软件行业最佳实施方法(3小时)课件

基于价值实现的实施方法体系AlexWong实施是……艾丽丝再问：“我该怎么走？”分析学派：“你应先定好计划再走！”－－《艾丽丝漫游奇境记》适应学派：“你可摸索着走吧，有错就换一条路！”产业组织学派：“你为什么要去那？是否可以换一个目的地？”资源学派：“你应该先培养走路的能力，然后再去！”软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧实施的定义实施是将软件产品与企业业务结合的过程。实施是什么？实施过程是典型的项目管理过程。实施的意义Why？Implementation！Must！实施是管理软件与企业业务之间的桥梁实施是企业实现管理信息化的登陆艇实施是对管理软件客户高层次的、必不可少的售后服务手段实施的意义实施的目标通过软件产品实现企业需求（实用功能、变通做法、必要的二次开发、降低需求、拒绝需求）在客户取得初步应用的同时回收合同款（不断确认实施过程及结果，将存在问题尽量归为对方管理上的问题）通过实施与客户建立良好关系（权威的顾问角色赢得信誉、帮助客户达到自己的目的）帮助客户进行不断提高应用的诊断工作,挖掘需求,不断增加购买。(二)项目实施过程篇－系统培训软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧导致客户对实施报怨的主要原因分析导致客户对实施报怨的主要原因产品问题稳定问题效率问题集成问题满足个性化需求顾问问题产品知识行业知识项目管理能力工作态度实施方法问题专业素养术语统一过程统一方法论统一方法持续优化和更新制度和机制问题客户导向流程跨部门合作快速反应机制范围管理

时间管理成本管理

人力资源管理风险管理

质量管理沟通管理 采购管理综合管理软件项目管理涉及领域：讨论时间（10分钟）项目管理在不同规模的项目中的比重？项目管理成熟度模型（ＰＭＭＭ）Level1Commonlanguage通用术语Level2Commonprocess通用过程Level3SingularMethodology单一方法论Level4Benchmarking基准比较Level5Continuousimprovement持续改进过程定义过程控制过程改进ＰＭＭＭ（ProjectManagementMaturityModel)基本知识标准实施方法即顾问“1＋1”模式，我们的顾问来源有两方面：一是曾在企业待过很多年的行家，他们的业务素质都非常出众，对行业的了解非常有深度；另一来源就是公司自身培养的顾问，他们对产品的了解都非常到位，这样“1＋1”搭配的模式，保证了金蝶对项目的整理控制；有自已的方向，按步骤有序进行：项目设置－蓝图设计－项目实现－系统设计；一方面是知识工具,比如有很多样板方案和实施方案；另一方面是技术工具，可对产品做流程配置、快速变更、二次开发，这两方面都是对项目成功的保障；M(method）P(person)T(tools)保障项目成功有着自己独特的执行方法：（简称MPT）软件项目实施保障体系Activities4.1StartUpProject4.2ConductProject

