供应链管理第六章

供应链设计与管理第六章战略联盟主讲：傅培华教授计算机与信息工程学院简介双拳难敌四腿一个企业若是所有商业功能都要自己做，并不见得是最有效的方法一个公司常常会发现，使用其他公司的特殊资源和技术知识来执行这些功能比公司自己做的成效更为显著经常是供应链的位置、资源以及专业人员的组合，决定了在供应链中执行一特定功能的最适当公司一般必须透过一些步骤来决定某一功能确实是由最适合的公司执行第一节战略联盟简介确保与物流相关企业功能之方法一个公司要确保与物流相关企业功能之达成方法：内部活动（InternalActivities）如果一个公司的资源或专业人员是可利用的，那该公司可透过使用内部这些资源来执行某些活动收购（Acquisition）假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以透过收购其他公司来拥有这些资源一般性交易活动（Arm’s-LengthTransaction）当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及服务战略联盟（StrategicAlliance）第一节战略联盟简介战略联盟战略联盟的定义战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J.Hopland)和管理学家罗杰·奈格尔(R.Nigel)提出二家或以上公司之间风险与报酬互相共享，属于多方面、目标导向以及长期的一种伙伴关系战略联盟通常可对联盟的双方带来长期的战略利益，共同目标将促使双方投入比一般性交易活动更多的资源第一节战略联盟简介战略联盟的议题为了决定对公司最适当的战略联盟，思考以下将面对之议题：增加产品的价值改善市场获取能力强化营运能力增加技术上的优势强化战略性的成长加强组织的技能建立财务上的优势第一节战略联盟简介战略联盟的的常见类型合资企业最常见的类型，是指将不同的资产组合在一起生产，共担风险和共享收益的一种联盟形式股权参与指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作的关系与战略联盟不同，无需将彼此的设备和人员加以合并与并购不同，投资性的联盟仅持有对方少量的股份，相互之间仍保持着其相对独立性，且股权持有往往是双向的功能性协议指企业间决定在某些具体的领域进行合作常见的有技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议等第一节战略联盟简介例一：奇瑞的战略联盟借力之道2002年7月，奇瑞公司与万向集团开展汽车底盘零部件技术和供应合作，实现了底盘系统的模块化供货2004年5月，奇瑞与华晨金杯共同组建首家国内合资零部件采购公司，双方对等持股。联合采购给双方带来约5％左右的成本优势2007年1月，奇瑞与武钢签订了战略合作框架协议，在钢材剪切落料、物流配送、钢材深加工等方面进行更深入更广泛的合作2007年8月，奇瑞与亚普汽车部件有限公司共同出资设立了芜湖亚奇汽车部件有限公司2007年10月，奇瑞与中国石化集团建立了全面战略合作伙伴关系。中国石化将为奇瑞汽车的研发和生产环节提供先进的技术油品，并为奇瑞在绿色替代能源车型的研发上提供技术支持。2008年8月，奇瑞与中国邮政集团进行战略合作。在未来邮政车辆的选购中，优先选择奇瑞生产的汽车。奇瑞则可利用中国邮政集团完善、庞大的物流网络和邮政仓储资源，实现从整车到零部件再到配件的国内、国际间的快速运输和及时配送；可利用邮政系统完备的金融产品获得包括信贷支持、资金结算、资金筹集和代发工资在内的多种金融服务；还可借助邮政系统跨越国界、友好协作的特点，使奇瑞在拓展国际市场的道路上获得更多的支持。第一节战略联盟简介例一：奇瑞的战略联盟借力之道通过以上奇瑞的战略联盟之道可看出，奇瑞在发展壮大的过程中非常善于借力，即通过战略联盟来打造竞争优势。