信息化时代的人力资源管理培训讲义

信息时代的人力资源管理主讲：熊通成1简介熊通成先生，毕业于中国人民大学劳动人事学院，博士，现任北京自在基业管理咨询有限公司董事长、高级顾问师、中国网通集团研究院高级研究员多年从事企业竞争战略、人力资源策略、组织与职位体系设计、薪酬激励体系、绩效管理体系、人才素质测评体系以及文化、营销、并购等多领域的研究与咨询工作曾任佐佑咨询公司咨询师、中新人才顾问公司顾问师、德威乐普顾问公司高级顾问师、项目经理、北京德威特公司战略与人力资源总监参与深圳云海通讯有限公司、中天企业股份有限公司（现更名为世纪中天）、江中药业集团、广州新科创新有限公司、中信国安世华金融信息有限公司、双鹤药业股份有限公司、中国航天科技集团空间技术研究院、中国航天科工集团35研究所、中国网通集团总部、北京市通信公司等企业管理顾问项目全面领导北京首信发展有限公司、北京德威特电力系统自动化有限公司、北京博电新力电力系统仪器有限公司等企业的管理变革项目2目录第一部分：信息时代对人力资源管理的八大挑战第二部分：思考信息时代人力资源管理的三大基点第三部分：基于三大基点的人力资源管理系统建构第四部分：信息时代人力资源管理的职业化与信息化3第一部分信息时代对人力资源管理的八大挑战4信息时代的到来全球高新技术企业萌动和崛起的生动图景拉开了以信息技术发展为依托的信息时代的序幕。尽管学者们对信息时代的准确概念还争执不休，但是，这个时代所带来的一系列新的游戏规则已经鲜活地呈现在我们面前。在信息时代，一切资源都是流动的，对于企业来说，没有永恒不变的优势，成功和失败之间快速的转换常常让人眼花缭乱。如何在这样的时代谋求生存、发展，是任何一家企业都需要认真思考的重大命题。在信息时代，以人为载体的智力资本成为企业价值创造的核心要素，企业无法靠垄断性地占有某些物化资源保持竞争优势，人力资源的有效整合成为获取竞争优势的唯一途径。5日新月异的商务环境一体化经济@和e的时代电子商务先锋知识经济因特网经济电子商务精通者信息精英注意力经济6信息时代的特点全球一体化信息网络化竞争白热化顾客主权组织扁平化资本流动化人才主权创新成为核心动力7挑战一：全球一体化全球资源、全球市场共享员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理；人才流动国际化、无边界；人才市场竞争的国际化；e（基于）的人力资源系统的建立人才网成为重要的人才市场形式；全球市场与人力资源管理（外派人员的管理、外派人员的文化再适应）跨文化人力资源管理如何实现人力资源本土化，成为国际型企业面临的最大挑战8挑战二：信息网络化

通信技术与网络技术的发展，使世界成为“地球村”远程办公、网络型组织日益成为趋势无国界的工作场所，通过网络运作的组织（虚拟员工与虚拟经理）团队，工作组，资源利用，互相学习的组织共享服务中心，战略性利用外部资源如何对这些越来越普遍的非传统人力资源进行有效管理？9挑战三：竞争白热化竞争范围空前扩大。企业跨行业经营趋势；进入新兴产业不再缺少资本；全球化的竞争趋势竞争焦点从产品或服务的生产、制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运作机制等流程因素上多层面的竞争的方式和手段（）。以前竞争靠价格，现在要靠质量、成本、速度、服务。例如：以速度抗击规模竞争规则频频改写。层出不穷的新技术和随之而来的新兴竞争手段使旧规则失去作用。例如：美国司法部起诉微软表明这一点竞争结果空前残酷。规模再大的企业，一旦重大经营决策上出现失误，很少有机会卷土重来。例如：四通打字机企业模仿速度越来越快，“一招先，吃遍天”的时代一去不复返智力资本成为竞争取胜的最为核心因素盈利模式的变换企业如何获取一流智力资本，并使其增值？10挑战四：顾顾客主权生产过剩，，供大于求求。市场场需求饱和和，消费者者由更多选选择，消费费者自然更更为挑剔价值链整合合的威胁（（主要针对对企业客户户而言）。。