信息技术服务商构建现代管理平台

为中国领先的信息技术服务商构建现代管理平台清华万博网络技术有限公司TSINGHUAWISDOM远卓管理顾问二零零零年元月北京目录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博公司现有问题的诊断

1公司业务特点2组织模式探讨3企业文化与激励机制三、设计和选择万博公司的组织模式1设计组织模式时应考虑的因素2基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较3万博组织模式的选择4组织模式过渡需考虑的因素四、考核体系建议五、下一步工作计划项目前期的工作进展状况－配合方案的实施对相关人员进行培训：目标管理。－万博公司内部问卷调查70份；－外部访谈4家，三个行业；－万博公司内部中高层研讨两次；－远卓公司内部大型讨论会四次（李波博士主持）－远卓公司内部小型研讨会若干次－万博公司内部访谈23人次；此咨询项目采用国际领先的管理顾问公司通常的工作方法，依据一切从事实和数据出发的原则，在前期工作中主要进行的是对万博及其它相关行业进行访谈与调查，并搜集及分析相关IT产业内部及业务管理的文献等，主要工作内容有：项目进程及组织安排管理模式HR开发核心管理层企业文化报酬体系培训11.20~12.201.10~1.312.1~2.2912.21~1.10考核体系因为我们感到对万博提供具体的实施方案将更具有实际意义，因此原定于10日召开的诊断沟通会与此次方案讨论会合并在今天召开。目录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博公司现有问题的诊断

1公司业务特点2组织模式探讨3企业文化与激励机制二、设计和选择万博公司的组织模式1设计组织模式时应考虑的因素2基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较3万博组织模式的选择4组织模式过渡需考虑的因素四、考核体系建议五、下一步工作计划万博网络技术服务有限公司所从事的是非常有前景的网络技术服务，进一步快速发展需要逾越以下障碍：尚未建立起现代管理平台资源瓶颈成立时间短、规模较小、未形成万博品牌效应本报告针对万博公司的状况，讨论一种强调动态资源组合的组织模式，提高万博有限资源的利用效率。网络技术服务企业文化与业务运作的没有很好融合万博所从事的网络技术服务与传统的服务制造业有着显著的差距IT技术与传统服务业特点的比较1重视创新和质量2工作对技术要求高3人员素质要求很高4人才供不应求1重视服务质量2工作要求熟练3对技术要求不高4人员不紧缺传统服务业IT技术服务万博选择的组织模式与企业文化也必须有别于传统的服务业、制造业万博将紧随网络技术的发展而迅速成长，因此需要及时洞察网络公司的动向并根据客户的需求迅速作出调整网络技术的发展CISCOINTELNOVELL万博公司万博的网络技术将始终追随全球网络技术的发展，需要对此行业具有良好的前瞻性与洞察力网络技术服务市场增长速度快市场需求多样化业务必须贴近客户市场的机会多对员工的素质提出很高要求需要知识的不断更新业务需要不断创新客户的要求是质量的标准客户满意度是最终标准增加培训种类，发展连锁培训，考试认证等IT技术变化迅速，要不断充电对客户的培训需求等做出迅速反应，提供高质服务1999年IT技术服务市场超过55亿，平均增长率达30%随着网络的发展，将带来对网络了解、操作需求的差异化为客户开发定身量制的培训课程定制培训，认证考试、授权、连锁等都具有广阔的市场前景可以将万博看作高科技类型公司，其业务具有以下特点：资料来源：IDC/综合分析目录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博公司现有问题的诊断