战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质性，本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。这种战略联盟是企业之间资源整合的结果，是一种战略资源需求和社会资源机会驱动的结果。从价值链来看，奇瑞非常注重从最上游企业到最下游企业的合纵联盟。这一点从奇瑞与中石化的战略联盟可以很明显地看出来，从汽车使用的燃料开始，奇瑞就有意识地与其建立联盟关系，这无论是开发燃油还是燃气车型，对双方都是有利的。相信如果今后使用更多的电力能源和生物燃料时，奇瑞还将与类似的企业建立这样的联盟，从而在起点上就不输给竞争对手。奇瑞还很注重在价值链的每一个环节与联盟企业开展研发合作，充分利用每一个环节上的企业的长处第一节战略联盟简介例二：日产与雷诺的战略联盟日产汽车公司设立于1933年，在全世界17个国家设立了21个制造工厂，在191个国家和地区销售汽车，2008年的总销售量为371万台。然而，在九十年代曾因深陷经营危机而频临破产，至1999年公司连续7年亏损，债务总额高达21000亿日元。日产公司之所以能够走出经营低谷，主要原因是1999年与法国雷诺汽车公司建立了国际战略联盟，并且取得了成功雷诺-日产战略联盟框架1．相互持股，建立利益共同体雷诺—日产战略联盟采取了股权式联盟方式，即双方互相持股。但日产当时的财务状况极为困窘，事实上是雷诺通过大量购买日产股份来解救日产的资金困难。2．建立经营协调机构雷诺—日产战略联盟的协调机构分为三个层次：1）全球联盟委员会2）跨公司工作小组3）共同机能任务小组第一节战略联盟简介案例启示重新认识战略联盟的作用战略联盟的主要作用一向被认为是资源互补、减少投资风险、获得规模经济效应、以及加快接近市场的速度等方面。

但是，通过雷诺—日产战略联盟的分析，它至少还具有通过注入联盟伙伴的经营资源挽救企业经营危机，以及提高企业经营管理水平的功效。另外，在企业实践中战略联盟与企业收购之间的区分并不明确，但战略联盟的效果以及成功率往往比企业收购好，其原因也值得探讨根据战略目标确定战略联盟的方式

战略联盟的紧密程度受双方战略目标的影响。一般来说，合作伙伴的资源越是重要，联盟关系就应该越是紧密。而调节紧密程度的方法主要是双方资本的结合程度。重视建立双方的信赖关系

战略联盟的成功与双方结成的相互信赖关系不可分割。有关信赖关系的研究已经证明，信赖关系本身就是一种经营资源，因为没有信赖关系的合作要付出高额的“信赖监督成本”，而通过建立信赖关系可以降低这些成本。第一节战略联盟简介企业战略略联盟失失败的原原因1、联盟各各方的利利益结构构不对称称2、联盟各各方面临临的竞争争条件不不同，导导致各自自优先考考虑的问问题3、联盟在在各企业业战略中中所起的的作用不不同4、联盟各各方对联联盟的资资源的投投入不平平衡5、竞争地地位的变变化导致致联盟的的解体6、联盟各各方管理理风格及及企业文文化的差差异7、情况发发生变化化，使联联盟破裂裂8、对合作作伙伴能能力的期期望不切切实际9、对技术术发展趋趋势判断断失误，，而使联联盟解体体10、利用联联盟退出出某种行行业第一节战战略略联盟简简介战略联盟盟的可能能缺点核心优势势之削减减1、这些核心心优势不不能因为为联盟而而被削弱弱2、但如果核核心优势势的资源源因此转转移，或或为了求求得联盟盟的成功功而损伤伤到技术术或战略略优势的的话，这这就可能能会发生生与竞争者者之差异异减弱1、与竞争者者的主要要差异不不能够减减弱2、假如关键键技术被被共享或或进入障障碍被降降低时，，这就可可能会发发生第一节战战略略联盟简简介第三方物物流（Third-PartyLogistics）2007年、2008年和2009年我国国社会物物流总费费用与当当年GDP的比比例分别别为18.4%、18.1%、18.1%，虽然然有所下下降，但但仍高出出发达国国家1倍倍左右将公司部部分或全全部物流流职责外外包给第第三方物物流（Third-PartyLogistics，，简称3PL））已变得得越来越越普遍，，并能节省省成本3PL产产业最初初开始于于1980年代代，据2009年不完完全统计计(目前前还没有有专门针针对物流流业的统统计数据据)，目目前市场场中有大大约10.6万万家相关关物流企企业，行行业集中中度低在欧美等等发达国国家，第第三方物物流业一一般处于于产品生生命周期期的成长长期。