供应链管理第四讲供应链合作伙伴选择与评价

主讲老师：徐红梅

27202第四章供应链合作伙伴选择与评价一、供应链合作关系定义供方与需方之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系Eg:供应商—买主关系卖主—买主关系

目的：

1.降低供应链总成本

2.降低库存水平

3.增强信息共享

4.改善相互之间的交流、保持合作伙伴协调性

本田美国公司与供应商合作伙伴关系强调：与供应商间长期战略合作伙伴关系总成本的80%都是用在向供应商的采购

制造厂库存的平均周转周期不到3小时1982年，27个美国供应商为本田美国公司供1400万美元零部件1990年，175个美国供应商提供超过22亿美元的零部件强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一戴尔的物料保姆——伯灵顿伯灵顿公司（BAX）：在全世界167个国家拥有520多家分支机构的美国公司，依靠强大的服务网络，为众多着眼中国市场的跨国公司提供服务。伯灵顿的优势：VMI、实时库存控制等内容的增值仓储服务戴尔引入BAX：承担戴尔中国客户中心大部分物流工作，实则是一次专业分工戴尔：有仓储、通关、全球畅通的立体运输网络——都不是戴尔和供应商擅长的交给专业厂商：提高效率戴尔以两小时为周期向BAX发订单BAX必须在一个半小时内完成剩余半小时还要留给戴尔供应链合作关系演进战略协作传统企业关系物流关系合作合作伙伴关系制造模式与研发创新技术与管理创新供应链企业合作度

1960-701970-801990

竞争因素：成本质量品种、服务、时间、环保信息共享：透明性服务支持：协作性并行工程：同步性群体决策：集智性品种多样：柔性化快速反应：敏捷性准时生产方式全面质量管理生产的均衡化物流的同步化简单物流关系合作作业层与技术层合作供不应求以生产为中心改进工艺技术增效扩大规模降低成本企业间很少合作对变化响应的压力供应链关系特征比较以产品/物品为核心以集成/合作为核心交易关系合作关系交换主体物料物料、服务选择标准强调价格多标准(交货质量和可靠性等)关系稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一长期合同具有开放性供应批量小总量大但单次送货批量小供应商数量多少（少而精，长期紧密合作）供应商规模小大信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证(供应商质量认证制)选择范围当地投标评估广泛评估可增值的供应商合作增值性随合作程度提高而增大合作程度提高要求信息共享度增强供应链合作的价值增值合作关系程度战略层：相互交换定性信息宏观层：共同制定决策战术层：正常处理交换的定量信息作业层：网络正常收集定量信息价值增加程度信息共享程度作业层面合作增值性网络互联正常收集定量信息战术层面合作增值性实现信息高度共享与集成战略层面合作增值性相互交换目标市场调整、物流战略规划、合作履约评估等定性信息宏观层面合作增值性核心企业与上游供应商共同协调、共同预测、共同计划和共同决策供应链合作决策关键信息交换要求信息交换与共享程度交货信息订单信息共同改进供应链新产品开发与引进共同制订运营计划共同预测市场需求合作履约评估物流战略规划目标市场调整设备停机与维护信息库存信息的可见性销售数据的可见性资源配置、委托机制、合作策略整合流程、共享信息、技术支持同步作业、即时供货、协作服务战略层互联信息网络资源计划系统战术层作业层联合预测、联合计划、联合开发宏观层合作层次合作目标与重点电子商务模式合作关系不同，合作增值各异，竞争力有高低之别供应链合作类型有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通伙伴关系竞争性/技术性合作伙伴增值率竞争力高低小大战略性合作伙伴“强-强”联合最理想的合作伙伴交易性合作伙伴“弱-弱”联合非理想性合作(普通伙伴关系)有影响合作伙伴“强-弱”联合较稳定，理想性的合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴“弱-强”联合