ControlTracking&ControlChangeControlIssues&Escalation

Management软件行业最佳实施方法构成蓝图设计系统实现项目准备验收交付时长

工作内容交付物1.1项目组织1.2项目调研1.３方案制定1.４项目启动1.1项目实施方案1.２软件安装确认书1.５1２２时长

工作内容交付物4.1项目验收4.1项目验收报告1.５时长

工作内容交付物2.1关键用户培训2.2流程整理2.3业务匹配2.4蓝图确认2.1项目培训结果确认书2.2业务蓝图理确认书2.50.50.50.5时长

工作内容交付物3.1最终用户培训3.2数据准备3.3系统上线3.1初化数据准备完成确认书3.2软件安装确认书23时长3.3项目报表完成确认书知识库（标准流程库/应用指南/经典案例）项目管理（工具/模板）项目管理（工具/模板）项目管理（工具/模板）项目管理（工具/模板）PMKMStartEndGOCARTARIS(流程优化工具)Project(计划工具)ROI评估模型实施知识和经验累积成功案例软件行业最佳的项目实施方法软件项目管理过程中的关键要素（GOCART）目标目标1目标2加油站里程碑里程碑里程碑行动行动行动行动行动行动里程碑里程碑里程碑维修站加油站加油站维修站维修站加油站加油站维修站加油站OGCART检查点(Checkpoint)活动(Activity)相关责任(Relatedresponsibility)时长(Time)子目标１(Object)目标(Goal)客户企业经营目标(Goal)基础数据业务流程员工行为内部控制项目目标1(Object)验收交付系统实现蓝图设计项目准备基础数据业务流程员工行为内部控制项目目标2(Object)里程碑及交付物(Checkpoint)工作内容(Activity)相关责任(Relatedresponsibility)时长(Time)（主动服务，快速反应）（相互协作，共担责任）（快速实施，快速见效）（工作明确，累积价值）工作内容顾问客户交付物时长整理实施项目文档编写项目验收报告项目验收与服务部门交接√√√√√√√项目实施文档清单项目验收报告服务交接备忘10.510.5工作内容顾问客户交付物时长最终用户培训静态数据准备制订初始化方案初始化数据准备系统初始化初始化确认√√√√√√√√培训标准课件《基础数据字典》《初始化方案》《数据准备确认》《初始化确认书》1.52.04.012.5工作内容顾问客户交付物时长关键用户培训业务流程整理业务匹配定义客户化方案双方确认业务蓝图√√√√√√√√《项目培训确认》《业务流程整理工作计划》《客户化方案》《业务蓝图确认》12.541.51工作内容顾问客户交付物时长建立双方项目小组设计调研表编写项目实施方案项目启动大会项目启动发文软件安装√√√√√√√√√《项目实施方案》《项目启动发文》《安装确认书》1.52411.5OGCART工作内容顾问客户交付物时长关键用户培训业务流程整理业务匹配定义客户化方案

双方确认业务蓝图√√√√√√√√《培训确认》《业务流程整理方案》《客户化方案》《业务蓝图确认》12.541.51项目子目标(Object)项目总体目标(Goal)（基础管理，价值定义）（目标驱动，成功关键）StartEnd一、目标驱动，成功关键（Goal）项目总体目标(Goal)定义：把总体目标(Goal)与客户的经营目标结合与客户高层沟通与确认突出客户关注的问题并与客户业务计划相联系关注给客户能带来潜在价值的目标，尤其潜在的利益增加和成本降低二、基础管理，价值定义（Object）---财务基础数据管理1、统一科目字典等基础资料管理规范；2、统一科目字典等基础资料编码；3。统一报表、报告格式，提高工作效率；4。统一核算方式，统一计算口径，提高数据可比性；5。基础数据高度共享，规范、统一，杜绝随意性和错误；业务流程管理1、制定总账、报表、合并报表管理规程；2。制定应收、应付款管理规程；3。制定结算中心、出纳业务管理规程；4。制定预算、商业智能管理规程；5。各个业务环节协调一致，井然有序员工行为规范1。在标准业务操作规程中，约定业务处理过程、处理时限、输入输出成果等标准；2。约定各业务详细的操作内容和方式；3。员工工作更有计划性；4。对员工信用、权限、行为进行约束和规范；内部控制管理1、预算超支控制；2、权限控制；3、应收款项到期提醒，及时催款；4。应付款项到期提醒，及时付款；5。相关业务，系统间自动对账，并给出差异分析，及时发现问题；6。对客户及内部人员进行信用管理和控制；建立基础资料管理规范理顺企业财务管理各项业务流程建立统一规范的财务报表、报告体系加强资金管理，提高资金使用价值，规避经营风险建立全面预算管理体系，使企业运营工作持续、健康发展通过全面智能分析，为高层决策提供科学、准确的决策支持信息项目子目标（Object）定义：子目标可分别包括财务、业务、ＨＲ、ＣＲＭ、ＯＡ等（可独立或组合定义）围绕基础管理四个纬度，定义实现子目标的工作内容与客户预先达成共识的价值目标432三、主动服务，快速反应（Checkpoint）1项目准备蓝图设计系统实现验收交付检查项目计划、方案、项目组织形式是否满意？项目公约系统实现方案是否给客户带来价值？验收报告销售移交运行维护检查客户流程和需求在软件中实现是否满意？方案实现检查系统培训、项目方案是否满意？方案确认总部抽查区域检查机构执行实施服务过程中的主动服务快速反应四、工作明确，累积价值（Activity）4321项目准备蓝图设计系统实现验收交付基础管理规划设计实现运作行为规范内部控制业务流程基础数据系统流程控制方案系统实施方案之系统流程规划系统实施方案之系统数据规划系统流程梳理数据定义方案拟定操作指南和工作规范系统流程控制优化系统流程试运行系统初始化颁布操作指南和工作规范系统流程固化业务数据规范统一各业务环节的信息需求形成优化的业务流程确定工作规范，员工业务素质提高，管理决策更加科学加强流程关键节点控制要求，工作绩效得到提升通过整理业务现状，发现存在问题，并检查多于的流程或者工作节点，五、相互协作，共担责任（Relatedresponsibility）工作内容顾问客户交付物时长关键用户培训业务流程整理业务匹配定义客户化方案