而而在我国国，根据据2009年不不完全统统计，国国内大约约有1.8万家家已注册册第三方方物流企企业，其其中90%是小小型私营营企业，，市场竞竞争非常常无序，，市场占占领速度度以及整整合速度度受限，，尚处于于初期阶阶段第二节第第三三方物流流第三方物物流定义义（1）3PL简单的说说，是透透过一家家外部公公司来执执行公司司的物料料管理或或产品分分销的部部分或全全部功能能（Outsidefirmsperformmaterialsmanagementandlogisticsfunctions）3PL的关系比比传统的的物流供供应商关关系来的的复杂──他他们是真真正的战战略联盟盟虽然许多多公司早早已透过过使用外外部公司司来提供供特殊的的服务，，如货车车运输及及仓储，，而这种种关系有有两种特特色：它们是以以交易为为基础受僱的公公司往往往只具有有特定的的单一功功能第二节第第三三方物流流第三方物物流定义义（2）第一方物物流是指指生产企企业或流流通企业业自己来来进行物物流的运运作，就就是说企企业本身身是大而而全的，，不依靠靠社会化化的物流流服务。。生产企企业既有有车队，，又有仓仓库。第二方物物流则是是指那些些为社会会提供运运输、仓仓储等单单一服务务的企业业。第三方物物流是指指：生产产经营企企业为集集中精力力搞好主主业，把把原来属属于自己己处理的的物流活活动，以以合同方方式委托托给专业业服务企企业，同同时通过过信息系系统与物物流服务务企业保保持密切切联系，，以达到到对物流流全程的的管理和和控制的的一种物物流运作作与管理理方式。。既是由由买卖双双方之外外的第三三方完成成货物的的运输、、搬运、、包装、、储存等等工作。。第四方物物流是指指集成商商们利用用分包商商来控制制与管理理客户公公司的点点到点式式供应链链运作。。是将物物流看作作一个整整体的链链来进行行设计和和管理的的。第二节第第三三方物流流二、第三三方物流流形成原原因亨利·福福特的梦梦想梦想一建立庞大大的汽车车制造产业梦想二投资煤、、铁矿、、橡胶种植园、、大豆和和玻璃厂厂梦想三建立港口口、铁路路公路网网络、、投资开开放铁路路、货运卡车、、内河和和远洋运运输1、商物物分离是是第三方方物流形形成根本本因素；；2、第三三方物流流是时代代的产物物；3、第三三方物流流是物流流远程化化的结果果；4、第三三方物流流是物流流优化和和自我完完善的必必然发展。。第二节第第三三方物流流1、商物物分离是是第三方方物流形形成根本本因素商物分离离导至物物流独立立形态的的出现生产者用用户户生生产者物物流用用户户商流１物物流１１物物流３３商商流３３商商流１１商商流３经营者１１物流２经经营者２２经经营者者１经营者２２商流２商商流２第二节第第三三方物流流商物分离离表面看起起来一个个统一的的流通过过程，实实际上可可以细分分为商业业流通和和实物流流通，它它们各自自按照自自己的规规律和渠渠道独立立运动三个领域域的分离离商物分离离是大生生产方式式的必然然结果商物分离离是流通通领域社社会分工工必然结结果商物分离离是专业业化流通通的必然然结果分离的结结果是出出现了专专业物流流——第三方物物流第二节第第三三方物流流观念的分分离过程的分分离责任人的的分离2、第三三方物流流是时代代的产物物第三方物物流是市市场经济济造就的的买方市市场、新新经济、、现代物物流的共共同产物物１、买方方市场要要求完美美的物流流服务２、企业业追求核核心竞争争能力，，将关联联业务外外包３、现代代物流造造就有效效的服务务体系4、新经经济通过过知识、、信息、、网络可可以提供供空前完完善的服服务第三方物物流时代化的的产物第二节第第三三方物流流3、第三三方物流流是物流流远程化化的结果果经济全球球化国际分工工产业集约约化全球采购购全球市场场物流远远程化化一般企业业没有能能力发展展物流，，需要求求助于专专门物流流企业第二节第第三三方物流流4、第三三方物流流是物流流优化和和自我完完善的必必然发展展物流发展展的历程程中，也也存在自自然界““物竞天天择，适适者生存存”的规规律。