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ERP導入案例分析分析AnalysisonERPImplementation2023/1/121大綱ERP導入實務案例－A電子公司ERP導入實務案例－B電腦公司ERP導入議題─調適性結構行動觀點適合─導入過程的社會技術觀點BPRvs.ERP導入─孰先孰後？ERP導入的專案管理ERP導入的關鍵成功因素2023/1/122ERP導入的實務案例A電子公司整合系統計畫:A公司整合系統(Corporateintegrationsystem,CIS)計畫於1995年展開第一階段:企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)；第二階段:建立企業資訊骨幹，即ERP的導入；第三階段:建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS)2023/1/123A公司CIS計畫的階段架構PHASE-1CISPLANNINGAUTOMATEDORDERSYSTEMAUTOMATEDORDERMANAGEMENT(AOM)COMPANY-WIDEINTEGRATIONEISDSS<<PHASE-2a>><<PHASE-2b>><<PHASE-3>>CORPORATE-WIDEPRODUCTIVITYAUTOMATEDMANAGEMENTSYSTEM2023/1/124A公司AOM的專案組織圖PresidentChiefofPMOCoordinatorProjectManagerBPRTeamERPTeamPPETeamITArchitectureTeamMESTeamSystemIntegrationProcessOwners&ProcessCaptainsCISExecutiveSteeringCommittee&Auditoruserownership:「公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。」2023/1/125A電子公司階段性導入ERP的過程第一階段前期準備及規劃－高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。顧問公司的選擇－整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗ERP軟體的選擇－顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好ERP軟體顧問公司的選擇－公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗企業資源與運作流程規劃2023/1/126A電子公司階段性導入ERP的過程第一階段─企業資源與運作流程規劃企業流程改造(BPR)－評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性「目前模組的流程，主要是根據公司現存(as-is)流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。」「概念性設計」訂出六大核心流程，並完成其「事件驅動流程鏈(Event-drivenProcessChains,EPCs)」「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生「企業交易描述」工作團隊的配置概念性設計階段－由BPRteam中的使用部門主導細部設計－由ERPteam中IT部門的人員來主導2023/1/127A電子公司階段性導入ERP的過程第二階段自動化訂單管理(AOM)－訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務接單：銷售代表可以直接透過網路下單產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包產能控制：例外狀況處理製造：與舊系統(MRP,MRPII)的連結財務：應收應付帳款與總帳全公司的整合銷售/行銷/R&D第三階段導入主官資訊系統和決策支援系統2023/1/128B公司導入ERP後的組織績效過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，現可有效控制在3~5天內完成過去需要15天的時間整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，現在只要數小時就能完成過去從客戶下單到確認可接單的時間3天，大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶；以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的17~24天，減少到目前的12~14天。2023/1/129B電腦公司公司簡介成立於民國77年5月2日營業收入：2006年達4,615億元產品：NBPC,LCD螢幕，LCDTV,Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等2001年躍居全球第一大NB製造廠2007年榮登財富(Fortune)雜誌「2007世界最受推崇企業」榜單，在電腦產業類別中名列全球第15名NB專業設計代工：客戶包括HP,IBM,Dell,Apple,SONY,NEC,Acer,和Toshiba等GDS(GlobalDirectShip)102目標：100%2days2023/1/1210B電腦公公司ERP/SCM資資訊化執執行B電腦公公司資訊訊化執行行自1998/5/4-1999/1/4(8Months)規劃經營營核心系系統；選選用ERP/SAP系統因應ERP系統統；建構構全球網網路通訊訊系統將ERP/SAP應應用充充份與客客戶相互互結合配合客戶戶營運;建建構台灣灣直送商商業模式式主動積極極的觀念念；發展展供應鏈鏈管理系系統建構CCDP模式以台台灣為全全球運籌籌中心[資料來來源：方方天戟，，2003]2022/12/3111B電腦公公司ITInfrastructureCIS