消费者靠靠近价值链链的前段，，供应商靠靠近价值链链的后端。。工业消费费者可以购购买、雇佣佣和供应商商相同的机机器设备和和职员，以以前只能靠靠供应商做做的事情，，工业消费费者也可以以做广泛快速的的信息来源源。信息是是改变买卖卖双方关系系的助推器器，市场经经济中总是是有铺天盖盖地的广告告、商情向向消费者展展示许许多多多新奇商商品的性能能、优点，，有各种各各样的购物物指南、市市场调查评评估机构向向消费者介介绍他们对对各个品牌牌的商品性性能价格评评比结果；；消费者可可以“货比比百家千家家”顾客需求的的个性化和和多样化。。消费者定定制产品，，弹性化制制造，案例例：戴尔尔定制电脑脑如何激发员员工的市场场意识和客客户意识？？11企业经营价价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链12挑战五：组组织扁平化化对市场、顾顾客需求的的反应速度度狼与麋鹿的的较量福特汽车的的衰弱彩电业的比比拼：长虹虹模式的终终结，以速速度抗击规规模战略状态组织状态如何通过人人力资源管管理体系获获取速度？？组织的扁平平化使管理理者承担更更多的人力力资源管理理职责。员员工的自主主性增强与与理性管理理的矛盾（（劳动契约约与心理契契约）人力资源管管理如何适适应和支持持组织的扁扁平化？13挑战六：资资本流动化化企业上市融融资、风险险资本投资资，资本以以前所未有有的速度在在全球进行行流动资本的流入入流出直接接决定一个个企业的命命运资本关注的的焦点逐渐渐由现实的的收益转向向未来的收收益，关键键环节是对对人力资源源的预期如何构建人人力资源的的未来潜力力，以吸引引资本？14如何使人力力资源价值值增值?人力资源管管理的核心心是通过价价值链管理理，来实现现人力资本本价值的实实现与增值值。问题与难点点：人力资源价价值链管理理图人力资源产产品与服务务的经营模模式研究15人力资源价价值链管理理图16挑战七：人人才主权信息时代是是人才主权权时代，是是人才赢家家通吃时代代。人才具具有更多就就业选择权权与自主决决定权，素素质高的稀稀缺人才获获得的报酬酬越高，拥拥有独特人人力资源优优势的企业业越能吸纳纳与留住一一流的人才才。问题与难点点企业家与知知识创新者者成为企业业价值创造造的主导要要素，知识识与人才雇雇佣资本，，货币资本本与人力资资本的矛盾盾凸显，职职业经理人人的价值的的构成要素素如何确定定？如何选选拔、培养养、开发职职业经理人人队伍？人才流动成成为人才价价值增值与与价值实现现的一种途途径，如何何留住企业业的人才，，人力资本本投资的风风险由谁来来承担？17人才主权员工是客户户，企业人人力资源管管理的新职职能是向员员工持续提提供客户化化的人力资资源产品与与服务。重点与难点点人力资源管管理也是营营销工作，，如何深化化与员工的的关系？人力资源管管理者的新新角色：顾顾问师+销销售员系统的人力力资源产品品与服务：：18留住人才人才流动速速率加快，，流动交易易成本与流流动风险增增加，人才才流向高风风险、高回回报的知识识创新型企企业。员工工由追求终终身就业的的饭碗转向向终身就业业的能力。。问题与难点点：如何强化人人才的风险险管理？企业如何留留住人才？？（通过整整修渠道，，对流水进进行管理，，控制流速速与流向。。）企业策略联联盟与企业业购并中的的人才联盟盟与人才购购并。企业与员工工关系的新新模式———以劳动契契约和心理理契约为双双重纽带的的战略合作作伙伴关系系。重点与难点点：以劳动契约约和心理契契约作为调调节员工与与企业之间间关系的纽纽带；企业与员工工之间建立立信任与承承诺关系，，实现员工工的自主开开发与管理理；企业与员工工的双赢成成长19挑战八：知知识与创新新成为核心心动力人力资源管管理面临新新三角：知知识型员工工、知识工工作设计、、知识工作作系统。人人力资源管管理的重心心是知识型型员工。