只只有不断断地优化化和自我我完善，，才能在在新的经经济环境境求得生生存第三方物物流就是是适应现现代社会会的一种种物流优优化形式式今后物流流的发展展，必然然会创新新更多优优化形式式第二节第第三三方物流流三、第三三方物流流的分类类按其物流流服务的的手段分分类，可可分为：：（1）资资产基基础型第第三方物物流：指物流供供应商拥拥有从事事专业物物流活动动或约定定物流活活动的装装备、设设施、运运营机构构、人才才等生产产条件，，并以此此作为自自身的核核心竞争争力。（2）非资产产基础型型第三方方物流：：指物流供供应商不不拥有资资产或租租赁资产产，是以以人才、、信息和和先进的的物流管管理系统统作为向向客户提提供服务务的手段段，并以以此作为为自身的的核心竞竞争力。。第二节第第三三方物流流资产基础础型和非非资产基基础型第第三方物物流优缺缺点对比比：第二节第第三三方物流流第三方物物流的优优点专注于核核心力量量（FocusonCoreStrengths）使用3PL提供供者最常常被提及及的好处处是它能能使一个个公司专专注于本本身的核核心力提供技术术上的弹弹性（ProvidesTechnologicalFlexibility）使用3PL提提供者的另一一个重要优点点是可满足不不断被要求的的技术弹性提供其他的弹弹性（ProvidesOtherFlexibility）3PL也可能能对一个公司司提供更大的的弹性，例如如选址：在地理位置上上的弹性资源：资源、人力调调配及工作上上的弹性服务：服务的弹性第二节第第三方物流第三方物流的的缺点控制权的丧失失这在外向物流服务务上又特别明显显，3PL公司的员工可可能会与3PL僱用公司的顾顾客互动许多第三方物物流公司花了了许多精力在在探讨这个课课题。这些努努力包括在卡卡车的侧边涂涂上僱用公司司的名称、3PL公司员工穿着着僱用公司的的制服，以及及提供与每位位顾客互动的的详细报告假如物流是一一个公司的核核心竞争力，，那么将这些些活动外包给给做的比自己己差的公司是是无意义的，，例如：Wal-Mart建立并管理自自己的分销中中心Caterpillar自行营运自己己的零件供应应作业第二节第第三方物流3PL的议题及要求求（1）3PL契约通常是一一个复杂的商商业决策，在在决定正式进进入3PL的合约关系前前，还存在许许多重要的考考量：知道自己的成成本一个公司了解解自己的成本本才能够比较较外包前与外外包后成本的的差异3PL的顾客导向3PL关系的价值直直接与提供者者是否能了解解僱主公司的的需求，并能能改变自身服服务来适应僱僱主公司的需需求息息相关关第二节第第三方物流第三方物流的的专业化3PL提供者的物流流专长是否为为目前公司物物流所迫切需需要的自有资产的3PL相对于非自有有资产3PL自有资产的公公司具有较大大的规模、充充足的人力资资源、庞大的的顾客基础、、及适当的系系统支援但缺点是偏爱爱授与自己的的部门、工作作较官僚化、、决策制定周周期较长非自有资产的的公司较有弹弹性且能提供供客制化服务务，并可以自自由组合及搭搭配不同的3PL提供者，同时时这些非自有有资产的公司司有较低的间间接成本及特特殊的产业专专长缺点是资源有有限且谈判力力量较低3PL的议题及要求求（2）第二节第第三方物流零售商与供应应商伙伴关系系