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企業整合系統)QSS

(後勤/財務系統)QMS

(生產管理系統)WWWE-MailEDIAS/RSFirewallTCP/IPF-Ethernet

DBMSMicrosoftSQLWindowsNTWindows2000e-Commerce

(BusinessLink電子商務)SFC2022/12/3112QSS專專案範圍圍PPSDQMMMFIAMCOTRQuantaSAPSystemAssetsmanagement2022/12/3113B電腦公司ERP導入的的專案組織圖圖專案經理指導委員會品質保證&風險評估專案負責人CO/AM顧問MISKeyUserSD/SM顧問MISKeyUserFI/TR顧問MISKeyUserQM顧問MISKeyUserPP顧問MISKeyUserTechnical顧問MISMM/WM顧問MISKeyUser系統整合&品保顧問總經理室及各部門主管2022/12/3114Quanta’sSAPR/3導入階段和和時程採用ASAP的階段和時時程。從開始始到上線，共共費時八個月月完成SAPR/3的的導入。5/4/1998KickOffTrainingPlanningConfirmChangeConfigurationTest&RiskAssessmentIntegrationTest&EUPEndUserTrainingDataConversion7/3110/3111/301/4/19992022/12/3115B電腦公司SAP導入成成效專案績效在預定八個月的專案期限內內完成上線實際的導入花花費僅一億三千萬，低於預估的的一億八千萬萬元組織績效利用SAP系統與客戶及及廠商建立資資訊網，及時時掌握材料庫庫存狀況及未未來需求量，，以JIT達到降低存貨貨管理成本、、減少呆滯存存貨跌價損失失年存貨週轉率率(次)1998年起均維持在在12以上，2005-06則超過50次具備982的出貨能力(98%的貨在兩兩天內出貨)，以102和全球零庫存為為目標2022/12/3116B電腦公司ERP專案成成功關鍵因素素顧問，KeyUser及MIS人員的的團隊合作最高階主管的的大力支持以完善的方法法論引領專案案的導入專案管理者有有豐富專案管管理經驗與技技巧遵循ERP系統的企企業流程標準準2022/12/3117AdaptiveStructurationTheory,AST何謂結構行行動(Structuration)英國社會學學家AnthonyGiddens所提出出Structuration=Structure+Action社會結構是是社會行動動的「媒介介和結果」」，首創結結構的二重重性(duality)社會關係則則是結構的的二重性貫貫穿時空所所建構的結結果結構行動就就是指貫穿穿時空的社社會關係建建構的過程程2022/12/3118ERP導入入因素─AST架構構adaptedfromDeSanctis,etal(1994)ERP的結構ERP軟體選擇導入顧問選擇組織特性高階主管支持使用者主導企業流程再造供應鏈夥伴使用者特性資訊素養教育訓練接受與配合浮現的結構專案團隊技術文件新的結構新的SOPs權責變更組織結構變更組織績效提升經營效率降低營運成本提高客戶滿意社會互動ERP選用承諾履行溝通協調客製化成員異動P1P2P3P6P5P4P7核心企業流程企業流程整合企業流程自動化導入前中中後後2022/12/3119適合合(Fit)問問題題──導導入入過過程程之之社社會會技技術術觀觀點點修改改自自Laudonetal.,2003最終系統設計最終組織設計備選方案3備選方案3軟體客製化企業流程再造ERP組織備選方案1備選方案1GAP備選方案2備選方案2GAP2022/12/3120企業業流流程程再再造造vs.ERP導導入入WithoutBPRStart-upcompaniesWithBPRBeforeERP導導入入：：A電電子子公公司司DuringERP導導入入：：mostcasesAfterERP導導入入：：B電電腦腦公公司司2022/12/3121ERP系系統生命命週期四四階段模模式(Kohetal.,2000)方案許可階段專案執行階段調整整頓階段維運升級階段外部因素條件(必要非充分)：1)使用者涉入2)資訊技術能力，使用者與MIS人員的知識與經驗3)管理者的承諾4)使用者期望方案許可專案執行調整整頓維運升級停滯停滯停滯停滯成功或失敗地進入下階段2022/12/3122ERP系系統生命命週期四四階段模模式一、方案案許可階階段(Chartering)包含啟動動、可行行性評估估、訂約約和初步步的規劃劃等。決策包括括專案目目標的訂訂定、解解決方案案的選擇擇與限制制、經費費的籌措措。產出通常常就是通通過預算算的ERP計畫畫，以及及與系統統供應商商和導入入顧問的的合約。。二、專案案執行階階段包含ERP系統統的設定定(configuration)和導入入(roll-out)。主主要的工工作包括括現行(as-is)和將來來(to-be)的企企業流程程分析，，流程設設計與系系統設定定，資料料轉換，，測試，，教育訓訓練，和和系統轉轉換等。。2022/12/3123ERP系系統生命命週期四四階段模模式三、調整整整頓階階段包括透過過技術和和流程的的調整使使系統趨趨於穩定定，消除除系統的的「錯蟲蟲」，以以及重新新訓練使使用者。。期望產出出就是達達到營運運成本和和週期時時間等目目標的正正常運作作。一般系統統上線都都會有類類似的調調整階段段，由於於ERP專案龐龐大且複複雜，上上線後績績效不升升反降的的現象特特別明顯顯。通常常這個階階段會歷歷時三個個月。組織績效時間目標績效水準導入前績效水準調整整頓系統上線2022/12/3124直接切換換的組織織動量曲曲線2022/12/3125分階段段上線線的組組織動動量曲曲線2022/12/3126平行上上線的的組織織動量量曲線線2022/12/3127加強教教育訓訓練對對直接接切換換的組組織動動量曲曲線之之影響響2022/12/3128對平行切換換的組織動動量曲線之之影響2022/12/3129組織內部衝衝突對分階階段上線的的組織動量量曲線之影影響2022/12/3130ERP系統統生命週期期四階段模模式四、維運升升級階段對ERP系系統和相關關企業流程程所進行的的持續維護護和加強。。典型的工作作包括系統統的維護，，使用者的的支援，持持續的流程程改善，以以及新版本本的升級。。只要假以時時日，穩定定運作的系系統應該在在組織績效效如成本、、營收、和和市場佔有有率等方面面產生顯著著的改善。。2022/12/3131ERP導入的的專案管理專案目標應與與企業目標一一致B電腦公司專專案目標專注注在ERP的成功導入，，系統上線四四個月後BPR在ERP穩定運作後才才展開人員培訓與教教育訓練B電腦公司的的專案管理強強調專案成員員的分類與資資源配置由使用單位主主導專案(UserOwnership)使用者主導的的表現不但包包括實際行動動的參與(participation)，也包含對系系統重要性與與個人相關性性的心理認知知(involvement)顧問公司的選選擇2022/12/3132ERP導入的的關鍵成功因因素組織因素高階主管的支支持和決心是是成敗的關鍵鍵因素是否有經驗豐富的專專案經理？專案成員是否否適當？對專案的認知知和期望：建立立使用者及專專案管理者對對專案的共識識，確認專案案的目標與要要求是非常重重要的BPR的問題：是否否進行BP