双方确认业务蓝图√√√√√√√√《培训确认》《业务流程整理方案》《客户化方案》《业务蓝图确认》12.541.51强调相互协作的重要性明确每一步客户参与的价值定义清晰的职责1、通过客户参与，客户自身对业务流程有更全面的了解，有利于客户站在集团的角度上看整体流程，避免陷于细节；2、通过客户参与，使客户能够亲身体会到业务流程优化、重组的必要性，有利于业务流程优化、组织结构调整工作的开展；3、通过客户参与，加深客户对软件系统的深入了解，有利于系统快速上线；4、通过客户参与，优化后的流程是双方合作的共同成果，不仅减少沟通成本，而且客户也将会竭力去推动新流程的推广；5、通过客户参与，双方增进了了解，培养了友谊，为项目整体顺利进展创造了有利环境。activities4.1StartUpProject4.2ConductProject

ControlTracking&ControlChangeControlIssues&Escalation

Managementphases蓝图设计系统实现项目准备验收交付时长

工作内容交付物1.1项目组织1.2项目调研1.３方案制定1.４项目启动1.1项目实施方案1.２软件安装确认书1.５1２２时长

工作内容交付物4.1项目验收4.1项目验收报告1.５时长

工作内容交付物2.1关键用户培训2.2流程整理2.3业务匹配2.4蓝图确认2.1项目培训结果确认书2.2业务蓝图理确认书2.50.50.50.5时长

工作内容交付物3.1最终用户培训3.2数据准备3.3系统上线3.1初化数据准备完成确认书3.2软件安装确认书23时长3.3项目报表完成确认书总有效人天＝基础模块有效人天（（１）＋（２）＋（３）＋（４））＋非基础模块有效人天基础模块有效人天（１）基础模块有效人天（２）基础模块有效人天（３）基础模块有效人天（４）StartEnd输入非基础模块站点数输入基础模块站点数非基础有效人天换算表非基础模块有效人天数基础站点数非基础站点数六、快速实施，快速见效（Time）继续优化实施过程中每一步的有效天数建立标准基准天数作为顾问绩效考核依据通过项目管理平台,利用项目管理挣值分析,控制项目进度和成本分析价值源于实效—系统实施价值评估模型系统实施之前系统实施之后基础数据业务流程内部控制员工行为基础数据业务流程内部控制员工行为效率提升速度成本质量……速度成本质量……管理变革期ERP实施期ROI

指标调查（前）财务方面☆应收帐款 ☆存货库存金额☆应收帐款周转率 ☆应收帐款的周转时间☆存货周转率 ☆存货周转时间☆出具报表的时间 ☆现金与银行账对账的时间。。。供应链与MRP方面☆订货提前期 ☆订单完全执行率☆库存占整个资产的比率 ☆计算存货成本的时间☆BOM编制的时间 ☆生产计划计算的时间。。。OA方面☆公司有无工作流程控制机制 ☆对流程管理花费的时间☆文档搜索需要的时间 ☆文档归类现状。。。CRM方面☆销售合同评审的平均时间 ☆销售费用审批的平均时间☆销售员人均销售额 ☆每万元销售额的平均费用。。。HR方面☆员工转正、异动、离职审批时间 ☆日常人事管理处理的费用☆员工对绩效考核的参与度 ☆招聘一个员工的平均时间。。。BI方面☆常规业务报表制作的时间 ☆常规报表制作所涉及的人员☆常规业务报表制作所花费的资源 ☆临时业务数据汇报的时间

