企业绩效管理体系专题培训

绩效管理体系以往企业管理的重心领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对平均；资格——论资排辈。表现形式：自上而下。现代企业管理的重心教导（领导）——成立学习型组织；团队（层级）——构筑共同的愿景；创新（经验）——变革、危机管理；绩效（公平）——考核、绩效管理；能力（资格）——竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。以往管理者工作侧重1、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；4、制定规章制度。现代管理者工作侧重1、设定工作目标；2、实施绩效管理；3、不断指挥教导；4、建设企业文化。以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；有效“沟通”的能力；解决“问题”的能力。现代管理者必须具备的素质

两个基于：基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。三个制定：自己定目标；自己定任务；自己定计划。现代企业的上下级关系

区分“目标”与“任务”什么是“目标”？什么是“任务”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！目标与任务混淆的后果业务部监查部案例一：案例二：共同的目标？多做业务抓吃回扣目标管理ManagementbyObjectives将组织变成目目标一致、绩绩效导向的团团队；“哈佛商业评评论”研究表表明：凡采用目标绩绩效管理的公公司，比起没没有采用目标标绩效管理的的公司，具有有更高的盈利利，更好的资资金流动，更更强的股票绩绩效和市值。。强化管理（A&P）员工管理（MP）考核管理（P.A.））目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理ProcessManager目标绩效管理理的结构（1）目标管管理《目标管理》》的流程明确并制定企企业的商业发发展战略目标标；将企业的愿景景和战略分解解为组织目标标；分解企业和组组织的目标到到每一个岗位位；企业各功能模模块和岗位员员工认同目标标；对目标绩效而而不是其它标标准考核员工工；依目标绩效的的成果设计薪薪酬激励系统统。目标确定的误误区宏观目标指标标惊人——吹吹破牛皮；年度目标模糊糊不清——无无所适从；战略目标绝对对保密——无无人理解；部门目标互不不支持——各各自为政；个人目标行政政指令——缺缺乏回路。企业目标的确确定公司未来5-10年的奋奋斗方向；公司和竞争对对手的互动关关系；全体员工必须须认同的价值值观；公司股东董事事会的核心关关注；可以量化质化化的决策和计计划；建立企业文化化和团队的依依据；各级员工思想想和行为的准准则。目标的分解分解全公司的的总体目标为为阶段性目标标；分摊分解以后后的公司目标标到所有部门门；部门将分解以以后的公司目目标分派到岗岗；部门岗位对分分解的目标任任务落实检查查。公司的战略目目标：提高市场份额额40%销售额增长50%成本降低10%用工人数减少少10%保留发展骨干干人员市场部战略目目标：改善部门电脑脑设备严格执行考勤勤纪律撤消重点客户户部目标对立及不不相关目标设定的SMART原则S:Specific明确可行的M:Measurable能够衡量的A:Attainable可以达成的R:Related结果导向的T:Time-Bound时间限制的（2）认同管管理目标的承诺假设：工作目标已经确定上下级平等的沟通双方认同工作目标其中一方不认同双向承诺责任，进入绩效考核双向提出完成目标需要的资源按时终止会谈安排下次会谈员工的认同员工必须明确确公司和部门门的目标；根据职务说明明自己制定工工作目标；员工经理讨论论工作目标达达成一致；认同后双方签签字并确认评评估时间。关键词：员工参与是制制定目标的最最高原则！认同管理的4项原则凡没有双方认认可的目标，，不能称为绩绩效目标，不不能作为考评评指标；凡是双方认可可的绩效目标标，应当有量量化或质化的的标准，并且且双方的理解解一致；凡是双方认可可的绩效目标标，双方应当当明确完成的的好处，不能能完成的后果果，确立“评评估标准”和和考评时间；；双方在“目标标责任承诺书书”上签字。。量化（定量））：业绩数额；经营频率、周周期；质量管理标准准；成本数额，百百分比；耗费资源，时时间度量；管理投入资金金；产出效益数额额。