（Retailer-SupplierPartnerships：RSP）零售商与其供供应商形成战战略联盟正遍遍布于许多产产业中当毛利逐渐下下滑而顾客满满意却变得愈愈来愈重要时时，为了善用用彼此的知识识，供应商与与零售商相互互合作就变得得特别有意义义竞争合作买方以势压人人供应商暂时妥妥协双方互相戒备备用高库存防止止不确定性供应商数目很很大“伙伴”(Partner)关系双方共享信息息，共同分析析成本，共享享利润买方向供应商商提供多种援援助供应商数目很很少竞争、合作的的特点第三节零零售商与供应应商伙伴关系系供应商关系管管理模式（1）制造企业的的物资分类对生产的重要程度重要瓶颈物资（例如某些专专用件、进口口件）Ⅱ类物资消耗量大的关关键原材料Ⅰ类物资不重要办公用品、某某些标准件等等Ⅲ类物资一般性的原材材料Ⅳ类物资少多采购量的多少少第三节零零售商与供应应商伙伴关系系（2）供应商关系系管理模式与Ⅰ类物资供应商商建立伙伴关关系寻找Ⅱ类物资供应商商的替代供应应商与Ⅲ类物资的第三三方供应商建建立一般的契契约式关系对Ⅳ类物资的供应应商公开招标标，寻找价格格合适的供应应商Ⅱ类物资寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系第三节零零售商与供应应商伙伴关系系零售商与供应应商伙伴关系系（1）RSP的类型可视为为一个连续带带的观念来解解说：一端是信息分分享，它能帮帮助供应商的的计划更有效效能而在另一端则则是寄售的方方式，代表着着供应商在零零售商卖掉商商品之前完全全地管理及拥拥有存货基本的快速回回应（QuickResponse，简称QR）战略供应商根据来来自于零售商商的POS数数据，及时地地调整自身的的生产计划以以及调整相关关的原材料商商决策计划零售商订单仍仍是主要驱动动，POS信信息只为辅助助相应的预测测精度和计划划第三节零零售商与供应应商伙伴关系系RSP的类型（2）持续补货（ContinuousReplenishment，简简称CR）战战略持续补货:供供应商接收收销售点数据据，并使用该该数据按照事事先约定的间间隔期来准备备运输，以维维持既定的库库存水平.高级形式:供供应链商在在满足服务水水平的前提下下，逐渐降低低零售商店或或配送中心的的库存水平.供应商管理存存货（Vendor-ManagedInventory，VMI）战略供应商决定每每一个产品的的适当存货水水平，并使用用适当的存货货政策来维持持这些水平开始时，供应应商的建议必必须被零售商商所同意，但但最后许多VMI项目的的目的是消除除零售商对某某些特定产品品订单的过度度重视行为第三节零零售商与供应应商伙伴关系系RSP的主要特色第三节零零售商与供应应商伙伴关系系RSP的要求条件（（1）先进的信息系系统—最重要的条件件是先进的信信息系统：EDI或网际际网络POS、条条形码及扫瞄瞄技术存货、生产控控制及规划系系统高层管理的参参与—高阶主管的承承诺对于项目目的成功是必必要的：信息共享权力转移激励励或薪酬调整整相互信任——伙伴之间能建建立一种就算算最后失败也也都能互赖的的信任感：供应商必须证证明他们可以以管理整个供供应链必要机密信息息的共享零售商额外的的剩余空间没没有用来图利利供应商的竞竞争者第三节零零售商与供应应商伙伴关系系RSP中的存货所有有权存货所有权的的议题攸关成成败，特别是是当其中的一一方涉入VMI的领域时原本的存货所所有权是零售售商收到这些些货物时才正正式由零售商商拥有这些存存货而今有一些VMI的伙伴关系正正朝向一种寄寄售关系来发发展，这是一一种在零售商商售出货物前前，货物所有有权依旧为供供应商所拥有有的关系型态态在原本的VMI系统中可能会会存在一些批批评，例如供供应商会因为为一些诱因而而在合约准许许范围内尽可可能地移转存存货至零售商商端这种安排对供供应商或许是是有利的，因因为它使供应应商可以做到到产销协调，，进而降低总总成本有时候，依据据供应商与零零售商的相对对权力，供应应合约中必须须协议出总系系统成本节省省（OverallSystemSavings）的分配方式式第三节零零售商与供应应商伙伴关系系RSP执行上的议题题保密性—当当信息在零售售商与供应商商之间共享时时，保密性的的议题将会出出现尤其是当一个个零售商同时时与同一品类类的许多供应应商从事商业业活动之际，，零售商将会会发现同一品品类信息对于于供应商在做做准确预测以以及库存量的的决定时非常常的重要同样地，供应应商所作的库库存决定之间间也存在某种种程度的关系系。