指标调查（后）财务方面☆应收帐款 ☆存货库存金额☆应收帐款周转率 ☆应收帐款的周转时间☆存货周转率 ☆存货周转时间☆出具报表的时间 ☆现金与银行账对账的时间。。。供应链与MRP方面☆订货提前期 ☆订单完全执行率☆库存占整个资产的比率 ☆计算存货成本的时间☆BOM编制的时间 ☆生产计划计算的时间。。。OA方面☆公司有无工作流程控制机制 ☆对流程管理花费的时间☆文档搜索需要的时间 ☆文档归类现状。。。CRM方面☆销售合同评审的平均时间 ☆销售费用审批的平均时间☆销售员人均销售额 ☆每万元销售额的平均费用。。。HR方面☆员工转正、异动、离职审批时间 ☆日常人事管理处理的费用☆员工对绩效考核的参与度 ☆招聘一个员工的平均时间BI方面☆常规业务报表制作的时间 ☆常规报表制作所涉及的人员☆常规业务报表制作所花费的资源 ☆临时业务数据汇报的时间

ROI报告财务方面☆应收帐款☆应收帐款周转率☆存货周转率☆……供应链与MRP方面☆订货提前期☆订单完全执行率☆……OA方面☆对流程管理花费的时间☆文档搜索需要的时间☆……CRM方面☆销售合同评审的平均时间☆销售员人均销售额☆……HR方面☆员工转正等审批时间☆招聘一个员工的平均时间BI方面☆常规业务报表制作的时间☆……软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧Oracle建立实施策略业务流程分析设计解决方案建立应用系统文档编码系统切换运行维护SAP项目准备业务蓝图蓝图实现最后准备运行及支持用友售前咨询项目规划蓝图设计系统建设切换准备系统切换持续支持神码项目实施准备业务蓝图设计系统技术实现测试与数据准备上线与技术支持逐步优化E-through

AIM

ASAP

IT公司实施方法结构对比－参照UIM

软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧SAP的方法:以参照模型为基础的实施信息系统替换以信息系统为导向的方法基于参照模型的实施持续的改进100%以业务处理为导向的方法Source:IWI-HSGSt.Gallen,June1998业务流程的重设计软件项目实施-SAP业务工程工具实施方法项目准备业务蓝图实现最终准备投产和支持ASAP实施辅助工具(e.g.项目管理,检查表,...)业务工程主动式

确定范围交互式

企业模型模型驱动R/3系统配置连续工程集成测试第一阶段:项目准备项目组织与标准确立业务目标最初的项目计划通过SAP初级培训课程，了解R/3概貌技术需求计划项目启动

12第二阶段:业务蓝图调查客户业务处理需求及其组织构架，在R/3系统中建立相应模型，形成客户业务蓝图项目管理阶层定义最终用户培训策略和文档、测试策略等...项目组参加SAP中级培训R/3系统安装(系统管理，传输，备份，...)管理阶层审阅业务蓝图第三阶段:蓝图实现基本配置组织结构的100%配置加所有日常业务操作的主体=基本系统业务环节的确认和认可(第一次“综合测试)建立原型最终配置/综合测试循环地开发集成和方案文字化设计,开发并测试界面,报告和数据转换3第四阶段:最终准备系统切换计划最终用户培训综合的,大量的强化测试建立内部热线工作台切换到正式运行环境4应用支持检测正式运行系统的精确度业务效益的评估第五阶段:投产与支持5项目准备在每一个阶段成功的要素最高管理层承诺现实的计划和目标设定业务蓝图实现过程最后准备投产与技术支持客户组合成员的有效性经验丰富的咨询顾问的可用性清楚地定义范围(优先)快速决策对项目范围不做重大改变集中与数据传输和界面保证足够的测试并让用户接受(比如界面,打印…)切换计划,及时的最终用户培训建立长期支持策略/服务工作台软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧Oracle实施方法论—指南针方法论

策略分析计划评估

系统设计系统构建转换集成

推广实施整个项目是一个自始至终、循序渐进的过程。它以里程碑的管理方式，以工作目标为依托，在各阶段明确标明查核点。指南针方法论的宗旨是快捷实施，将策略分析及计划评估两个阶段提到项目开始前，即售前完成，从而缩短周期、压缩成本。