质化（定性））：被决策层批准准接受；被部门采纳执执行；被市场、客户户接受；按时得到反馈馈；能够观察的结结果；无形资产价值值；潜在附加价值值。业绩目标的可可衡量性目标的分类(1)必须要求目标标：对决策成功具具有强制性作作用的目标；；如达不到这些些目标，决策策就会失败，，关键词：必须确定满足足这些目标的的选择方案。。目标的分类(2)愿望要求目标标：不很关键，却却是愿望所要要达到的目标标;在决策中，需需要另外的分分类方法分出出。工作目标的沟沟通沟通前的准备备估量员工的绩绩效能力明确沟通的目目的通过沟通达到到共识面谈的技巧工作目标沟通通的步骤营造和谐的会会谈开始的气气氛；清楚说明此次次要讨论的目目的；逐个沟通每一一项工作的目目标；不断地观察对对方的反应状状态；要求对方作出出判断或者认认同；请对方提出设设想及资源需需求；双方约定第一一次检查的时时间；双方签署“目目标责任承诺诺书”。与员工达成一一致（1）概述讨论的目目的和有关信信息：概述部门和自自己的主要目目标；明确提出对员员工的工作期期望。鼓励员工参与与并提出建议议：倾听员工的意意见，鼓励说说出顾虑；通过提问，摸摸清员工的问问题所在；对于员工的抱抱怨要进行正正面引导；站在员工的角角度了解对方方的感受。讨论每项目标标并达成一致致：鼓励员工参与与，以争取他他的承诺；对每项目标设设定考核标准准和期限。与员工达成一一致（2）就行动所需的的资源达成共共识：帮助员工去克克服主观障碍碍；直面目标相关关的客观问题题；讨论完成任务务的具体计划划；提供必要的支支持以及资源源。总结讨论的结结果和跟进日日期：确保员工已充充分理解目标标与任务；与员工确定何何时跟进和检检查进度。（3）过程管管理企业管理的误误区黑猫白猫、抓抓住老鼠就是是好猫？你办事、我放放心？管理的设计、、管理的学习习；管理的实施、、管理的成效效。——我们总是是忽略设计与与学习！发现问题、找找到方法；设计过程、使使用工具。——我们总是是忽略过程与与工具！谁在管理企业业很少人关注企企业中的具体体问题；很少人关注计计划的过程及及跟进；许多企业是由由会计人员在在管理。关键词：管理就是协调调人员、战略略、运营三个个流程，领导导必须参与到到流程中去。。目标过程管理理根据日常观察察做记录；分析成功和失失败原因；要及时的鼓励励和反馈；提醒具体目标标对总目标的的关系与权重重。目标检查沟通通步骤1.营造一个个和谐而愉快快的开始气氛氛；2.说明讨论论的目的、步步骤和时间；；3.根据每一一工作目标评评价完成情况况；4.分析成功功或失败原因因，指出改进进方向；5.讨论具体体改进方法，，新的阶段目目标；6.约定再检检查，评估的的时间；7.签字。如何进行目标标管理的督导导步骤：（1）讲授；；（2）演示；；（3）让对方方尝试；（4）观察对对方表现；（5）称赞及及指导；（6）跨部门门工作会议。。谁来制定计划划有效的计划应应当由执行者者制定。职能能人员帮助收收集数据和进进行分析，但但领导必须亲亲自制定战略略计划的核心心部分。好的战略流程程是培养执行行文化的最好好方式之一。。它能使参与与者更加敏锐锐地感受变化化，而这是一一页页文件无无法做到的。。实例1：工作作计划书的构构成对工作目标的的描述；对工作进程的的描述；对使用资源的的描述；对人员需求的的描述；对问题与困难难的评估；对上级支援需需求的描述；；对相关部门支支援的要求；；对完成目标的的保证。实例2：工作作总结书的构构成对工作目标的的复述；对工作推进的的描述；对工作状况的的评估；对问题与方案案的描述；对下一步工作作的描述；对上级支援需需求的评估；；对相关部门支支援的评估；；对团队成员评评估及奖惩建建议。优秀公司文件件的特征简明扼要、纲纲举目张；立论清晰、段段落分明；格式规范、流流程严谨；数据准确、结结论量化；承前启后、逻逻辑清晰；活力充沛、适适当幽默；封面目录、小小处着眼。“附件”的使使用当需要一份相相对独立的文文件时；对述职报告能能形成支持的的资料；相关调研、统统计、数据、、图表；相关计划、申申请、建议、、方案。公司文件禁忌忌用语可能、也许、、大概、差不不多；尽量、争取、、全力、尽可可能；万一、看情况况、试试看；；我代表个人意意见…...（4）考核管管理绩效管理的含含义1、企业沟通通的工具：使企业的战略略、目标得以以落实和具体体化；上下级之间进进行系统的、、结构化的沟沟通；2、员工管理理的工具：工作计划，任任务分配；员工发展、日日常管理；3、绩效评价价的工具：客观和公正；；4、奖励惩罚罚的工具：激励员工参与与管理；与奖金及处罚罚挂钩。“垂直评估””考核模型考核模型：中国多数企业业初期考核往往往采用这种种自上而下的的考核模式；；考核问题：考核指标简单单、主要依靠靠上级或老板板的主观判断断；考核效果：说你行你就行行，不行也行行，说不行就就不行，行也也不行。