（（美国国）的的海运运路线线，改改向日日本增增加供供货物物的批批量（（为xx公公司生生产）），然然后由由日本本分公公司进进行进进一步步加工工，并并和日日本分分公司司的产产品一一起通通过海海运到到美国国市场场。（1））供供应应链链网网络络优优化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.37第五五部部分分:企企业业供供应应链链管管理理解解决决方方案案5.2详详细细解解决决方方案案基基础础架架构构部部分分详详细细解解决决方方案案重新新设设计计后后的的效效果果非非常常明明显显，，以以在在途途库库存存的的时时间间变变化化统统计计为为例例，，如如果果按按照照新新确确定定的的模模式式,产产品品在在途途库库存存总总时时间间将将从从重重新新设设计计前前的的554~755天天/年年减减少少到到目目前前设设计计完完成成后后的的340~610天天/年年(保保守守估估计计)，，在在途途库库存存时时间间上上的的缩缩短短不不仅仅提提高高了了服服务务质质量量、、降降低低了了运运费费，，也也方方便便了了库库存存控控制制，，是是新新物物流流体体系系绩绩效效表表现现的的重重要要方方面面。。而而后后面面将将提提到到的的相相关关流流程程优优化化也也配配合合了了运运输输模模式式、、频频率率、、批批量量的的变变化化。。根据据后后来来统统计计的的资资料料,xxx的的确确采采纳纳了了规规划划中中关关于于分分销销网网络络的的清清理理建建议议,并并付付之之实实施施.由由于于网网络络层层次次的的减减少少,尤尤其其是是分分销销网网络络的的清清理理,使使得得企企业业对对某某系系列列四四种种主主导导产产品品的的组组合合季季度度预预测测标标准准差差由由220降降低低到到33，，效效果果非非常常明明显显，，在在渠渠道道库库存存的的降降低低上上也也同同样样取取得得了了出出色色的的成成绩绩。。而而且且压压缩缩供供应应链链也也有有利利于于供供应应链链同同步步，，使使上上下下游游企企业业共共同同受受益益（（以以渠渠道道库库存存的的减减少少最最为为突突出出））。。（1））供供应应链链网网络络优优化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.38第五五部部分分:企企业业供供应应链链管管理理解解决决方方案案5.2详详细细解解决决方方案案基基础础架架构构部部分分详详细细解解决决方方案案建设设物物流流中中心心的的主主要要思思路路是是根根据据供供应应链链管管理理环环境境下下的的要要求求，，按按照照一一体体化化物物流流组组织织模模式式要要求求通通过过统统一一管管理理物物流流活活动动，，克克服服过过去去各各地地仓仓库库和和办办事事处处分分散散物物流流管管理理力力量量的的现现象象。。物物流流中中心心的的设设置置数数量量为为一一个个，，定定期期派派出出代代表表对对各各地地客客户户、、供供应应商商和和分分公公司司进进行行走走访访，，保保持持和和各各地地仓仓库库以以及及分分公公司司的的充充分分沟沟通通。。物物流流中中心心的的主主要要工工作作是是进进行行供供应应链链内内的的物物流流活活动动管管理理，，物物流流中中心心的的管管理理受受总总经经理理直直接接领领导导，，其其组组织织级级别别和和财财务务部部平平齐齐，，中中心心经经理理是是中中国国区区副副总总经经理理级级别别，，这这样样才才能能保保证证授授权权的的充充分分和和沟沟通通的的及及时时性性，，但但物物流流中中心心还还是是以以公公司司的的一一个个下下属属部部门门存存在在的的。。其其职职能能被被分分为为核核心心职职能能和和边边缘缘职职能能，，划划分分标标准准是是根根据据职职能能为为是是否否需需要要物物流流中中心心和和两两个个以以上上部部门门协协作作，，如如不不是是则则为为核核心心职职能能，，否否则则为为边边缘缘职职能能。。但但职职能能划划分分并并不不绝绝对对，，只只是是项项目目设设计计时时的的参参考考。。核核心心职职能能举举例例：：运运输输、、库库存存、、仓仓库库选选址址、、订订单单配配送送等等，，边边缘缘职职能能举举例例：：销销售售预预测测、、制制订订物物料料需需求求计计划划、、采采购购定定价价等等。。（2）物物流流中心建建设规划划XXX(Shanghai)Company,Ltd.39第五部分分:企企业供供应链管管理解决决方案5.2详详细细解决方方案基基础架架构部分分详细解解决方案案总经理物流中心心采购管理理小组仓储与库库存管理理小组订单配送送管理小小组控制与协协调小组组决策小组组（2）物物流流中心建建设规划划XXX(Shanghai)Company,Ltd.40第五部分分:企企业供供应链管管理解决决方案5.2详详细细解决方方案基基础架架构部分分详细解解决方案案物流中心心的组织织结构和和流程相相对应，，由不同同小组负负责不同同职能，，结构紧紧凑便于于控制。。