理想性合作或竞争对手（纵向一体化）供应商在设计能力、特殊工艺能力、柔性和项目管理能力基于合作时间和合作层次分类长期合作评价合作伙伴的技术实力和改进潜力短期合作强调合作伙伴当前制造履行物流整合合作伙伴物流职能履行规划战略整合具有明显物流特征外的规划涉及合作伙伴的技术实力物流整合战略整合短期合作长期合作短期物流整合型短期战略整合型长期物流整合型长期战略整合型短期物流整合是物流职能层面的业务合作关系长期物流整合主要存在长期性的稳定供货关系，但合作层次不高11供应应链链合合作作关关系系的的意意义义1.制造造商商（（买买主主）①库库存存水水平平低低，，采采购购与与库库存存成成本本减减少少；；②货货源源稳稳定定，，小小批批量量供供货货，，JIT物流流；；③改改善善时时间间管管理理，，实实现现即即时时定定制制生生产产；；④缩缩短短交交货货提提前前期期和和提提高高交交货货可可靠靠性性；；⑤实实现现数数量量折折扣扣，，获获得得稳稳定定而而优惠惠的的采购购价价格格；；⑥供供方方质质量量认认证证保保障障产产品品质量量可可靠靠性性较好好；；⑦联联合合产产品品设设计计和和快快速速响响应应市场场需需求求变化化；；⑧强强化化数数据据信信息息获获取取和和有有效效安排排采采购购计划划。。2.供应应商商（（卖卖主主））的的目目标标①保保证证有有稳稳定定的的市市场场需需求求量量；；②能能更更好好地地把把握握用用户户的的需需求求；；③提提高高生生产产运运作作④有效改进零部件生产质量；⑤降低生产成本和物流成本；⑥提高对买主交货期的柔性；⑦快速响应买主需求的变化；⑧比非合作的供应商获利高。3.合作作关关系系双双方方共共同同目目标标①改改善善相相互互之之间间的的沟沟通通；；②实实现现共共同同愿愿景景和和目目标标；；③共共担担风风险险和和共共享享利利益益；；④共共同同参参与与产产品品的的开开发发；；⑤减减少少不不确确定定性性的的风风险险；；⑥降降低低投投机机而而化化解解冲冲突突；；⑦生生产产与与运运输输规规模模效效益益；；⑧减减少少交交易易的的管管理理成成本本；；⑨提提高高资资产产的的利利用用效效率率。。供应应链链合合作作的的影影响响因因素素供应链合作伙伴关系冲突解决机制高层意愿共同愿景沟通机制组织结构支持文化冲突潜在的合作者相互信任国家家法法律律政府府政政策策信息息技技术术社会会文文化化1.高层层合合作作意意愿愿首先先要要得得到到高层层的支支持持，，只只有有最最高高层层领领导导赞赞同同建建立立合合作作伙伙伴伴关关系系，，企企业业之之间间才才能能保保持持良良好好沟沟通通，，建建立立相相互互信信任任关关系系2.相互互信信任任程程度度———信任任是是合合作作的的基基础础3.共同同愿愿景景供应应链链各各方方接接受受和和认认同同的的合合作作愿愿景景4.沟通通与与协协调调机机制制组织织结结构构与与文文化化等等方方面面的的差异异阻阻碍碍互相相沟沟通通效效率率必须须要要建建立立良好好沟沟通通协协调调机机制制，实实现现信信息息共共享享5.组织织结结构构支支持持要保保证证组组织织结结构构以以整整体体供供应应链链业业务务需需要要为为中中心心6.企业业文文化化冲冲突突7.潜在在合合作作者者企业业必必须须增增加加与与主主要要供供应应商商和和用用户户的的联联系系，，增增进进互互相相之之间间的的了了解解，，保保持持一一定定的的一一致致性性8.冲突突解解决决机机制制是否否拥拥有有健健康康冲冲突突解解决决机机制制是影影响响供供应应链链合合作作伙伙伴伴关关系系的的重重要要因因素素17案例例：：统统一一超超市市商商与与捷捷盟盟行行销销公公司司7-11统一一超超商商:一家家便便利利商商店店经经营营形形态态的的公公司司，，店店面面很很多多经营营目目标标：：在在顾顾客客需需要要时时向向其其发发出出产产品品区位位战战略略：：在在目目标标区区开开设设分分店店，，形形成成和和提提高高分分布布密密度度新鲜鲜食食品品比比重重大大，，在在其其他他地地点点加加工工后后运运到到，，每每天天至至少少3次送送货货捷盟盟行行销销公公司司：：一个个专专业业的的物物流流行行销销公公司司，，主主要要业业务务是是对对零零售售业业提提供供完完善善的的商商品品配配送送支支持持和和服服务务主要要服服务务项项目目包包括括常常温温商商品品配配送送、、流流通通加加工工、、逆逆向向物物流流资资源源回回收收和和协协助助门门市市及及供供货货商商寄寄仓仓进口口部部分分扮扮演演着着7-Eleven国际际采采购购业业务务的的角角色色18案例例：：统统一一超超市市商商与与捷捷盟盟行行销销公公司司统一一超超市市与与捷捷盟盟行行销销作作业业管管理理所有有分分店店通通过过电电子子信信息息与与总总店店、、配配送送中中心心、、供供应应商商连连接接所有有进进货货在在配配送送中中心心集集中中零售售信信息息系系统统专专门门收收集集分分析析和和扫扫描描数数据据商流物流信息流供货商配送区抽验拣货区

进货价格、条件(商流)