任人人为亲。“德能勤绩””考核模型考核模型：目前中国多数数企业考核都都采用这种国国家公务员形形式的“德能能勤绩”模式式；考核问题：考核指标庞杂杂、无针对性性、无明确标标准、无考核核重点，不能能真正反映员员工实际业绩绩，人情分严严重；考核效果：往往“老好人人”、“庸人人”的考核分分数反而最高高。考核结果果与企业实际际情况脱离。。“目标标准””考核模型在绩效目标计计划过程中：：经理和员工就就目标和标准准达成一致；；经理和员工对对目标和标准准进行检查；；确定员工是否否已达到了预预期的目标。。在目标和标准准评价法中：：绩效评价会议议不仅仅是为为了评价；要讨论哪些绩绩效还没有达达到目标；诊断存在的问问题、提出解解决建议。关键词：最好的评价绩绩效法：目标标标准考核法法！绩效考核评级级法优点：简单方便，短短时间内轻松松完成评价工工作；完成典型的表表格一般只要要十到十五分分钟；然后就交上去去满足人力资资源部门的要要求。缺点：评级方法最大大的弱点来源源于它的优点点；因为太容易而而忘记为什么么要这样做了了；注重表格，填填完表后就以以为万事大吉吉。绩效考核排名名法评级法（标准准）同排名法法（比较）的的差别；如果你的员工工都很出色：：评级：你可能能会给他们都都评为好；排名：你不得得不排出最好好和最差。如果你的员工工都比较差：：评级：你可能能会给他们都都评为差；排名：必有一一人第一，不不管他绩效多多差。关键词：谨慎和不轻易易使用这种方方法！排名法使用问问题实例业务员只干能能助其排名第第一的事情；；他们为争取每每一个新的客客户而竞争；；他们总是躲在在电话旁伺机机猛扑电话；；他们停止了合合作，道德观观念消失了；；矛盾和争论变变得越来越频频繁和激烈；；短期看，某些些业务员的销销售增加了；；长远看公司团团队精神和凝凝聚力下降。。评级法与目标标标准评价法法对比评级法：销售能力评估估很差较较差一一般尚尚好很很好大多数人会把把自己评为什什么级别？““尚好”！！即使较差的推推销员也会把把自己评为这这个级别。目标标准评价价法：目标：销售收收入提高10%。标准：销售人人员每季度销销售3万美元元产品就能实实现目标。使用目标和标标准，评估过过程就简单了了；销售人员要就就达到目标，，要就没有达达到目标。平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景战略目的评估—目标——做法目的评估—目标——做法目的评估—目标——做法目的评估—目标——做法平衡计分法的的逻辑关系股东满意———财务指标，，满足股东的的需求，务必必实现的业绩绩指标；顾客满意———要想股东满满意，必须实实现顾客满意意，那么，顾顾客在什么地地方不满意，，就是我们的的机会；内部过程———要想顾客满满意，我们必必须改进我们们的内部过程程，从而使顾顾客满意；学习与成长———要想使内内部过程得到到改进，我们们必须学习、、成长，以满满足内部过程程的改进。关键业绩指标标KeyPerformanceIndicatorKPI是向经营层提提供重点管理理讯息的体制制；KPI反映公司财务务及运作的关关键业绩指标标；KPI能够反映和衡衡量各部门的的关键性指标标；KPI可以对各岗位位的职责目标标作明确说明明；KPI能评估企业、、部门、员工工的经营绩效效；平衡计分卡每每项指标应该该包含3-8项KPI。平衡计分法的的权重绩效管理指标指标内容说明权重财务绩效指标（33）1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为4个季度指标。2）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改善绩效（25）1）

员工满意度大于85分/87分（两次测评）；2）部门满意度大于80分/83分（两次测评）；3）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；4）生产力水平达到30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。4）4个季度各25%递增达成。1）5%2）5%3）5%4）10%员工学习及成长（13）1）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。1）每次分数用于两个季度。2）4个季度各25%递增达成。