重点与难点点：知识型员工工的特点及及管理策略略20知识型员工工的特点与与管理知识型员工工由于其拥拥有知识资资本，因而而在组织中中是有很强强的独立性性和自主性性。授权赋能与与人才风险险管理企业价值要要求与员工工成就意愿愿的矛盾工作模式改改变，虚拟拟工作团队队知识型员具具有较高的的流动意愿愿，不希望望终身在一一个组织中中工作。由由追求终身身就业转向向追求终身身就业能力力。信息时代员员工忠诚的的新涵义：：忠诚企业业与忠诚职职业的矛盾盾企业人力投投资风险应应由谁来负负担流动过频，，集体跳槽槽与集体应应聘21知识型员工工的工作过过程难以直直接监控、、工作成果果难以衡量量，使价值值评价体系系的建立变变得复杂而而不确定。。个体劳动成成果与团队队成果报酬与绩效效的相关性性工作定位与与角色定位位目标+过程程+结果（（绩效管理理循环）目标与结果果的差异化化管理关键业绩指指标体系建建立知识型员工工的特点与与管理22知识型员工工的能力与与贡献之间间差异大，，决定了内内在需求的的不确定性性和多样性性。如何建立富富有竞争力力的报酬体体系内在需求模模式转向混混合需求摸摸式，使系系统设计更更为复杂。。固定收入与与可变收入入的矛盾当期收入与与预期收入入的矛盾———分享报报酬体系的的建立知识型员工工团队中领领导与被领领导的界限限变得模糊糊，双方既既是一种互互动关系，，又是一种种角色置换换关系。知识型员工工的特点要要求领导方方式的变化化。信任、沟通通、承诺、、授权赋能能成为新的的互动方式式。知识工作的的自主性与与领导者的的信任与支支持系统创新授权机机制知识型员工工的特点与与管理23第二部分思考信息时时代人力资资源管理的的基点24将现象拔高高为逻辑起起点信息时代人人力资源体体系的构建建要围绕着着信息时代代的新特点点以及它对对人力资源源管理的挑挑战而展开开但如果从挑挑战本身出出发去考虑虑人力资源源管理，问问题将变得得没有逻辑辑，也失去去整体的系系统性因此，要从从信息时代代的新特点点及其对人人力资源管管理提出的的挑战出发发，并拔高高为思考信信息时代人人力资源管管理的逻辑辑起点25思考信息时时代人力资资源管理的的三大基点点战略基点：：人力资源源管理要促促使企业有有前途组织基点：：人力资源源管理要促促使组织有有效率员工基点：：人力资源源管理要促促使员工有有成就26战略基点：：企业有前前途企业有前途途的本质在在于“员工工认为企业业有前途””企业实现前前途的战略略思路，必必须落实到到员工的日日常工作人力资源管管理系统要要从战略出出发，通过过人力资源源管理的各各个模块，，实现战略略的落地27组织基点：：组织有效效率组织效率的的来源点（工序））效率线（流程））效率面（系统））效率组织有效率率本质上依依靠每个最最基本组织织单元（职职位与员工工）做正确的事事情正确的做事事情人力资源管管理系统必必须使得员员工做正确确的事情，，并正确的的做事情28员工基点：：员工有成成就员工成就来来源于工作本身外部报酬人力资源管管理体系要要围绕这两两个方面进进行系统构构建29第三部分基于三大基基点的人力力资源管理理系统建构构30人力资源管管理在经营营管理体系系中的角色色核心价值观企业的愿景战略落地使命与追求行业命题的思考企业文化事业理论盈利模式外部环境分析内部生态研究业务领域管理领域市场营销策略产品研发策略产品生产策略产品销售策略组织流程再造人力资源开发资本财务营运企业文化塑造31人力资源管管理系统工作分析职职位说说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理三大基点是是整个人力力资源管理理体系搭建建的逻辑起起点战略基点组组织基点点员员工工基点32组织设计组织结构部门职责职位设置工作分析实现战略将实现公司司战略所需需的职责进进行逐级分分解并进行行有序化的的有机整合合过程。