进货数量E0S捷盟行销

印出拣货单

EOS捷盟行销统仓

输送带

以各店为单位

7-117-117-117-11总公司问题：为什么他选择择在特定区域域集中？为什么不直接由供应应商送货，而而是配送中心心？信息系统作用用？二、供应商关关系管理供应商关系管管理的涵义对供应商的识识别、选择、、合作、考核核、发展及淘淘汰等管理工工作的总称。。供应商关系管理的轮式模模型供应商发展价格质量研发供应商考评服务交付轴心供应商选择供应商淘汰驱动力企业发展企业与供应商合作水平供应商的管理理视作不断滚动的车车轮“评估选择、绩绩效考评、拆拆伙淘汰和合合作发展”的动态管理过过程—滚动的车轮周。供应商的“研发、价格、、质量、服务务和交付”属性—车轮的主辐条依据物料类别别和性质对其其供应商属性性赋予不同权重系数供应商的选择择：寻找与评估潜在的供应商商确定合格的供应商商通过寻价、报价与与谈判、供应应商排名、签签订供货协议议等环节确定日日常供货商供应商的考核核：考评范围：限于日常供货货商收集供应商履履约数据、具具体属性统计计分析和综合合评定，为选选择与发展合合作提供依据据（一）、供应应链合作关系系的选择等待和观望吸引与观望发现和发掘来的往往不是是最好的最好的往往不不来找的往往错过过最好的筛选潜在供应商的目的海选捞出可能能的供应商减少数量从而而降低时间和和精力支出潜在供应商调查从以下源头搜搜寻信息黄页行业期刊展览会商会和行业协协会政府公共服务务机构互联网业务伙伴可以分为以下下四类信息源源公开信息源调查问卷实地拜访第三方证明供应商评估的的一般要素潜在的评估要素研发新产品开发、引进厂房与设备产能品质计划财务与成本控制供应商地理位置、距离计划弹性产品范围物流、整合创新(产品、流程)其它基础设施供应商管理阶层的承諾销售服务技术服务投诉回应行政服务组织结构环保计划数量达成劳动力稳定汇率风险EDI与其它通讯系统轮班作业系统运输/包装保证/惩罚检查服务道德地方保护准时 •服务回应交货时间 •减少周转时间准时投标 •送货时间/弹性退货 •ISO9000标准维修保养对其供应商的品质控制原材料 •存货毛利经常性支出能力合作/服务其它成本时间品质对供应市场的的分析小组分析与讨讨论筛选评估标准准在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。挑选出的评估要素供应商关系深深度与回报关系深度与回回报关注短期产品关注产品/服务关注过程关注持续改进可接受供应商好供应商优先供应商联盟或合作伙伴不可接受供应商共同前进共同改进优惠价格忠诚度客户服务和响响应可得性成本质量供应目标?评估标准必须须服务于供应应目标选择合作伙伴伴考虑的主要要因素没有形成一个个全面的综合合评价指标体体系，不能对对企业做出全全面、具体、、客观的评价价在管理生产资资料供应商方方面，全球采采购中心有三三个战略性任任务:一是保证供应商供供应的连续性性。也就是戴尔尔在需要原料料的时候，供供应商能够按按照戴尔的需需求及时送到到。二是保证供应商在在生产成本方方面有一定的的领先性。戴尔需要持持续地降低在在原材料方面面的成本以便便给客户带来来更多的价值值。三是要保证供应商商产品的品质质。DELL供应商选择环保与员工福福利――戴尔非常注重重自身的环保保和员工的福福利待遇，所所以戴尔也希希望同其合作作的供应商能能够注重环保保并且很好地地对待自己的的员工。这是是一个基本前前提。成本领先――戴尔会将供应应商与其他同同类型的供应应商做比较，，看其在成本本上是否具有有优势。技术产业化的的速度――供应商的生产产技术水平怎怎样？能否把把新的技术迅迅速形成规模模化的量产？？持续供应能力力――戴尔会从供应应商的财务能能力、现在跟跟哪些厂家合合作、供货的的情况怎样、、能够做到几几天的库存量量等方面来考考察供应商是是否有很好的的持续供应能能力。服务――供应商能否满满足戴尔在服服务方面的需需求也是很重重要的。品质――这是最核心的的因素。戴尔尔会对供应商商的产品品质质在不同的环环境进行评测测，既会在供供应商的工厂厂里，也会在在戴尔的工厂厂里，还会在在客户使用的的环境里进行行评测，来保保证产品的品品质。为了保证这个个“良性循环环”，戴尔公公司内的很多多部门都要参参与进来，和和供应商紧密密合作，在商商品管理、质质量和工艺管管理等方面为为供应商提供供培训，帮他他们改善内部部流程。戴尔尔还把品质管管理和计划流流程等工具分分享给供应商商，使得供应应商自身采购购的管理水平平也得到提高高。每个季度戴尔会对供应应商进行考核核，考核的要要素包括上面面提到的“成成本领先”、、“技术产业业化的速度””、“服务””、“持续供供应”、“质质量”等。戴戴尔会根据这这个结果来考考虑给每家供供应商下多大大的单，如果果有新的业务务，给哪家供供应商来完成成。如果这家家供应商的次次品率比较高高，下次戴尔尔可能就会把把单下给另外外一家次品率率比较低的供供应商。在在考核供供应商的时候候，戴尔非常常注重用数据据说话。这些些数据是和供供应商共享的。案例国内面皮皮供应商与肯肯德基失之交交臂肯德基推出的“墨西哥鸡鸡肉卷”在中中国近700家餐厅甫一上上市，就大受受欢迎。肯德基一直致力于在在国内寻找供供应商，不过过在整个中国国却找不到一一家合格的面面皮供应商。。因为所有的的面皮都要做做到大小、厚厚度、规格、、韧性、温度度控制一模一一样，而且要要求保证每日日的供应数量量和质量持续续和长期稳定定，其背后更更深层次的要要求是供应商商整个生产的的所有环节和和物流过程标标准、高效、、精确和安全全，因而要求求供应商要有有长期的战略略考虑。