1）8%2）5%企业年度目标标考核常模考核指标2001年指指标2002年指指标备注公司总人数(人）50006000本科以上学历历者部门数量（人人）工人：管理：：销售总产值（亿亿元）人均产值（万万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年优秀企业标标准70万生产销售能比比毛利率30%10:810:935%纯利率生产成本总费费用比工资总费用比比企业培训管理费用比10%15%40%30%56小时/人人70小时/人人25%35%5%4%广告费用比5%4%科研总费用比比10%15%员工满意度80%85%以专业顾问公公司的调查为为依据人员流失率10%8%其中计划内占占流失率的25%同类产品信誉誉排名全国第五位全国第三位以行业协会公公布的排名为为依据客户忠诚度20：50：：3030：60：：10以培训获益调调查为依据绩效管理整体体流程董事会系统1/副总总1系统2/副总总2系统3/副总总3系统5/副总总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5战略（EVA）BSCKPI1个人考核表KPI2公司/总经理理约束（TOC）约束（TOC)企业应该以系系统的观点思思考考核;有效的产出对对企业才是最最可取的；而有效产出取取决于公司的的“短板”;加强对“短板板”的管理是是最有效的；；“长板”产出出的增加未必会有有意义。业绩导向指标标辅助指标管理理措施：要求不断进步步，不能垫底底；要求指标惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标及管管理规则变化化范围辅助指标处罚罚区辅助指标奖励励区基本要求线特别优秀线业绩指标评价价模型目标体系第一级第二级第三级目标：提高市市场占有率3%措施：设定重重点商品甲目标：商品甲甲的市场占有有率提升5%措施：1）开开拓北方地区区的营业额2）提高销售售员的能力目标：在北方方区发展7家家代理商措施：1、周周拜访次数增增加5次2、主管随下下属拜访2次次3、每月增加加1家新代理理具体化具体化目标体系总经理降低费用6%（节省3亿亿元）生产部降低制造成本本5%（节省省2.5亿元元）业务部降低销售费用用1%（节省省0.5亿元元）业务部维持管理费用用1.5亿元元厂长A降低可控制的的制造费用1亿元降低直接原料料费0.5亿亿元厂长B降低可控制的的制造费用0.8亿元节省直接人工工费用0.5亿元经理A节省电力费用用0.5亿元元，采用自动动化机器节省省加工费用0.1亿元经理理B改善善锅锅炉炉，，节节省省燃燃料料费费用用0.1亿亿元元财务务指指标标的的构构成成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率流动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率客户户指指标标的的构构成成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比企业业内内部部运运行行指指标标第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R＆D占总销售额的比例R＆D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度学习习与与成成长长指指标标第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期公司司绩绩效效评评估估EVA----经济济价价值值增增加加值值。。EVA=NOPAT——IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是税税后后营营业业利利润润，，IC是投投资资成成本本，，D是长长期期负负债债，，E是所所有有者者权权益益，，Kd是长长期期负负债债成成本本，，Rf是无无风风险险收收益益；；EVA从投投资资者者的的角角度度着着眼眼，，衡衡量量公公司司利利润润是是高高于于还还是是低低于于投投资资者者所所期期望望的的最最低低报报酬酬。。绩效效管管理理系系统统的的实实现现过过程程公司级KPI部门KPI管理指标或制度管理实施定期监控季/年度评价考核形成员工绩效考核成绩季/年度评价职能组KPI成绩利用薪酬晋升末位淘汰工作评价激励/培训等员工KPI总经理的管理思想和公司经营目标360度评价（5））员员工工管管理理权、、责责、、利利的的均均衡衡。。关键键词词：：管理理不不能能违违反反原原则则！！自己己的的目目标标公司司的的目目标标团队队的的目目标标关键键词词：：管理理不不能能违违反反人人性性！！