职位说明书书33组织设计的的关键点结构追随战战略，企业业有前途是是组织设计计的第一原原则组织运行、、管控模式式、业务流流程以组织织效率为标标准从员工成就就角度，设设计组织中中的权利分分配34组织结构的的选择职能式组合合事业部式组组合区域性组合合混合式组合合矩阵式组合合35组织管控制制模式信息控制战略控制组织控制人力资源控控制经营计划与与预算控制制36组织的权利利设计———分权与授授权权利：组织织中的个人人或部门影影响他人以以达到预期期结果的能能力。或者者说，权利利是组织中中影响其他他成员的潜潜在力，其其目的是达达到权利拥拥有者的预预期结果。。组织中的权权利属于职职位，而不不属于个人人。通常是是组织结构构特征的结结果。37工作分析工作分析是是人力资源源管理的平平台，是整整个人力资资源管理体体系搭建的的基础工作说明职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理38工作分析的的要点从战略出发发，以现有有职位为基基础，将企企业战略赋赋予的职能能落实到部部门和职位位以系统效率率为依据，，明确不同同部门、不不同职位的的责任边界界职位设置、、工作内容容的设计充充分考虑人人性化，使使员工能够够从工作本本身获得成成就感391、工作分分析与人力力资源规划划解决组织发发展过程中中“人”与与“工作””相互适应应的关系需要通过组组织内现有有工作信息息的了解，，以及预测测组织未来来工作可能能发生的变变化，制定定人员的补补充规划、、晋升规划划、人员配配置与调整整规划、培培训与开发发规划、报报酬规划等等。人力资源规规划能够解解决组织发发展过程中中“人”与与“工作””相互适应应的问题，，但如何进进行人力资资源规划呢呢？它需要要通过对组组织内现有有工作信息息的了解，，以及预测测组织未来来工作可能能发生的变变化，从而而制定人员员的补充规规划、晋升升规划、人人员配置与与调整规划划、培训与与开发规划划、报酬规规划等，工工作分析将将为这些工工作信息的的获取提供供了快速的的途径。402、工作分分析与人员员的甄选、、录用解决进入组组织中人员员质量的问问题，工作作分析的信信息可以提提供：工作执行人人员的任职职资格求职者的信信息提取内内容考试、面试试及心理测测验的内容容设计人员录录用效度的的检验求职咨询个人职业发发展展望人员的甄选选/录用解解决的是进进入组织中中人员的质质量问题，，这将直接接关系到组组织未来的的发展潜力力。但我们们到底需要要什么样的的人？我们们又将如何何从大量的的求职者中中挑选出我我们所需要要的人才呢呢？这就需需要我们对对职位工作作的内容和和执行这些些工作的人人员所应具具备的任职职资格有清清晰的了解解，需要我我们根据这这些任职要要求对甄选选工具（包包括笔试、、面试、心心理测验及及无领导小小组讨论等等等）进行行有效的设设计，而职职位说明书书能够直接接提供职位位的工作内内容和任职职资格413、工作分分析与培训训开发进行培训必必要性分析析；确定培训方方针和政策策；确定培训内内容和选择择培训方法法；培训师与受受训人选择择；培训效果评评估；培训工作的的改善与发发展等。员工的培训训与开发解解决的是任任职者的知知识、技能能和素质与与职位相互互匹配的问问题。但到到底应该培培训开发什什么？是不不是大家都都盲目去上上或请专家家、讲师来来讲课就是是培训与开开发？上也也要有个选选择，到底底哪些职位位需要的知知识？请专专家、讲师师来讲课能能够开阔人人的视野，，但所讲的的东西是否否正是员工工所短缺的的知识和技技能，是否否能够有效效的提高员员工的工作作绩效？一一般意义上上的培训很很难回答以以上的问题题。因此我我们需要根根据职位说说明书对任任职者的要要求，有针针对性的对对员工短缺缺的知识、、技能和能能力素质进进行培训与与开发，才才能做到有有的放矢，，从而有效效的提高员员工的工作作能力424、工作分分析与职位位评价工作分析为为工作的相相对重要性性提供客观观依据工作分析越越详尽，职职位评价结结果的可靠靠性越强，，以此确定定的职位相相对价值越越准确。职位评价是是对组织内内所有的职职位的相对对价值进行行比较的一一个过程，，职位评价价是薪酬管管理的重要要基础。