同时，，在建设设物流中中心时还还对其人人力资源源、业务务外包、、管理模模式都进进行了详详细的设设计和规规划，保保证了在在对未来来战略的的适应性性。其中中，采购购管理小小组需要要管理全全公司上上下的国国内采购购任务，，配合全全球采购购组进行行海外采采购，并并根据整整个供应应链内库库存和生生产需要要等信息息安排采采购工作作。仓储储与库存存管理小小组需要要对整个个公司各各地和生生产基地地的收发发货、盘盘点、安安排、计计划等做做出统一一决策。。订单配配送管理理小组主主要对各各种订单单完成结结果进行行配送和和运输安安排等，，同时要要对物流流在整个个供应链链渠道中中的情况况进行监监控，包包括采购购订单在在供应商商处的履履行情况况，并且且要和第第三方物物流服务务商进行行联系和和沟通。。而控制制协调小小组则需需要对各各个小组组之间、、物流中中心和其其它部门门协作的的情况进进行协调调和控制制。决策策小组则则是由部部分高层层组成，，主要负负责整个个企业的的供应链链战略分分析，对对供应商商关系和和协作工工作进行行管理，，并为总总经理提提供决策策服务。。（2）物物流中心建设设规划XXX(Shanghai)Company,Ltd.41第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案基基础架构构部分详细解解决方案对于岗位设置置，采购管理理小组由采购购经理、采购购计划员、采采购员和采购购技术专员组组成。采购经经理的主要职职责是负责审审核采购申请请、领导采购购管理小组、、负责协调采采购业务和其其它业务的协协作等，采购购计划员的职职责是需要根根据各种信息息安排采购计计划并及时通通知各个部门门，采购员的的职责是负责责采购材料、、负责和供应应商的沟通、、搜集市场信信息、为上游游供应商提供供咨询等，采采购技术专员员是从研发人人员中调用的的，其主要职职责是与供应应商就技术问问题进行沟通通，并合力开开发新标准，，共同提出新新规格。仓储储与库存管理理小组由仓管管员、库存计计划员组成，，仓管员的职职责是进行库库存物资清理理、盘点、入入库、出库、、报表等职责责，而库存计计划员要对ABC三类的的产品和物料料库存量进行行安排，并协协调大连库和和苏州库的库库存。订单配配送管理小组组由协作员组组成，其主要要职责是负责责产品配送工工作和与第三三方物流服务务商的沟通。。控制与协调调小组负责物物料和产品在在途库存的监监视情况、负负责各个业务务活动的协调调。（2）物物流中心建设设规划XXX(Shanghai)Company,Ltd.42第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案(略)（1）流程存存在的问题举举例简析（采采购流程为例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.43第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案(略)（1）流程存存在的问题举举例简析（收收货与出入库库流程为例））XXX(Shanghai)Company,Ltd.44第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案a.配合ERP项目进行BPI,而非BPR.充分利用管管理信息系统统优势构建流流程企业.充充分共享信息息资源,实现现决策权利位位于决策点,实现分散决决策,并保持持集中效应.b.以流程程定岗位,而而非以岗位定定流程.c.设立特特别流程,处处理特别订单单、采购或退货.d.流程单单点接触顾客客和供应商,指明岗位责责任.e.提高流流程利用效率率,尽可能一一次性获取相相关信息.在在处理过程中中处理信息.f.联系流流程产出,而而非任务.依依照扁平化组组织模式构建建.g.让需要要得到流程产产出的人执行行流程.……（2）本项目目流程管理的的几个原则XXX(Shanghai)Company,Ltd.45第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案a.采用合合适的计算方方法配合预测测和计划流程程.b.对产品品和物料均进进行多类别的的ABC分类.c.对产品品和物料均进进行标准编码码,并重新设设计BOM.e.进行培培训,明确流流程同步的概概念和重要性性.f.发放调调查问卷.......d.做好基基础资料的保保存工作,并并养成良好的的分析习惯.（3）基础工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.46第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案a.采用合适适的计算方法法配合预测和和计划流程.