这对国内面皮供供应商而言是是一个很好的的机会，但遗遗憾的是，国国内很多供应应商更看重的的是短期利润润，不能致力力于长期的标标准和稳定发发展，不愿下下功夫整合供供应链系统，，因此肯德基基在国内找不不到合适供应应商的情况下下，不得不从从美国和澳大大利亚进口面面皮。问题：你从国国内面皮供应应商与肯德基基失之交臂的的案例中悟出出了什么道理理？供应商选择方法直观判断法是是根据征询和和调查所得的的资料并结合合人的分析判判断，对合作作伙伴进行分分析、评价的的一种方法。。这种方法主要是倾听和和采纳有经验验的采购人员员意见，或者者直接由采购购人员凭经验验作出判断。。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法常用于选择企企业非主要原原材料的合作作伙伴。招标方法竞争性强，企业能在更更广泛的范围围内选择适当当的合作伙伴伴，以获得供供应条件有利利的、便宜而而适用的物资资。当订购数量大大、合作伙伴伴竞争激烈时时，可采用招招标法来选择择适当的合作作伙伴。它是是由企业提出出招标条件，各招标合作作伙伴进行竞标，然后由企业业评标、决标，与提出最有有利条件的合合作伙伴签定定合同或协议议。公开招标——“大海捞鱼，择择优录取”无限竞争性邀请招标——“锁定目标，速速战速决”有限竞争性议标采购——“化整为零，邀邀请协商”谈判招标招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急急订购的需要要；订购机动性性差，有时订订购者对投标标者了解不够够，双方未能能充分协商，，造成货不对对路或不能按按时到货。2.招标法由企业先选出出供应条件较较为有利的几几个合作伙伴伴，同他们分分别进行协商商，再确定适适当的合作伙伙伴。与招标标法相比，协协商方法由于于供需双方能能充分协商，，在物资质量量、交货日期期和售后服务务等方面较有有保证。但由由于选择范围围有限，不一一定能得到价价格最合理、、供应条件最最有利的供应应来源。当采采购时间紧迫迫、投标单位位少、竞争程程度小，订购购物资规格和和技术条件复复杂时，协商商选择方法比比招标法更为为合适。3.协商选择法对质量和交货期期都能满足要要求的合作伙伙伴，则需要通过过计算采购成本来进行比较分分析。采购成成本一般包括括售价、采购购费用、运输输费用等各项项支出的总和和。采购成本比比较法法是通通过计计算分分析针针对各各个不不同合合作伙伙伴的的采购购成本本，选选择采购成成本较较低的合作作伙伴伴的一一种方方法。。4.采购成成本比比较法法案例：：供应应商选选择某企业业生产产需要要从供供应链链上的的其它它企业业购进进一种种零件件,年需求求量为为10000件,有三个个供应应商可可以提提供该该种零零件：：价格不不同零件质质量不不同交货提提前期期不同同采购批批量不不同缺陷处处理成成本6元供应商价格(元/件)合格品率提前期L(周)采购批量(件)A9.588%82500B10.097%115000C10.599%1200123按价格格排序序按价格格+质量水水平排排序供应商缺陷率缺陷量(件/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)价格+质量成本(元/件)A12%120072000.729.50+0.72=10.22B3%30018000.1810.00+0.18=10.18C1%1006000.0610.50+0.06=10.56供应商价格(元/件)合格品率提前期L(周)采购批量(件)A9.588%82500B10.097%115000C10.599%12002315、ABC成本法法：通过计计算合合作伙伙伴的的总成成本来来选择择合作作伙伴伴。作业成成本计计算（（ActivityBasedManagement）简称ABC，是指指以作作业为为计算算产品品成本本的中中间桥桥梁，，通过过作业业动因因来确确认和和计量量各作作业中中心的的成本本，并并以作作业动动因为为基础础来分分配间接费费用的一种种成本本计算算方法法。理论依依据：作业消消耗资资源，，产品品消耗耗作业业“一个个悠闲闲老太太太的的寄信信经历历”一个悠悠闲老老太太太可以以花一一天时时间来来写一一张明明信片片，并并寄给给她在在伯格格那奇奇的侄侄子。。她的作作业是是这样样的：：一个小小时找找明信信片；；一个小小时找找眼镜镜；半个小小时查查地址址；一个小小时零零一刻刻用来来措辞辞；二十分分钟用用来决决定去去街对对面邮邮局寄寄信时时要不不要带带伞；；老太太太经过过一整整天疑疑惑、、焦虑虑和艰艰辛之之后，，累得得趴在在地上上，动动弹不不得。。而一个个忙碌碌的人人，完完成成这一一切只只需要要三分分钟！！直接材料成本直接人工成本间接费用机器加工作业成本组装作业成本质量检验作业成本机器小时成本动因零件数量成本动因检查次数成本动因产品间接成成本资源作业成本动动因成本动动因率率产品/服务查验材材料搬运材材料维修机机器调整机机器准备器器具接收数数量搬运数数量维修工工时准备工工时准备数数量￥/接收数数￥/搬运次次￥/维修工工时￥/调整工工时￥/准备量量作业成成本核核算程程序图图6、层次次分析析法层次分分析法法(AnalyticHierarchyProcess，AHP)是20世纪70年代由由著名名运筹筹学家家沙旦旦(T．