但但如何进行行职位评价价呢？不能能凭空说这这个职位的的价值比那那个职位价价值大，而而必须从工工作内容本本身出发，，以职位的的工作对组组织的贡献献来评价其其价值的大大小。职位位说明书为为职位评价价提供了客客观的依据据，工作分分析越详尽尽，职位评评价结果的的可靠性越越强，以此此确定的职职位相对价价值越准确确435、工作分分析与薪酬酬管理工作分析是是确定职位位族、外部部薪资调查查的基础确定薪酬体体系确定薪酬水水平确定奖励制制度进行人工成成本的有效效控制等薪酬管理是是人力资源源管理中最最为重要的的激励手段段，它直接接影响员工工的工作热热情和工作作积极性。。工作的性性质不同，，其激励手手段是有区区别的，其其薪酬水平平和奖励制制度都会不不一样，而而要理解工工作的性质质显然离不不开职位说说明书446、工作分分析与绩效效管理确定员工绩绩效完成情情况（明确确任务）对员工进行行绩效改进进指导指导员工进进行在职培培训（执行行指导）进行职业生生涯指导等等绩效管理作作为现代人人力资源管管理的核心心，其最终终的追求的的员工和组组织绩效的的提升，这这也是人力力资源管理理的最终目目标。然而而在绩效管管理体系中中，首要的的就是确定定绩效标准准。绩效标标准确定的的是否合理理，将影响响整个绩效效管理体系系。但是如如何确定绩绩效指标和和标准呢？？我们同样样离不开对对工作的深深入理解457、、工工作作分分析析与与职职涯涯规规划划工作作分分析析提提供供了了工工作作的的内内容容和和任任职职资资格格，，对对能能力力素素质质提提出出要要求求，，为为员员工工的的职职业业发发展展提提供供客客观观的的、、可可供供遵遵循循的的轨轨迹迹员工工可可以以根根据据自自身身发发展展目目标标，，结结合合自自身身的的素素质质特特长长，，清清晰晰规规划划自自己己的的发发展展渠渠道道职业业生生涯涯规规划划针针对对员员工工个个人人的的发发展展方方向向和和工工作作兴兴趣趣，，为为员员工工提提供供了了职职业业发发展展的的通通道道。。工工作作说说明明书书提提供供了了工工作作的的内内容容和和任任职职资资格格，，对对能能力力素素质质也也提提出出要要求求，，为为员员工工的的职职业业发发展展提提供供客客观观的的、、可可供供遵遵循循的的轨轨迹迹。。员员工工可可以以根根据据自自身身发发展展目目标标，，结结合合自自身身的的素素质质特特长长，，清清晰晰规规划划自自己己的的发发展展渠渠道道468、、工工作作分分析析与与公公平平管管理理公平平管管理理：：确确保保管管理理所所使使用用信信息息的的客客观观性性、、完完整整性性、、准准确确性性避免免用用人人方方面面的的不不正正之之风风；；克服服晋晋升升、、考考核核、、培培训训、、薪薪酬酬等等方方面面的的管管理理的的盲盲目目性性和和主主观观性性；；有效效地地进进行行合合同同管管理理；；客观观、、公公正正地地处处理理劳劳动动关关系系和和解解决决劳劳动动纠纠纷纷与与争争议议等等；；工作作的的可可比比价价值值；；47工作作分分析析的的流流程程信息收集流程梳理部门职责职位设置公司战略部门职能定位编写职位说明书公司司运运作作主主要要业业务务流流程程和和各各部部门门定定位位的的介介绍绍收集集现现有有各各部部门门资资料料（（包包括括现现有有部部门门职职责责、、职职位位设设置置、、各各职职位位职职责责及及任任职职资资格格））梳理理公公司司核核心心流流程程问题题总总结结公司司战战略略了了解解各部部门门职职能能的的重重新新定定位位各部部门门职职责责的的重重新新描描述述各部部门门反反馈馈、、交交流流、、确确认认各部部门门职职位位规规划划职位位名名称称规规范范各部部门门反反馈馈、、交交流流、、确确认认编制制各各职职位位说说明明书书各部部门门反反馈馈、、交交流流、、确确认认48人力力资资源源战战略略规规划划人力力资资源源战战略略规规划划人工工成成本本规规划划人员员晋晋升升规规划划人员员补补充充规规划划培训训开开发发规规划划人员员调调配配规规划划公司司战战略略人力力资资