均衡衡管管理理发展展通通路路的的设设计计：：科研研技技术术通通路路；；生产产操操作作通通路路；；市场场销销售售通通路路；；企业业管管理理通通路路。。通路路设设计计的的误误区区：：加薪薪、、升升官官。。发展展通通路路管管理理业绩绩高低？？职业业探探索索期期建立立期期职业业中中期期职业业晚晚期期退出出期期年龄龄职业业生生涯涯计计划划人力力资资源源规划划招聘聘及及选选拔拔新员员工工培培训训培训训和和发发展展职业业发发展展绩效效评评估估晋升升和和调调配配培训训待待遇遇报酬酬管管理理人员员激激励励安全全和和保保健健员工工关关系系选育用留人力力资资源源流流程程的的四四个个环环节节人力力资资源源规划划招聘聘及及选选拔拔新员员工工培培训训培训训和和发发展展职业业发发展展绩效效评评估估晋升升和和调调配配培训训待待遇遇报酬酬管管理理人员员激激励励安全全保保健健员工工关关系系选育用留四个个环环节节的的权权重重（6））强强化化管管理理考核核之之后后的的措措施施奖励励和和激激励励措措施施年度度的的奖奖金金兑兑现现物质质方方面面的的奖奖励励职业业发发展展的的提提升升业务务性性质质的的提提升升参与与管管理理和和决决策策处理理与与清清退退该该员员解除除其其用用工工合合同同PIP谈话话和和签签字字双方方承承诺诺的的改改善善PIP执行行后后换换岗岗PIP执行后降降级业绩改善善承诺书书（PIP））以往违纪记录以往工作态度，行为以往业绩表现以往技术技能水平给予PIP的原因：预期改善的目标，复查日期如果不能达到的后果宣言：在在我的主主管和我我本人之之间经过过平等协协商达成成一致，，我实现现承诺的的业绩,行为改改善。共同认同的未完成后果是：⒈自动辞职；⒉合同解除；⒊降职降薪⒋纪律处分员工本人签字：日期：战略实施施的障碍碍只有5%的员工工明白战战略只有25%的主主管将激激励与战战略相结结合85%的的执行小小组每月月花在讨讨论战略略上的时时间少于于一小时时60%的的组织未未将预算算与战略略结合90%的的公司未未能成功功实施战战略远景障碍碍人的障碍碍学习障碍碍实施障碍碍关键词：：不能用战战略体系系实施策策略！系统导入入失败的的风险决策层缺缺乏认知知、决心心及支持持；企业参与与者未能能列为第第一工作作;企业上下下左右缺缺乏沟通通和共识识；系统推进进工作不不能够持持之以恒恒。关键词：：企业成熟熟度不够够！结束祝祝您及及您的企企业成功功！谢谢谢！！谢谢谢12月-2202:22:5102:2202:2212月-2212月-2202:2202:2202:22:5112月-2212月-2202:22:512022/12/312:22:519、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。02:22:5202:22:5202:2212/31/20222:22:52AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2202:22:5202:22Dec-2231-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。02:22:5202:22:5202:22Saturday,December31,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2202:22:5202:22:52December31,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。31十二二月20222:22:52上上午02:22:5212月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月222:22上上午午12月月-2202:22December31,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/312:22:5202:22:5231December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。2:22:52上午2:22上上午02:22:5212月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。02:22:5202:22:5202:2212/31/20222:22:52AM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。12月月-2202:22:5202:22Dec