L．Satty)提出的的一种种定性和和定量量相结结合的的多目目标决决策分分析方方法。AHP通过对对多准则则决策策问题构构造层层次结结构模模型，，在每每一层层次上上将决决策者者的主观判判断进行数数量化化，然然后进进行逐逐层加加权处处理，，最后后得到到各备备选方方案相相对于于总目目标的的权重重，从从而实实现多多准则则(目标)下对备备选方方案的的排序序。46层次分分析法法AHP：AnalyticHierarchyProcess按属性性的逻逻辑关关系逐逐层分分解，，形成成层次次结构构用一定定标度度把人人的主主观判判断进进行客客观量量化每一层层次的的各要要素相相对上上层某某要素素两两两比较较→建立判判断矩矩阵计算判判断矩矩阵的的最大大特征征根及及其特特征向向量→相对权权重向向量标度定义1同等重要3稍微重要5明显重要7强烈重要9极端重要2,4,6,8两相邻判断折衷倒数反比较目标OU1U2U3U4U5U6U111/41/2231/2U2412792U321/21261U41/21/71/2121/3U51/31/91/61/211/5U621/21351AHP具有思路清清晰、方法简简单、适用面面广、便于推推广应应用等特点点，缺缺点是是存在一一定的的主观观性，并且且当指指标太太多时时判断断矩阵阵很难难满足足一致致性。。假设某某企业业采用用四个个指标标：价价格、、质量量、服服务和和交货货期来来评价价供应应商，，候选选供应应商有有四个个：S1、S2、S3和S4。首先先建立立问题题的层层次结结构模模型。。采用1-9标度法法确定定指标标的相相对重重要性性。如果比比较结结果位位于两两个标标度之之间，，则取取2、4、6和8。应用层层次分分析法法评价价四个个供应应商的的步骤骤如下下：第一步步：构构造指指标重重要性性判断断矩阵阵。根根据1～9标度对对四个个指标标进行行两两两比较较，结结果如如下表表所示示：第二步步：计计算指指标权权重，，如下下表：：第三步步：对对供应应商进进行单单指标标排序序，如如下表表，方方法和和第一一步、、第二二步类类似：：第四步步：进进行供供应商商总排排序，，如下下表，，供应应商在在各指指标下下的排排序权权重和和各指指标权权重的的积累累加后后即可可得到到供应应商的的排序序总分分。所以本本例中中被选选供应应商的的排序序为S4，S1，S3，S2供应商评价价的操操作步步骤分析竞竞争环环境（（需求求、必必要性性）实施采采购合合作关关系建立供供应商商选择择目标标建立供供应商商评价价标准准建立评评价小小组供应商商参与与评价供供应商商选择比较新新旧供供应商商修改评评价标标准供应商商评价价选择择程序序分析竞竞争环环境（（需求求、必必要性性）建立供供应商商选择择目标标建立供供应商商评价价标准准分析竞竞争环环境（（需求求、必必要性性）建立供供应商商选择择目标标建立评评价小小组建立供供应商商评价价标准准分析竞竞争环环境（（需求求、必必要性性）建立供供应商商选择择目标标供应商商参与与建立评评价小小组建立供供应商商评价价标准准分析竞竞争环环境（（需求求、必必要性性）建立供供应商商选择择目标标评价供供应商商供应商商参与与建立评评价小小组建立供供应商商评价价标准准分析竞竞争环环境（（需求求、必必要性性）建立供供应商商选择择目标标选择评价供供应商商供应商商参与与建立评评价小小组建立供供应商商评价价标准准分析竞竞争环环境（（需求求、必必要性性）建立供供应商商选择择目标标实施采采购合合作关关系选择评价供供应商商供应商商参与与建立评评价小小组建立供供应商商评价价标准准分析竞竞争环环境（（需求求、必必要性性）建立供供应商商选择择目标标运作/操作评评价（针对对现有有供应应商的的交付付评价价，评评价标标准示示例））项目分值标准数量43210数量全部正确不正确交付小于5%不正确交付5%-10%不正确交付10-20%不正确交付大于20%质量被拒绝或不一致43210没有不一致的送货不一致送货小于5%不一致送货5%-10%不一致送货10-20%不一致送货大于20%1、整车主机厂与零部件企业建立战略性合作伙伴关系，实施双方在新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担；2、整车主机厂在选择供应商时应不能仅仅只考虑C（价格），而要在Q（质量）、D（研发）、D（交付能力）、S（服务）等方面综合选择，要选择能进行友好合作的供应商；案例：：东风风商用用车公公司的的供应应链合合作关关系3、建立有有效的的供应应商评评价管管理体体系，对不不能满满足整整车主主机厂厂要求求的供供应商商，采采取优胜劣劣汰机制，，但整整车主主机厂厂要从从扶持供应商商的角角度来来帮助助供应应商提提高供供货能能力，，对确确实不不能满满足要要求的的供应应商再再予以以淘汰汰。只有整整车主主机厂厂与零零部件件厂形形成长长期的的合作作伙伴伴关系系，从从市场场、利利润、、开发发等方方面来来协同同，进进行优优势互互补，，共同同对整整车质质量负负责，，共同同拥有有市场场，才才能取取得共共赢。。主机厂厂给供供应商商提供供市场场，供供应商商给主主机厂厂提供供质量量、服服务优优良，，价格格有竞竞争力力的产产品，，在主主机厂厂得到到发展展的同同时，，供应应商自自身也也得到到了发发展。。而且供供应商商要具具备QCDD（质量量、价价格、、开发发、交交付））综合合能力力，进进一步步满足足整车车主机机厂的的要求求，共共同开开展技技术降降成本本工作作。