策略分析、计划评估：就项目目标达成一致，准备好项目环境，建立项目队伍。系统设计：在此阶段，对构成公司核心价值的业务流程进行详细分析。此阶段也会对组织适应性进行确认，制订项目沟通、人员培训的策略和计划。技术层面的需求也将被评估以形成完整的业务解决方案。系统构建：在此阶段，系统设计阶段的详细端到端流程将在系统中加以配置实现，并与任何增强功能和接口进行集成，以生成一个行之有效的系统。转换集成：包括系统设置、安全设置、流程调试、最终用户培训、用户流程文件的集成，完成向正式应用环境转移。所有未决事项必须在本阶段解决。推广实施：包括实施动态数据转换、验证已转换数据的正确性、关闭旧系统、启动新系统及新的业务流程。策略分析计划评估系统设计系统构建转换集成推广实施Oracle实施方法论—指南针方法论软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧20个工作日项目准备蓝图实现模拟运行蓝图设计系统上线30个工作日25个工作日45个工作日30个工作日10个工作日项目验收神码的实施方法论—指南针方法论软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧用友实施方法方案实现数据准备集成测试客户化开发方案验收制作标准操作手册参与售前实施商务谈判系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训静态数据转换动态数据转换上线运行支持项目总结持续支持组建用友项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会产品安装培训业务需求分析初步方案软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧

项目组标准培训现行业务流程整理经典案例研究阶段四上线准备阶段六项目验交阶段一项目定义阶段五系统上线阶段三蓝图实现项目的定义和组织经典规程库业务蓝图设计沙盘演练/业务蓝图修正业务规程草案数据准备方案单元上线方案客户化方案最终用户培训方案确认业务蓝图环境准备用户培训静态数据ＫingdeeWay实施方法总览初始化\上线流程修订运行报告业务规程实施文档项目验交建立业务应用框架阶段二业务蓝图1、项目定义2、业务蓝图3、蓝图实现5、系统上线6、验收交付4、上线准备项目进程与工具匹配图3-6月项目进程系统规划管理系统优化项目实施工具包企业应用规划工具规划分析方法价值评估方法K/3+解决方案库行业别实施案例库界面设计工具BOS工具企业流程优化工具界面设计工具BOS工具系统实施方法论快速诊断快速确立方案快速建立系统快速建立规范快速适应变化知识库、工具包方法论实施过程工具包评审点/里程碑(例如开始,结束,讨论)or金蝶提供文档

(如业务流程整理指导说明书)金蝶与客户共同完成的活动/事件（如实施策划）客户自行完成活动/事件（如:基础资料录入）客户所填表格（如培训签到表）金蝶与客户共同完成的文档