(举例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基础工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.47综合生产计划划MPSMRPCRP实施能力计划划完成物料计划划可行否?YN不满足能力计计划未完成计划调整能力调整需求调整综合生产产计划调整主生产计计划XXX(Shanghai)Company,Ltd.48Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合计：91104305723421819预测：14//////7764.51.199240趋势模型为：Tt=8282.5-37t，趋势线为下降态势指数平滑法回归分析法(考虑季节和和趋势)加权平均法…无论使用何种种方法,都需需要参考ABC分类,并并且结合主观观判断和信息息进行确认.建议,几种方方法联合使用用,并加权平平均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.49第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案将每年3~5月定为第1季度，6~8月为第2季度，9~11月为第第3季度，12~2月为为第4季度，，因为第4季季度基本是海海内外市场的的淡季（因为为各国节日）），所以并非非按自然季节节划分。2003年第2季度的季节节指数是通过过对2000年、2001年、2002年三年年同时期季节节指数进行加加权平均以后后得到的（2000年到到2002年年的权重为分分别1/6、、2/6、3/6，加权权平均为：1.15×1/6+1.18×2/6+1.2×3/6=1.185，而各年同同时期季节指指数均值为1.18，所所以2003年第2季度度人为取值为为1.19，，这样做的目目的主要是在在未知季节指指数的情况下下以最合适的的季度数据为为参考）。通通过对趋势值值的把握，得得出趋势模型型Tt=8282.5-37t，呈现出下降降趋势，这和和目前国内外外市场的实际际状况比较吻吻合（今年第第1、2季度度销量都不如如去年）。通通过预测发现现30系列的的三个产品在在第2季度的的销售预测值值是9240件，而实际际观测值为9267件，，相差27件件，此模型比比较可靠，但但绝对不能直直接作为计划划量，需要结结合市场情况况再定。还可可以使用的模模型有考虑趋趋势和季节因因素的平滑指指数模型，但但经典时间序序列分解模型型更适合样本本空间偏小的的情况。（3）基础工工作部分a.采用合适适的计算方法法配合预测和和计划流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.50第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案在获得的可靠靠预测数据后后,XXX公公司可以在其其供应链管理理中对产品同同时应用两种种不同的库存存控制办法:拉动式和推动式.这是在先前前的管理模式式下没有的.对于可以获得得可靠预测数数据,且产品品需求稳定的的产品,可以以采用推动的的办法,合理理安排生产计计划,并逐一一分配产品库库存到XX和和XX仓库.此方法被证证明比较可靠靠,可以积极极采纳.但要要注意矫正误误差.对于需求不稳稳定的产品,预测比较困困难,就需要要生产上能够够更好的配合合能力计划和和物料需求计计划.能够更更柔性的进行行生产.需要要和供应商更更加密切协同同,尽可能地地压缩供应链链时间.在此此方面的工作作会更困难.因此协同就就变的非常重重要.（3）基础工工作部分a.采用合适适的计算方法法配合预测和和计划流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.51第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案再订购点(数数量)=安全全库存量+采采购提前期*日均消耗量量一般是不随意意改变,因此此是决定库存存量和再订购购点数量的关关键（3）基础工工作部分a.采用合适适的计算方法法配合预测和和计划流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.52第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案再订购点(数数量)=安全全库存量+采采购提前期*日均消耗量量（3）基础工工作部分a.采用合适适的计算方法法配合预测和和计划流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.53第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案（3）基础工工作部分a.采用合适适的计算方法法配合预测和和计划流程.