零零部件件成本本下降降的利利益，，由双双方共共同享享受。。价格、、质量量、交交付、、服务务和研研发的的各方方面表表现情情况定单履约数据分项考核输出报告供应商排名持续评估历史数据准备供应商商履约考考核目的：：监督督供应应商的的表现现，查查看其其是否否达到到企业业期望望及其其承诺诺统计考考核分析采采购交交易环环节评估的的对象象：现有供供应商商和潜潜在供供应商商现有供供应商商：每个月做做一次调调查：针针对价格格、交货货期、进进货合格格率、质质量事故故等1~2年年做一次次现场评评估新的潜在在供应商商：设计部分分提出需需求—对对潜在供供应商调调查—分分析样品品—报价价—现场场考察——小组讨讨论—正正式考察察—小批批量供货货TCL对对供应商商的评估估合格的供供应商队队伍是动动态的，，竞争优优化评价中的的关键要要素是质质量，其其次是价价格供应商小小华为：：反应迅速速、注重重质量、、对价格格敏感并并保持低低调华为在供供应商眼眼中的形形象：采购专家家团和采采购人员员——规规则透明明、买卖卖公平、、付款款及时华为的供供应商改改造考核内容容货品符合合要求：合同交货货期内交交货的数数量和质质量符合合约定遵守供货货准则：有无主观观欺诈行行为，协协议价与与平均价价差异职业道德德规范：社会责任任与诚信信，如保保密、抬抬价、品品质售后服务务支持：电话畅通通率、电电邮回复复率与速速度，紧紧急技术术支持效效果等改进开创创意识：技术人员员素质、、技术的的先进性性、技术术合作的的可能性性等运作管理理制度：流程控制制能力，，如进出出货检验验、投诉诉反馈程程序、质质量措施施等沟通协调调能力：信息化程程度、沟沟通机制制、沟通通渠道、、冲突能能否协商商解决等等风险应对对能力：保证企业业的生产产和经营营的稳定定性供应商关关系的合合作发展展防范风险险：信誉风险险、技术术泄漏风风险、物物料供应应风险及及突发风风险尽量减少少可能的的损失自我审视视：鉴别合作作满意度度满意度调调查表予以奖励励：出色供应应商→质量免免检、新新产品布布点、价价格和采采购量激激励惩罚也是是负激励励→包括降降低物料料供应份份额和向向供应商商索陪持续改进进：合作研发发、质量量研讨、、采购价价格、服服务和交交付方面面供应商确确认能否否满足需需求案例：沃沃尔玛对“供应应商”的绩效考考核沃尔玛所所处行业的的特点决决定了它它对“供供应商””的绩效效考核是是关键。。沃尔玛玛对供应应商的绩绩效管理理体系是是一个完完整的体体系。首首先，，设计对对供应商商的考核核指标。。有如下下几个指指标，比比如：第一个指指标——陈列单位位销售，也就是是说每一一直线陈陈列数，，销售一一天的钱钱数。这这需要非非常精细细的测量量：每一一米的货货架，一一天的销销售量是是多少、、能够给给零售商商带来的的毛利是是多少；；一年的的销售总总额能够够有多少少等。第二个指指标——资金回报报比率，也就是是零售商商把某个个地方给给到供应应商来做做陈列，，它的资资金回报报比率是是多少。。这个指指标的权权重最大大。第三个指指标——营业外收收入。第四个指指标——财务收益益。帐期天天数（零零售商和和供应商商之间结结算的天天数）和和库存天天数的差差异，在在银行当当中产生生的利息息称之为为财政收收益。第五个指指标——促进支持持频率。一般来来说每个个超市，，每个月月都会有有至少两两次的海海报活动动。那么么，供应应商愿意意支持多多少个促促销单品品，就是是促进支支持频率率所要考考核的内内容。第六个指指标——促销力度度。就是在在零售商商进行促促销活动动中，供应商愿愿意就产产品价格格进行多多大幅度度的降价价。第七个指指标——产品的质质量投诉诉。这是对对供应商商产品质质量的考考核。第八个指指标——送货的少少缺次数。对于零零售业来来说，资资源就是是竞争的的砝码，，特别是是对畅销销产品来来说，缺缺货是面面临的关关键问题题。因此此，一家家供应商商缺货次次数的多多寡对于于零售商商选择长长期合作作伙伴也也是一个个不可或或缺的评评价指标标。第九个指指标——退货期限限。很多时时候，供供应商给给零售商商送货很很愿意，，退货就就不大会会重视了了。沃尔尔玛会开开出退货货通知单单，希望望供应商商能够是是在14天内给予予一个积积极的配配合。于于是退货货期限内内，供应应商的配配合情况况，也就就成了一一个新的的考核指指标。另外，沃沃尔玛还还制定了了《供应商守守则》对合格供供应商资资格进行行界定。。只要在工工厂发现现雇佣童童工、使使用强制制劳动力力、体罚罚殴打员员工等六六大问题题的任何何一个，，该工厂厂的供应应商资格格就会被被一票否决决。哪怕是是某些企企业宣称称的暑期期工、临临时工，，只要年年龄未满满16周岁，同同样免不不了“出出局”命命运。其次，汇汇总分数数，对供供应商进进行等级级划分。。这些考核核标准最最后汇总总成为供供应商的的分数。。事实上上零售商商对于供供应商的的管理并并不是一一刀切的的，根据据不同的的分数，，也会将将供应商商划分为为不同的的等级。。考考核核分数在在80分以上的，可以以划为A类的供应商商，表示示其业绩优秀秀；得分在60-80之间的，可以以划分为为B类供应商，，表示其其业绩合格格；得分在50-60分之间的，，可以划划分为C类供应商，，表示这这部分供供应商的的业绩还需需要改进进；得分在50分以下的，就要要归为D类供应商了了，这部部分供应应商的业绩基本本不合格格。最后，根据考考核结果果，对供供应商进进行绩效效管理。。