(如业务操作规程)图例金蝶完成活动/事件（如:原型测试培训）客户完成文档

(如系统编码原则)金堞所填表格（如立项申请表）金堞与客户共同填写的表格（如立项申请表）ＫingdeeWay实施方法概览项目组织结束开始需求评审系统培训阶段项目计划书继续实施计划②项目评审点④阶段如何开始③进一步描述⑤在这一阶段中要做的工作⑥阶段如何结束⑦下一个阶段如何开始定义评审规划示意图项目定义蓝图实现上线准备系统上线验收交付①系统实施各阶段业务蓝图开始结束实施合同ＫingdeeWay实施方法概览项目定义结束开始业务蓝图阶段继续企业调研阶段评审项目组织企业基本情况调查表启动大会实施策划可行性评审实施策略与目标项目总体实施计划项目组织要求项目公约项目准备中高层培训PPT启动大会PPT立项公告项目风险评估报告结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审实施合同ＫingdeeWay实施方法概览业务蓝图结束开始蓝图实现阶段继续阶段评审现行业务流程整理新系统业务遍历制订业务蓝图标准培训系统培训大纲及讲义业务蓝图草案培训计划经典案例研究经典规程库培训质量保障计划培训环境确认单阶段评审表ＫingdeeWay实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审蓝图实现结束开始上线准备阶段继续阶段评审沙盘演练建立业务规程原型测试报告沙盘演练准备最终用户培训方案原型测试方案阶段评审表ＫingdeeWay实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审沙盘演练计划业务蓝图修正建立数据准备方案建立单元上线方案确认客户化方案上线准备结束开始系统切换阶段继续基础资料检查基础资料准备静态数据表动态业务表系统编码表基础资料准备确认书基础资料录入结束初始化初始化完成确认书建立初始化方案系统初始化方案确认书阶段评审阶段评审表ＫingdeeWay实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审系统上线结束开始运行维护阶段继续阶段评审老系统运行K/3系统业务处理K/3系统报表信息企业旧系统报表信息运行结果确认书运行结果对照问题处理统计查询Questionreports阶段评审表ＫingdeeWay实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审开始验收交付结束继续项目验收关闭老系统项目总体验收报告与维护交接项目结项项目验收公告项目结项公告项目验收技术报告项目总结报告项目验收备忘录运行维护项目交接单阶段评审表ＫingdeeWay实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审运行结果确认书项目组织要求系统编码指导说明业务流程整理指导说明系统培训确认书系统培训大纲及讲义培训教材试题项目文档路线图项目总体验收报告实施合同立项公告系统保证书企业基本情况调查表中高层培训PPT启动大会PPT培训计划培训环境确认书安装确认单学员签到表系统编码原则企业现行业务流程系统管理规程业务操作规程系统编码表静态数据表动态业务表基础资料准备确认书系统初始化方案确认书初始化结束确认书企业旧系统报表信息QuestionreportsK/3系统报表信息项目验收公告项目结项公告实施策略与目标项目总体实施计划项目公约项目验收技术报告项目验收备忘录项目总结报告立项申请表原型测试方案原型测试报告二次开发需求说明书项目交接单ＫingdeeWay实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审标准化实施服务工具介绍项目立项制定工作计划（周、次）工作计划完成汇报项目进度监控项目进度分析项目状态分析顾问人天分析项目风险分析项目总体计划项目问题反馈项目问题跟踪解决？报警更新状态YN顾问项目管理平台（CPMP）标准化实施服务工具介绍项目实施计划案例总部督导架构下的实施组织客户经理客户经理：财务部门业务部门制造部门其他部门项目领导小组金蝶软件：项目领导小组集团领导项目督导：项目监理：IT部门项目指导委员会佳盈电子：项目领导小组项目经理佳盈电子：项目经理金蝶软件：高级实施顾问高级实施顾问开发人员技术支持其他支持人员软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧软件项目实施的主要风险点是什么项目管理富有经验的项目团队标准的业务流程有效管理用户的预期范围控制更多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训更改/变化管理持续支持项目经理富有经验的项目团队标准的业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持问题:无经验或者不支持项目的项目经理可能不会用及时的方法来解决问题客户方没有项目经理，可能对管理一些个别的用户有些困难解决方案:双方都须安排有经验的项目经理在项目实施过程中项目经理最好专注并独立，不需担任其他职务软件项目实施的主要风险点是什么项目经理富有经验的项目团队标准的业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持问题:缺乏经验的项目团队可能无法全面理解系统的特点因而系统的功能无法全面地得以应用可能会增加客户化的范围及复杂程度解决方案:具备富有实施经验的顾问在项目团队中在项目实施之前将安排所有的项目成员以足够的培训软件项目实施的主要风险点是什么项目经理富有经验的项目团队标准的业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持问题:在不的同区域/办公室具有不同的方法来处理其业务流程，因而实施的周期及复杂性也将随之上升解决方案:尽可能尝试标准化所有的/大部分的业务流程在一个独立的组织中需要高层管理的支持来强迫业务流程的标准化软件项目实施的主要风险点是什么项目经理富有经验的项目团队标准的业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持问题:用户常常喜欢所有的事情都自动化处理，而有时候又希望把系统改变成他们心目中完美的样子可能会扩大客户化的范围因而使项目的周期加长解决方案:需要管理用户的预期以谨慎地控制项目范围软件项目实施的主要风险点是什么项目经理富有经验的项目团队标准和业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持问题:如果项目范围不能够清晰地被定义以及需求持续变更的话，项目实施将永远不会完成解决方案:用户需求在实施前必须经过审核并签字对变更控制管理必须制定严格的政策并加以强制实行软件项目实施的主要风险点是什么项目经理富有经验的项目团队标准和业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持问题:拖延项目周期提高项目成本及风险提高成本及支持/维护及未来升级的复杂程度解决方案:尽量利用系统现有的功能可能对现有的业务流程进行微小的改变来利用系统标准功能软件项目实施的主要风险点是什么项目经理富有经验的项目团队标准和业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持问题:全面实施的方法具有较大的风险分段实施的方法将花费更长的时间解决方案:最终的实施方法取决于业务优先级及具备的资源另一个可选择的配置－先选试点再推广逐渐推广自我服务、工作流、报表等软件项目实施的主要风险点是什么项目经理富有经验的项目团队标准和业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持问题:系统的错误及性能问题将使用户不愿意使用该系统解决方案:确认以下的测试被完全地执行:

系统/整合测试

用户验收测试模拟转换

压力测试软件项目实施的主要风险点是什么项目经理富有经验的项目团队标准和业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持问题:如果没有提供合适的培训用户将不愿意使用该系统解决方案:对主要的使用者及管理层提供合适的课堂培训可能使用路演、纪录片、和/或基于计算机的培训来训练员工使用系统软件项目实施的主要风险点是什么项目经理富有经验的项目团队标准和业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具测试最终用户培训变更管理持续支持问题:用户可能会因为对其业务流程进行变更而拒绝使用该系统员工/管理者可能会拒绝通过自助服务系统亲自动手操作系统解决方案:变更管理团队应该与所有的使用者从正反两方面来沟通.促进系统应用来提升用户的注意软件项目实施的主要风险点是什么项目经理富有经验的项目团队标准和业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具测试最终用户培训变更管理持续支持问题:系统的缺陷可能会在上线后被发现用户可能会有新的增加的需求

可能会对新的区域进行推广解决方案:在系统上线后指定专人来支持系统确认内部的项目团队已经得到适当的训练并积极地参与到具体的项目实施过程可能需要与实施者保持联系让客户购买支持与实施服务软件项目实施的主要风险点是什么要求/需求的生命周期：需求产生（变化、内部、外部）需求认识（现存、潜在、超前、前景分析secenariobuilding）需求表达：1、让提出需求的人尽可能清楚地说明他们的需求；2、对需求提出一系列问题：软件项目实施的最大风险点--需求控制（1）提出需求的人是如何描述需求的？（2）需求真实吗，是真正需求还是表面现象？（3）我们能满足这个需求吗，其他软件能满足吗，是不是真的有解决方法？（4）需求重要吗，值得去满足他吗？（5）满足需求的关键问题在那里，会不会有新的需求产生，还要进一步满足其他需求吗，新的需求能取代目前这个需求吗？（6）需求直接涉及什么人，他们认为这是一个必要的需求吗，满族足需求后对他们有什么影响，他们的反映会怎么样？软件项目实施的最大风险点--需求控制3、作一些必要的研究工作，更好地理解需求4、根据以上三步得出结论，尽可能清楚地描述这个需求5、听听用户对你的阐述的反映，并作适当修改。功能和技术要求1、把需求变成功能要求；2、功能要求应描述项目最终交付产品的特征3、技术要求根据功能要求产生4、功能要求应用日常语言陈述清楚软件项目实施的最大风险点--需求控制定义需求时的问题多种用户，多种需求（确定优先级，即需求层次）曲解用户的需求需求镀金对用户的需求有选择的过滤包办代替软件项目实施的最大风险点--需求控制满意度客户需求实现率基本需求期望需求兴奋需求客户需求的卡诺模型软件项目实施的最大风险点--需求控制需求和目标基本需求:是客户对产品必不可少的需求，如项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等期望需求:

主要是对产品质量的需求，客户一般对此需求考虑较多，如一种新产品性能之外的外形、色彩、使用舒适兴奋需求：主要是指客户意想不到的产品特征软件项目实施的最大风险点--需求控制软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧胜战计策略实施应用以逸待劳提前和客户确认计划，要求客户按计划进行相应准备。每次现场实施就是提出解决方法、检查结果、安排任务瞒天过海在客户不清楚最终能做到什么程度前引导客户向我们能做的方向走，最好能和客户确定最终的结果或者验收标准。让客户签名留下对我们有利的文档证据。趁火打劫因客户原因在整改、人员变动、业务不规范等活动时，要说明客户先上什么后上什么，或者不做那些实施，敦促项目验收。借刀杀人客户项目经理往往仍不是最终决策层的，只是执行层，经常会纠缠具体功能不满足的业务，要提前向高层报喜使得项目经理无条件执行，做不好就是他的原因。围魏救赵重点突破，局部上线，带动其它部门或者相关业务无条件上线，“别人能用好，你为何不能用好”。声东击西必要时，将一个很容易实现的功能说得很难，将难的业务说成容易，让客户产生错觉得甚至自己去解决那些业务难题。项目实施策略篇－实施三十六计