1公司业务特点

2组织模式探讨3企业文化与激励机制二、设计和选择万博公司的组织模式1设计组织模式时应考虑的因素2基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较3万博组织模式的选择4组织模式过渡需考虑的因素四、考核体系建议五、下一步工作计划正式出现的模式多个中心技能至上相互依存的单元多种形式的联盟多种结构强调柔性与反应速度对于高科技技服务公司司面临的多多重矛盾，，柔性、网网络化的组组织可以成成为较好的的处理模式式短期利润现有产品的销售服务达成一致团队贡献及时决策新产品开发投入个人贡献长期利润高技术公司传统模式一个中心管理制度化独立的活动垂直集成单一结构强调规模刚性组织严格的层级级关系固定的职责责高度规范化化正式的沟通通渠道威信更多地地来自工作作岗位集权的决策策鼓励合作不断调整的的职责较低规范化化非正式的沟沟通渠道专门知识对对组织总体体很有用分权的决策策职能式事业部柔性组织简单结构矩阵结构网络结构柔性的附加加结构任务小组委员会结构构柔性组织与与刚性组织织相比更注注重管理的的适应性和和减少事先先职责规范范性网络化组织织结构的特特点是对外外边界模糊糊、触角多多，因而能能够适应复复杂的环境境并针对市市场的变化化做出迅速速反应等级森严的的统治集团团灵活易变的的网络灵活易变的的网络使组组织变得更更简洁，官官僚主义更更少，公司司文化和气气氛更令人人愉快。由由于公司减减少了内部部联系，而而加强了同同外部的其其它联系，，公司因此此变得多中中心和更外外向型了，，适应市场场、迅速反反应的能力力也大幅度度提高了。。通常公司司内部的雇雇员数量不不多，但公公司外部的的“雇员””数量却多多起来。灵活的组织织机构更有有利于抢占占IT市场场商机老式的或尚尚未这行改改革的公司司都有着规规模庞大、、等级森严严的组织结结构例：DIGITAL公司它的组织结结构是按职职能划分，，所有的产产品设计归归属于一个个部门，而而所有的市市场营销又又归属于另另外一个部部门，在这这样的组织织结构中，，人们都把把遵守公司司规章制度度看作对公公司最忠诚诚的表现。。而将如何何服务客户户当成了次次要的事情情。NOVELL公司的的员工们逐逐渐形成另另一种市场场观，这种种市场观使使他们能够够更灵活、、更机智、、更有效地地去适应市市场变化，，把握和利利用市场机机遇。NOVELL的高层层管理部门门不是想方方设法地控控制各公司司的行为过过程，而是是使之协调调一致，并并且鼓励各各公司之间间开展兄弟弟般的互助助合作精神神。Digital式式组组织织结结构构Novell式式组组织织结结构构公司司总总部部－强强调调奉奉行行单单一一策策略略－修修改改批批准准生生产产计计划划产品品设设计计市场场开开发发产品品销销售售产品品部部门门－产产品品设设计计－市市场场开开发发－产产品品销销售售首席席执执行行官官办办公公室室－协协调调工工作作－提提倡倡生生产产合合作作产品品部部门门－产产品品设设计计－市市场场开开发发－产产品品销销售售产品品部部门门－产产品品设设计计－市市场场开开发发－产产品品销销售售当DIGITAL公公司司意意识识到到必必须须做做出出转转变变时时，，时时机机已已经经错错过过了了，，灵灵活活机机智智且且实实行行多多条条腿腿走走路路的的竞竞争争对对手手们们已已往往走走到到了了DIGITAL公公司司的的前前面面。。/例例/高科科技技公公司司青青睐睐能能力力型型组组织织和和多多面面手手员员工工团队的生产效效率依赖于员工的工作效效果来自员工的能力承担的义务动力关系最终结果可信度声誉网络化关系正规权威工作规程等级关系“我们公司的的资产有腿，，每天自己走走回家。”高高技术核心能能力就在于它它们的员工知知道怎么干活活，它们的组组织特征是一一种员工个人人能力和非正正规网络关系系的蒙太奇组组合，而不是是一系列事先先安排好的角角色和位置。。英特尔（Intel）公公司总裁安德德鲁•格鲁夫夫说非正规网络万博公司需要要将岗位的设设置灵活化，，有效整合公公司内部资源源，充分利用用员工的多种种能力柔性组织刚性组织/万博组织机机构/董事会总经理副总副总总工培训市场销售部业务拓展教学管理研究开发人事部行政部财务部信息服务外包咨询监视与高科技公司司相比，同时时就万博现有有规模和状况况而言，公司司管理层级过过多。容易导致信息息传递不畅不利于启动和和灵活组合资资源容易滋生等级级观念以部门为中心心的设置难以以适应以客户户为中心的要要求不利于培养全全面型的管理理人才万博目前所采采用的组织结结构存在一些些弱点：与同业公司晓晓通的培训业业务相比，万万博公司培训训部的服务支支持人员业务务量还非常不不饱满。