在零售商商持有每位伙伙伴机密信息息的状态下，，如何管理这这些潜在性的的对立沟通和合作——当采取取任何型态的的战略联盟时时，很重要的的是双方必须须了解开始时时一定会有问问题，只有透透过沟通与合合作方能解决决问题第三节零零售商与供应应商伙伴关系系RSP执行的步骤ContractualNegotiations——开始时，，契约中的条条款必须经由由双方协商同同意。包括关关于所有权以以及所有权转转移的决策、、信用条件、、订购责任以以及绩效衡量量（例如服务务或存货水平平）接着执行下列列三项工作：：开发信息系统统—如果没有有整合性信息息系统，则为为供应商及零零售商开发。。这些信息系系统必须让双双方都能轻易易的使用建立预测技术术—双方皆必必须建立一套套有效的预测测技术决策支持系统统—要开发出出一套战术性性的决策支持工工具，用来协调存货管理理与运输政策策。这套系统统开发将取决决于伙伴关系系的特第三节零零售商与供应应商伙伴关系系RSP的优点RSP一个很大的优优点是供应商商对订购数量量的知识，暗暗示着供应商商对长鞭效应应的控制能力力例如在快速回回应下，这项项知识是藉由由顾客需求信信息的转移而而获得，且让让供应商得以以降低前置时时间在VMI中，零售商提提供需求的信信息，而供应应商做出订货货的决定，因因此能完全掌掌控订购数量量的变异性零售商可降低低整体系统成成本与改善全全面的系统服服务水平供应商有较佳的服务水水平边际费用的降降低存货成本的减减少第三节零零售商与供应应商伙伴关系系RSP的缺点及问题题Expensiveadvancedtechnologyisrequired—采用先进科技技是必要的，，但却十分昂昂贵Supplier/retailertrustmustbedeveloped—在传统上一直直处于对立的的零售商与供供应商的关系系中，培养互互相信类的关关系是最重要要的Supplierresponsibilityincreases—在战略伙伴关关系中，供应应商通常比形形式上具有更更多责任，而而迫使供应商商去增聘人员员Expensesatthesupplieroftenincrease——供应商方面的的花费常常会会因管理责任任的增加而变变多第三节零零售商与供应应商伙伴关系系分销商一体化化（DistributorIntegration）（1）多年以来有许许多企业专家家建议生产者者，特别是工工业品生产者者，要对待其其分销商就像像伙伴一般这意味着重视视分销商的价价值以及他们们与最终使用用者的关系，，并且提供他他们达到成功功的必要协助助分销商拥有关关于顾客需求求及欲望的信信息，而成功功的制造商会会在发展新产产品及产品线线时使用这些些信息相同地，分销销商通常是依依靠制造商来来提供必要的的零件及专业业知识第四节分分销商一体化化分销商一体化化（2）一般即即使是是一个个强而而有效效的分分销商商网络络也无无法一一直满满足顾顾客的的要求求，例例如一一个紧紧急订订单（（RushOrder）可能能没办办法从从存货货中及及时调调出，，或是是顾客客可能能会要要求一一些供供应商商本身身不具具备的的专业业化技技术过去这这些议议题乃乃是藉藉增加加存货货及人人员来来克服服在执执行上上的障障碍，，其中中对分分销商商或制制造商商皆然然现今信信息系系统的的科技技引导导出第第三种种解决决方案案，分分销商商被整整合在在一起起，使使某个个分销销商的的专业业知识识及存存货，，可以以提供供给其其他的的分销销商使使用第四节节分分销销商一一体化化分销商商一体体化的的型态态（1）关于存存货，，DI可创造造一个个横跨跨整个个分销销网络络的大大型存存货共共享体