并战计策略实施应用反客为主要做什么，什么时候做，怎么做以我为中心。是否达到目标，结果怎样，做不好的原因以客户为中心。销售阶段是客户帮我们，实施阶段是我们帮客户。上屋抽梯留下好证据，避免客户翻案，避免人员变动的返工。经常让客户说一些是我们想说的话（代我们说话），他们必须对自己所说的负责。树上开花对实施结果及时总结，并将结果扩大化。做了五成要说成做十足，把握好“度”。指桑骂槐执行制度管理，经常树立好与差的典型。假痴不癫经常使用“金蝶对这业务（问题）有几种解决方法一二三，你认为哪种更好？”偷梁换柱对客户提出的需求不能解决的，想尽一切办法找到客户的原因，让客户感觉到这个问题不能解决是自己的原因项目实施策略篇－实施三十六计攻战计策略实施应用擒贼擒王领导不一定知道具体的操作，但必须让领导知道我们做了什么，达到了什么效果。抓住核心人员突出重点。抛砖引玉给客户项目组成员一点好处，比如可以帮助他们解决一些容易解决但是他认为帮助很大的事情，以便使其在实施过程中最大程度的做对我们有利的事情打草惊蛇项目启动大会除了确定计划和实施方法以外，还可以起到造声势的作用。欲擒故纵对客户项目组中的问题客户，在其做法可能产生问题的时候，如果对实施没有非常大的影响则等待其犯错，在留下其所犯错误影响实施的证据之下为其进行掩饰调虎离山客户项目组中的绊脚石一定要想办法搞定，必要时不惜通过各种手段让其离开项目组；充分利用其不在现场的时间做出对我们有利的决定借尸还魂企业中的任何一个人在实施过程中都有利用价值，一些很容易打交道的小人物的意见会使一个不容易控制的大人物改变自己的意见项目实施策略篇－实施三十六计

敌战计策略实施应用无中生有经常给客户以故事的形式讲解对我们实施控制有利做法和要求，在日常过程中让客户受到潜移默化的影响隔岸观火当客户项目组内部出现分歧时，我们要暂时按兵不动，看清楚谁的意见对我们比较有利，适当的进行引导，使得这一方成为胜利者暗渡陈仓使用客户项目组成员喜欢的方式达到我们的效果笑里藏刀和客户项目组关键人员搞好关系，利用他们来实现我们想要做的事情李桃代僵在控制客户多个需求的时候，可以答应客户一些小的需求来正确客户放弃对我们来说非常困难的需求顺手牵羊所有因为客户方的失误都是可乘之机，争取实施过程中所有对我们有利的人，“微隙在所必乘；微利在所必得”项目实施策略篇－实施三十六计

混战计策略实施应用釜底抽薪某一个人阻碍实施一定有深层次的原因，要找到根本并加以解决浑水摸鱼在客户意见出现分歧的时候，要充分利用混乱做出对我们有利的决定金蝉脱壳关门捉贼远交近攻采取拉拢、分化、打击的策略，利用客户的力量说服和制约客户假道伐虢项目实施策略篇－实施三十六计败战计策略实施应用美人计加强自身修养，利用自己的职业工作方式和个人魅力征服客户，提高自身的威望苦肉计搏取客户同情，避免投诉。空城计遇到自己不懂的问题，要镇定自若，找各种借口不在现场回答这个问题，不要让客户觉察自己的无知反间计学会利用企业政治，利用客户项目组成员或各个部门之间的矛盾进行互相制约连环计走为上遇到对自己极端不利的场面，如对一个问题的讨论招架不住或陷入混乱状态时，迅速结束或转移问题项目实施策略篇－实施三十六计软件项目实施的技巧（一）如何做一个优秀的实施顾问（二）顾问的工作（三）实施的目的（四）实施的手段（五）