晓通公司万博公司半年500万万600~700万销售额4名讲员1名主管1名教务6名讲员4名教务员3名课件开发发人员若提高服务支支持人员的利利用率，可以以通过扩大业业务量及讲员员数量，或者者减少服务支支持人员并在在讲员工作量量不饱和的情情况下去做教教务工作或课课件开发工作作——即增加加销售力量或或减弱教务力力量，或二者者兼而有之。。目前万博公司司的刚性结构构，不能充分分利用员工的的多面能力，，也未形成一一种机制能使使员工能够向向公司最需要要人才的任务务上流动。资源有限并被被割裂网络技术服务市场万博公司较突突出的矛盾是是面对市场的的不断膨胀扩扩展，而公司司的内部资源源是按照部门门、岗位配置置，使有限的的资源没有得得到充分利用用，较难做到到资源的快速速组合。目录录一、远卓顾问问组前期工作作概述二、顾问组对对万博公司现现有问题的诊诊断1公司业业务特点2组织织模式探讨3企业业文化与激励励机制二、设计和选选择万博公司司的组织模式式1设计组织织模式时应考考虑的因素2基于现有有几种模式设设计的万博组组织机构的比比较3万博组织织模式的选择择4组织模式式过渡需考虑虑的因素四、考核体系系建议五、下一步工工作计划万博公司的管管理层在员工工心中有着良良好的形象高层领导有战战略眼光和较较强的洞察力力能够把把企业业发展方向，，明确发展目目标高层领导能够够通过自身言言行向员工宣宣传企业发展展方向，影响响他们的思想想观念方向的把握协调与合作如果万博公司司的管理层进进一步引入柔柔性管理模式式，将会带领领万博员工开开创网络技术术服务的新天天地资料来源：内内访与问卷调调查万博公司需要要形成一种适适应高技术公公司的新型企企业文化企业行为在受受到企业文化化约束的同时时，也在不断断地使其文化化进一步巩固固和发展，从从而这种文化化便可以再创创造出如同过过去一样成功功的企业行为为。传统的企业文文化制约着高高速增长的高高技术公司，，因此，高技技术公司已经经转向新的企企业文化。刻板僵化正统严格严密监控强调规章制度度机制灵活用人不疑不拘形式预期目标文化行为高技术公司的的管理模式转转变源于六种种观念的转变变商场＝战场公司＝机器管理＝控制雇员＝孩子动力＝畏惧改革＝痛苦客户是阵地经理是统治者者，改革如同同改造机器严格按照管理理要求行事“孩子愚蠢幼幼稚，不能委委以重任”。。员工主动性性差。害怕解雇、受受嘲并不敢冒冒险改革复杂而艰艰难，除非公公司到岌岌可可危才为之商场＝系统公司＝团体管理＝服务雇员＝同事动力＝理想改革＝发展客户是伙伴雇员具有奉献献精神，为实实现本企业的的目标努力工工作管理工作是““引导”，为为员工提供做做好工作所需需要的资源每个岗位、成成员都有取得得卓越成就的的机会人们目标明确确，都清楚实实现目标则会会获得很丰厚厚的奖赏，每每环节都充满满乐趣，激情情和动力改革是值得向向往的事情万博公司正在在向新的管理理模式的转变变过程中。商场＝战场公司＝机器管理＝控制雇员＝孩子动力＝畏惧改革＝痛苦商场＝系统公司＝团体管理＝服务雇员＝同事动力＝理想改革＝发展万博公司所处处的位置万博公司尚未未建立起分权权机制，导致致决策权力倾倾向集中管理＝控制有令难行：控控制员工的企企图会导致员员工的抵触，，只好再想其其他办法控制制员，结果造造成决策困难难。惟命是从：员员工服从经理理的意见，甚甚至不惜隐瞒瞒自己更好的的建议。权力集中；上上级的集中控控制，限制了了下层经理实实施权力，降降低了公司的的发展速度。。管理＝服务管理灵活：更更多决策权下下放，使公司司具有更强的的应变能力。。提出异议；不不同的意见，，不同的思想想会导致产生生多种多样的的解决问题的的办法。权力分散：权权力分散增强强了整个管理理机构的灵活活性，能令行行禁止。两种模式将带带来不同的结结果。控制不不能产生效益益，规范管理理不能解决市市场问题。公司可以设法法消除员工畏畏惧思想，以以使他们在激激烈的市场竞竞争中不瞻前前顾后，优柔柔寡断动力＝畏惧怀疑心理：畏畏惧心理导致致人们对一切切持怀疑态度度。自己的同同事、雇员也也许是敌人，，最好也不过过是暂时的盟盟友。墨守陈规：畏畏惧使人不得得不安于现状状，对于一切切持保守态度度。欺骗行为：为为了避免受到到责备，员工工们想方设法法推卸责任，，捏造事实。。雇员＝同事信任心理：共共同的理想使使彼此信任，，为企业的共共同未来努力力工作。进取精神：为为了实现企业业的理想，而而对一切艰难难险阻都无所所畏惧。决策行为：为为了实现企业业的理想，员员工们献计献献策。CEO们并不不期望自己己的员工事事事都做得尽善善尽美，而只只希望他们能能亡羊补牢，，不断从失败败中汲取教训训。畏惧心理使一一些企业的员员工不敢轻举举妄动。POWERSOFT公司司首席执行官官米歇尔•克克茨曼说：在在一个不提倡倡创新的企业业文化环境中中，谁都不敢敢发表自己的的新见解和新新设想。