(关于计划划的方式)在获得的可靠靠预测数据后后,可以做周周滚动计划.比如每次做做8周的计划划,首先要对对这8周中前前4周做细化化到产品型号号的计划.后后4周则可以以做的粗一些些,以备调整整.而后4周周中的前2周周可以做的较较后2周更细细。比如在第5周周末通知供应应商备货800套,分别别在后面4周周到达,并且且按照到达批批量付款.XXX(Shanghai)Company,Ltd.54第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案对产品进行ABC分类的的好处是可以以更好的从战战略规划高度度进行分类管管理,而且也也有利于从财财务上更精确确的计算.从从操作层面上上看,进行ABC分类也也方便了计算算工作,明确确了不同产品品和物料的管管理应用方法法.就目前来看,很多企业对对ABC分类类认识不足,虽然ERP系统能够提提供比较科学学的ABC分分类模式,但但是仍旧需要要企业管理者者自己根据实实际情况进行行多样类别的的ABC分类类.（3）基础工工作部分b.对产品和和物料均进行行多类别的ABC分类.XXX(Shanghai)Company,Ltd.55第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案对产品进行ABC分类,可以从很多多角度考虑,从供应链管管理的角度考考虑,最关注注的就是库存存管理.为了方便库存存管理,大类类建议XXX公司分推动和拉动式式.但要从估计计平均库存投投资的角度,就需要通过过对数据的分分析进行分类类.基于80-20原原则的ABC分类类可以作为很很好的选择.通过累计销销售比例和累累计产品比例例,以及得出出的待定系数数,就可以比比较准确对对对平均库存投投资额进行估估算了.而且根据产产品的特性性也可以划划分成为工工程散热设设备、机车车散热设备备、军用装装备散热设设备和其他他类别,并并配合确定定的产品线线或业务群群进行工作作.（3）基础础工作部分分b.对产品品和物料均均进行多类类别的ABC分类.XXX(Shanghai)Company,Ltd.56第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.2详详细解决决方案5.2.2流程程部分详细细解决方案案对物料进行行ABC分分类,最主主要的就是是方便制定定MRP并并配合能力力需求计划划,制定外外协方案.对物料进行行ABC分类,对于于XXX公公司而言,其产品的的BOM结构简单,主要的可可以从紧缺缺、一般、、暂缓等需需求急迫感感考虑.从从技术上可可以考虑成成为辅料、、消耗件、、包装类.同时,也也可以对物物料按照BOM扩展后的工工艺段划分分,如前工工段、后工工段等工艺艺装配顺序序划分.值得注意的的是,在该该项目中,采购件、自制件和委委外件的划划分不纳入入ABC分类,主要要是考虑ERP系统内已有有相关设置置.（3）基础础工作部分分b.对产品品和物料均均进行多类类别的ABC分类.XXX(Shanghai)Company,Ltd.571449282411803611444464528316186473508799需求累计需求累计需求占整个需求的百分比（%）产品累计数产品累积比例（%）449284492843.82112.50411808610840.16225.006114922225.96337.504464966864.35480.002831995172.76562.5018641013811.82675.007991021800.78787.53501025300.348100.00XXX(Shanghai)Company,Ltd.58第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.2详详细解决决方案5.2.2流程程部分详细细解决方案案对物料进行行编码是企企业供应链链管理或企企业物流管管理,以及及企业ERP的基本本要求,要要求是一件件一码,一一人一码,以及客户户和供应商商都对应唯唯一编码.编码的方法法可以直接接参考相关关资料,只只需要按照照顺序编制制即可.（3）基础础工作部分分c.对产品品和物料均均进行标准准编码,并并重新设计计BOM.XXX(Shanghai)Company,Ltd.59第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.2详详细解决决方案5.2.2流程程部分详细细解决方案案考虑到企业业核心技术术、工艺路路线、库存存管理、采采购限制和和外协能力力，以及本本企业的能能力需求。。建议将部部分产品的的BOM进进行改造，，对BOM的改造也也触发了对对工艺路线线、设计方方案、采购购计划和供供应商级别别的改变。。同时增加加了对外协协能力的需需求，而且且应加强和和供应商的的合作和技技术工艺指指导。（3）基础础工作部分