源源核核心心能能力力人力力资资源源现现状状分分析析人力力资资源源基基本本策策略略49人力力资资源源战战略略规规划划的的要要点点根据据企企业业何何以以有有前前途途分分析析出出企企业业要要发发育育的的人人力力资资源源核核心心能能力力，，并并将将这这种种核核心心能能力力的的获获得得具具体体落落实实到到企企业业的的招招聘聘规规划划、、培培训训规规划划、、规规划划以以及及各各种种人人力力资资源源策策略略上上从策略上解决决保证组织运运行效率所需需要的人才资资源问题，并并提出如何让让人才服从组组织理性的人人力资源基本本政策思路从策略上解决决员工的成就就感问题50员工招聘甄选选人力资源规划划任职资格与能能力素质模型型招聘甄选人力资源战略略公司战略公司战略51员工招聘甄选选的要点要甄选出那些些认同企业文文化与战略的的人员要甄选出能力力素质适合职职位的“天才才”要甄选出个人人兴趣适合职职位的“爱好好者”52招聘甄选工作作之基础系统化的招聘聘设计招聘渠道的分分析甄选的方式方方法选择招聘与甄选工工具53员工培训员工培训职位说明书绩效考核人力资源战略略企业文化与管管理模式专业技术知识识职位业务专长长与技能经营管理知识识公司战略54员工培训的要要点培养员工对企企业文化与战战略的了解和和认同，并重重点培训那些些实现企业战战略所需的核核心能力补充任职者在在工作中所需需的知识与技技能满足员工成长长的需要55培训计划制订培训计划划要以公司的的经营计划、、人力规划、、培训任务等等为依据，针针对某一个培培训项目而具具体拟定培训项目培训目标培训对象培训负责人培训内容培训进度培训费用预算算56员工培训的意意义、内容、、发展及其原原则意义：充实员员工的内蕴，，跟随企业的的发展，亦跟跟随社会的进进步。员工培训内容容知识的培训技能的培训态度的培训针对新员工的的培训偏重于于公司文化的的灌输，知识识与技能的学学习老员工的培训训偏重于技能能和态度的培培训57职位评价职位对组织的的价值要求的知识，，经验和技能能行业中职位的的市场价值职位评价薪酬激励公司战略职位说明书市场分析公司战略58职位评价的要要点突出对实现战战略起关键作作用的职位价价值建立组织体系系内部的价值值规则让任职者感受受到职位价值值贡献受到承承认59薪酬管理公司战略职位评价绩效考核高绩效实现薪资政策市场调查内部激励基础薪资绩效薪资员工福利薪酬激励公司战略60薪酬管理的要要点将员工个人利利益与公司利利益相结合，，使员工关注注企业的未来来用利益杠杆牵牵引与激励员员工的高效率率工作对员工的成绩绩进行回报61薪酬制度的基基本原则对内公平：明明确不同性质质工作对公司司发展的价值值大小对外公平：与与社会同等人人员比较，市市场竞争力员工公平：同同种性质工作作人员的价值值评价62奖励机制的驱驱动力63影响激励效果果的因素个人必须了解解现有的报酬酬制度，而且且感到有吸引引力。个人必须了解解什么样的绩绩效可以得到到自己所期望望的报酬。个人必须感到到自己有能力力产生这种绩绩效。个人必须看到到绩效与报酬酬之间有直接接的关系。个人必须看到到自己的绩效效得到准确、、公正的评价价。64绩效管理绩效考核公司战略分级业绩目标绩效指标绩效薪资绩效改进计划职位说明书员工培训技能提升高积极性绩效提升业绩目标实现公司战略沟通员工满意65绩效管理的要要点从实现企业战战略目标出发发，寻找每个个部门和职位位的关键绩效效驱动因素引导员工冲击击更高目标，，并由此约束束员工进入组组织状态通过绩效管理理，为员工培培训、绩效改改进、奖金发发放、职位晋晋升等提供依依据，提升员员工的绩效与与能力、确认认员工的绩效效表现66绩效管理流程程图绩效计划明确职位职责责设置工作目标标制定工作计划划确定绩效标准准绩效的实现被考核人：完完成工作目标标考核人：激励励/反馈/指指导工具：绩效沟沟通绩效评价工作目标的完完成情况成绩以及存在在的问题完成/没完成成目标的原因因薪酬激励绩效薪资的发发放其它激励67绩效管理良性性循环能力努力程度奉献者