不仅仅停留在在考核本本身，根根据考核核的分数数，划分分完等级级之后，，沃尔玛玛还要对对不同等等级的供供应商进进行绩效效的管理理。对于A类的供应商商，也就就是所谓谓优秀供应应商，沃尔玛玛提供一一系列优惠的政政策，以此激激励更多多的供应应商更加加努力，，争取得得到这些些优惠。比如：优先先考虑虑优秀秀供应应商产产品摆摆放的的位置置；对对优秀秀供应应商产产品放放置通通道的的费用用进行行减免免；适适当的的开放放数据据，增增加订订单数数量；；收退退换货货优先先考虑对于B类供应商商，也也就是是所谓谓的合格供供应商商，按照照原先先的正正常程程序进进行。对于C类供应商商，通道费费用可可能是是加收收的；订单单也可可能比比较少少，位位置也也不会会特别别好。。但是是，为为了提提高他他们的的业绩绩，沃沃尔玛玛还为为他们们组织织专门门的培培训。对于D类供应商商，就就有被被替代代的危危险，，很有有可能能被淘汰。Ｃ集团团公司司的采采购员员老王王，正正面临临着一一项困困难的的供应应商抉抉择——复印机机租赁赁合同同的竞竞争者者只剩剩下最最后的的Ａ和和Ｂ这这两家家公司司。ＡＡ公司司给出出了更更为有有利的的报价价，但但是老老王对对与ＡＡ公司司以前前的合合作并并不满满意。。Ｃ集团团使用用的225台复印印机，，其中中的100台是根根据一一份4年期的的合同同从ＡＡ复印印机公公司租租赁的的。4年前，，Ｃ集集团与与Ａ复复印机机公司司供应应商签签订了了一份份为期期4年的租租赁复复印机机合同同。ＡＡ复印印机公公司是是一家家大型型的跨跨国公公司，，在市市场中中占主主导地地位，，它以以每次次复印印大约约0．07元的投投标价价格获获得了了合同同。但但在合合同的的执行行过程程中，，Ａ公公司表表现得得很一一般。。它所所提供供的所所有复复印机机不仅仅都没没有放放大功功能而而且不不能保保证及及时的的维修修。4年后，，合同同期满满，需需要重重新签签订合合同。。这一一次当当地一一家小小公司司Ｂ获获得了了合同同。激激烈的的竞争争和生生产复复印机机成本本的降降低，，使ＢＢ公司司提供供了复复印每每次0．05元的价价格。。另外外，ＢＢ公司司提供供了多多种规规格和和适应应性很很强的的机型型，有有放大大、缩缩小等等多种种功能能。老老王对对Ｂ公公司比比较满满意，，并准准备与与其总总经理理签订订4年的合合同，，该总总经理理承诺诺将提提供关关于每每一台台复印印机的的服务务记录录，而而且还还允许许老王王决定定何时时更换换同类类型的的复印印机，，即老老王有有权决决定可可随时时更换换掉经经常出出故障障的复复印机机。在Ｃ集集团与与Ａ公公司过过去的的4年合作作期间间，ＡＡ复印印机公公司曾曾不断断地向向Ｃ集集团介介绍ＡＡ公司司的其其它系系列产产品，，老王王对此此很反反感这这是因因为：：①老王王从事事采购购工作作的6年间，，Ａ公公司曾曾先后后更换换了13位销售售代表表；②Ｃ集集团明明确规规定所所有采采购都都要由由采购购总部部来完完成，，而ＡＡ公司司的代代表虽虽然也也明知知这项项规定定却有有时仍仍直接接与最最终的的使用用者进进行联联系而而不通通过ＣＣ集团团的采采购总总部。。老王曾曾进行行过招招标，，共收收到了了19份复印机租租赁合同的的投标。老老王把范围围缩小到5家，其中包包括Ａ和ＢＢ，最后再再经筛选，，确定为ＡＡ和Ｂ两家家公司。淘汰其它投投标者的主主要理由是是：①那些些供应商缺缺乏供应的的历史记录录，不能满满足Ｃ集团团的业务要要求；②没没有计算机机化的服务务系统，也也没有计划划要安装。。这次Ａ公司司的投标中中包括了重重新装备的的复印机，，并提供了了与Ｂ公司司相似的服服务，而且且价格竟比比Ｂ公司还还要低20%。老王在考虑虑这些影响响他短期内内作出决策策的因素时时，感到有有些忧虑：：显然Ａ公司司提供了一一个在价格格方面很有有吸引力的的投标，但但在其它方方面又会如如何呢？