基于流程的全维绩效管理

基于流程的全维绩效管理

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PerformanceManagementbyProcess

王翔Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved面向客户？面向战略？面向供应链？问题一：如何实现三个面向？Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved斯金纳：操作性条件反射问题二：绩效管理的根本原理是什么？Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved目标管理流程管理V2.0问题三：管理的主语是谁？Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved组织绩效-溢出vs.侧漏？Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved运营部综合部销售部财务信息中心后勤销售市场产品企划产品制造品质物流工程客服人力资源客户订单产品上帝在哪里？上帝在意板还是箍？Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved桶板桶箍绩效管理：管板还是管箍？Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved公司绩效指标粗暴地用除法分解到各部门分解到各岗位部门与员工认为指标不支持本职工作不可行摧毁员工自尊：指标设计基于“X”理论，员工对指标设计者有“被害妄想”目标值过高，无法达成绩效管理：指标设计问题Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved绩效考核三大挑战：专业性：谁比操作者更专业？实时性：谁可以人盯人记录绩效？经济性：绩效考核成本如何降低？总表与分表读数差值：部门与员工全体达标，企业未达标部门绩效之和高于企业绩效为过个好年，更改考核办法，变成360度评估绩效管理：指标考核问题Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved部门间指标掐架：制造部门的产品，仓储不接收，理由是占用库存成本；重要客户的快单，物流部门不送货，理由是未达最低送货量；绩效管理：绩效管理问题Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved某公司市场/客户资源/供应商销售部制造部品质部物流部采购部订单商品订单采购需求单成品合格品原材料合格原材料设计部采购订单工艺单/样品职能关系图Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved知识库Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved谁是BPM创始人？吉尔瑞拉姆勒博士流程圣经作者泳道图之父Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved流程圣经与流程教父Alan

Brache流程绩效牧师（中国教区）现年50岁（1964年生）1986/1993,本科/硕士25年工作经验，10年外企（Oracle/CA/IBM/Dell)管理咨询8年1/12/2023Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved哈罗德孔茨《管理理论的丛林》1961《再论管理理论丛林》1981管理过程学派人际关系学派群体行为学派经验（案例）学派：彼得德鲁克社会协作学派社会技术学派系统学派决策理论学派数学（管理科学）学派权变理论学派经理角色学派：亨利明茨伯格管理江湖与丛林1/12/2023系统元素结构硬结构

框架结构

空间架构软结构

细节关联

信息关联企业绩效系统观：元素与结构C碳元素不变，结构不同，功能就分高下。系统中结构的作用Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved

“人们重视硬结构，忽视软结构，而管理水平的高低，往往体现在软结构上。”结构中硬与软的差别Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved元素太差，结构再优，也是徒劳系统中元素的作用Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved企业人结构组织架构流程✔✔✔企业绩效提升三板斧一板斧：人力资源绩效管理1/12/202321Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved补短板与人力资源6模块Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved技能与知识

任职者明确自己的工作任职者知道自己的工作重要性

任职者清楚获得工作相关信息的途径技能被定期评定

技能被持续开发投入产出绩效指标指标可达成

指标便于评估

绩效指标与战略一致

雇员对指标清晰明了

支持

工作流合理

工作说明清晰明瞭

流程实施监控

工具和IT手段足够

环境整洁/安全且有利工作个人能力要求

体力要求

智力要求

心理要求反馈/回应任职者收到反馈与绩效规范一致反馈要恰当/准确/及时详细/易于理解/可行结论/评价

结论与组织绩效相关

对任职者有意义

公平公正

稳定可获得

按时可得支持

专业性

及时性

经济性人资绩效管理Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved产出产出产出健康产出体征稳定体征不稳具生命体征救护流程绩效管理1/12/202324二板斧：部门绩效管理Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved客户供应商问题一的原因：硬软矛盾Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved4S店如何分解“客户忠诚度”问题二：绩效指标分不得，一分就错1/12/2023Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved如何分解

顾客忠诚度？M1M2M2M2M2服务部品销售客户M3流程负责人子流程负责人执行者4S店高管团队M0流程记分卡M1¸¸¸企业记分卡

M0¸¸¸子流程记分卡¸¸¸M2个人记分卡¸¸¸M3轿车维保流程维修交付时间维修周期时间维修产能Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved一板斧最终靠流程实现；二板斧最终也靠流程实现；所谓绩效提升三板斧关键是：Process流程Process流程Process流程结论1/12/2023个人绩效目标流程绩效目标组织绩效目标部门绩效目标组织绩效逻辑与构成Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved绩效管理：纵与横Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved康复率死亡率转科率床⁄房效药费诊疗费床位周转率床位占用均时年度诊疗人数（病人吞吐量）基础生理指标体能指标药品费治疗费床位费药品周转率设备利用率床位周转率住院总床次床位利用率健康指标住院费用住院时间Quality质量Financial财务Capacity(Quantity)数量Time时间"I""E"M2dM2cM2bM2aM1救护转运急诊抢救护理康复M2aM2bM2cM2d家属M1-EM1-I人工呼吸救治满意度医患纠纷数利润医患纠纷费事故赔付费总产值救治人次M0溺水者救护流程的

绩效指标逻辑链Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved续板：传统绩效管理紧箍：流程绩效管理小结－绩效管理1/12/202333Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved2008.6.22008.6.22008.6.22008.6.32008.6.32008.6.42008.6.42008.6.5流程绩效考核与

流程穿越Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved流程绩效管理前提：流程基础设施与体系Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved流程层次流程关系跨部门流程角色-责任矩阵

（部门职责）岗位模型（岗位职责）1/12/2023Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved角色-责任矩阵1/12/2023Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved流程步骤部门产出市场调研员产出关键维度指标目标新产品创意调查新产品创意调查产品创意调查问卷设计与管理Q-完整性派发问卷的客户及部门样本比例每个细分市场的10%客户和100%的部门Q-易用性对问卷内容的质疑/投诉占比0C-成本调查费用$15,000格式化输出将问卷反馈整合入潜在产品报告中Q-完整性报告中的创意占比100%Q-易懂性就报告理解方面的质疑/投诉占比2个/份D-及时性从调查到出报告的时间4周岗位模型－作业指导书+绩效指标1/12/2023Copyright©2015PRBChina.AllrightsreservedPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIPIKPI与PI池1/12/2023Copyright©2015PRBChina.Allrightsreserved剧本作业指导书是分镜头本