另另外又很难难根据过去去的表现来来确定Ａ公公司的投标标合理性。。同时，ＢＢ公司虽然然是家小公公司，对老老王来说又又是新的供供应商，又又没有足够够的事实能能确定它的的确能提供供它所承诺诺的服务。。如果签订的的采购合同同不公平，，很可能会会带来日后后势必出现现一些消极极的影响。。老王必须须权衡许多多问题，并并被要求在在3天内向采购购部提出一一份大家都都能接受的的建议。分析提示A公司存在在以下问题题：合同的执行行过程中，，它一直表表现得很一一般，服务务也不太好好。当竞争者B出现时才才有所改善善，包括比比B更低的的价格同时时承诺提供供较好的服服务，但是是这一切是是在存在竞竞争的情况况下出现的的.而且A公司还有有个问题就就是更换销销售代表的的频率很高高，一般来来说经常更更换业务的的厂家都不不是好供应应商，会严严重影响业业务的连续续性，最好好不要合这这样的公司司合作。B公司的问题题是：虽然然说它提供供的价格和和相应的服服务都非常常诱人，但但是作为C集团新的供供应商，C集团没有足足够的事实实能确定它它是否有提提供符合要要求的能力力以及后续续的发展能能力。解决办法：：可以尝试试采用A、B双角的方法法。先考核核B公司，确认认其是否有有提供符合合要求的能能力和各方方面的条件件，在确认认A和B公司都有这这样的能力力时，将80%的业务给A公司做，其其余的给B公司。合同同时间以一一到两年为为准，这期期间需要进进行一到两两次的供应应商考核评评估，合格格的续签合合同，不合合格的限期期整改，逾逾期不改的的，解除合合同。客户关系管管理与供应应商关系管管理供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络供应商关系管理客户关系管理案例厦门麦秸软软件有限公公司:一家专业从从事交互式式3D技术研究和和服务的高高科技公司司，2007年全球首个个“房地产产交互式营营销展示系系统”——HOUSEBOX数字化售楼楼解决方案案，诞生于于麦秸软件件。完整解解决方案包包含了区位位介绍、交交通路线、、周边配套套、小区鸟鸟瞰、楼宇宇鉴赏、景景观鉴赏、、户型系统统、按揭计计算、客户户管理等模模块。经营项目：：主要为上市市、大型知知名房地产产公司及政政府机构提提供服务客户关系：：由于激烈的的竞争，客户背叛率率与往年同期期相比上升20多个百分点点新客户的增长又低于于预期客户关系管管理以客户为中心的商商业模式核心思想：：将企业的客户作为最重要要的企业资资产，通过过客户需求分分析与识别以及完善的的客户服务来满足客户户的需求，不断提升升客户的感知价值，培育客户忠诚度度，为企业带带来收益和和利润。客户需求是是什么？最在乎的是是什么？供应链管理理可以在渠渠道上不断断为客户创创造价值降低物流成成本获取成成本价值门到门配送送实现便利利性多频次、小小批量送货货创造可靠靠性价值和和时间价值值客户价值1.客户感知价价值（CPV）=客户感知效效用-价格2.客户资产价价值（CEV）客户消费企企业的产品品和服务给企业带来来的收益和企业维系客客户购买行行为所付出出的成本之差3.供应链创造造价值供应链绩效效消费者选择择权客户选择权权供应链效率率市场份额顾客忠诚度度最优回报率率需求响应性性公司形象品牌价值便利性/即时性/个性化客户服务伙伴关系提前期短快速反应信息共享能力柔性资源配置反应敏捷案例客户买了大大房子，心心理落差很很大突然一天销销售员登门门拜访讲了好多当当地的小典典故又带客户围围着房子转转了一圈，，把其他房房子指给他他看，说明明他的房子子为何与众众不同让这位客户户疑虑顿消消，得意满满怀，很值值学会跟踪客客户，积累累下一大群群客户资源源。跟踪工作能能使公司的的客户记住住公司，一一旦客户采采取行动时时，首先就就会想到这这家