万博员工的期期望与公司的的现实之间存存在一定落差差，同时公司司的文化氛围围不利于鼓舞舞员工的士气气。公司内部应该该形成“员工工是同事、朋朋友，是公司司的主人翁，，是把握公司司命运的关键键人物”的观观念。雇员＝孩子特点：理想的的员工是温顺顺的部下，遵遵纪守法的随随从。组织：设立机机构监督控制制员工的行为为，以保障规规章制度的顺顺利实施。雇员＝同事理想的员工富富于敬业精神神，头脑灵活活，为公司的的繁荣竭尽全全力建立独立的协协作组织，担担负公司使命命。认为员工希望望通过自己的的努力改变世世界，使自己己与众不同。。相比之下，，赚钱是次要要的问题。ECO可采用用的策略不搞特殊化提倡不拘礼节节的作风录用自觉工作作的员工弱化“职能经经理”的角色色职能经理们并并不推崇同事事间的相互尊尊重，他们喜喜欢设置等级级阶层观念。。因此，他们们的行为在IT界并不适适用，只会引引员工的不满满。成就感缺乏主动性与与创造性公司薪酬、考考核、培训制制度不灵活，，不利于调动动员工的积极极性员工士气低落落的另一个原原因是受到资资金瓶颈的限限制，整体工工资水平与同同行业相比没没有明显优势势。在现有的条件件下，公司应应该更多通过过“事业感””来感召员工工员工希望公司司具备的企业业精神和文化化氛围是：团团队精神，人人尽其才绝大多数员工工愿意接受更更有挑战性的的工作员工认为公司司的前途与员员工的小前途途等息息相关关公司吸引员工工的重要因素素有企业的发发展前景、个个人发展空间间、良好的人人际关系及企企业文化公司业绩持续续快速增长公司能有充足足的资金开展展新的业务低水平工资的的持续期在一一年以内员工的价值观观员工对公司对对期望资料来源：内内访及问卷调调查通过增加”事事业感“可以以弥补激励机机制与竞争机机制的不足，，增加员工的的凝聚力。前面所述的万万博组织和文文化方面尚不不理想状况很很大程度上是是由于万博公公司本身无法法控制的客观观因素造成的的公司的发展阶阶段决定在公公司成立阶段段，公司领导导需掌握全面面信息，决策策迅速，甚至至独断公司成立时间间短，尚未形形成利于技术术公司发展的的企业文化缺少品牌效应应万博发展现实实与员工的期期望之间存在在偏差规模不够大资源瓶颈由于公司资金金、人员等资资源的不足导导致公司的整整体氛围紧张张、观望、彷彷徨资料来源：内内访与分析一、远卓顾问问组前期工作作概述二、顾问组对对万博公司现现有问题的诊诊断三、设计和选选择万博公司司的组织模式式1设计组织织模式时应考考虑的因素2基于现有有几种模式设设计的万博组组织机构的比比较3万博组织织模式的选择择4组织模式式过渡需考虑虑的因素四、考核体系系建议五、下一步工工作计划目录录是否存在最优优的组织模式式？组织就是如何何安排员工与与工作以达到到最优绩效效。但是，我我们常常陷入入一个误区，，就是希望通通过设计最好好的组织框架架来解决所有有组织性的问问题。不存在最优的的组织组织模式可能能随着外部环环境、领导水水平和内部核核心能力的变变化而经过几几年就需要改改变存在选择组织织模式的标准准选择组织模式式基于组织所所期望的行为为模式，而这这些行为则基基于组织既定定的战略的方方向我们将对各种种组织模式进进行讨论以对对组织模式的的选择取得共共识组织结构的变变革和演进总总是由于企业业运作目标、、环境等因素素变化导致的的矩阵式事业部式职能式战略为只向有有限市场提供供有限品种产产品或服务公司规模较小小或极大组织目标强调调内部效率和和技术质量公司战略趋于于多元化，提提供更多种产产品或服务，，并扩展到更更多新的市场场领域公司目标是强强调对外部环环境的适应公司规模较大大，需要分权权以快速决策策和增加灵活活性战略目标同时时强调提高内内部效率和外外部适应性总裁财务开发

市场制造总裁研发财务产品事业部1产品事业部1总裁产品事业部1产品事业部2研发财务制造研发财务制造罗姆（ROLM）公司是是一家新型的的电话通讯公公司，于1984年被IBM收购。。在其历史上上经历了4次次大规模的基基础结构的改改组。柔性组织组织演变实例例：罗姆（（ROLM））公司1981年31983年41977年21973年1收入商业组织形式3.6（百万万美元）军用规范计算算机新的商业：PBX职能式30.0（百百万美元）军用规范计算算机数字PBX新的商业：：能源管理理三个独立的的事业部294.5（百万美美元）军用规范计计算机数字PBX新的商业：：办公系统统混合式：部部分职能式式/部分事事业部式502.6（百万美美元）军用规范计计算机PBX办公公系统职能式的总总体结构；；

事业部部式的子结结构基本结构可可以是相对对固定的单单元，临时时性的小组组是柔性化化的，可以以迅速覆盖盖各个单元元，这样，，可以把有有专长的个个人迅速集集中起来，，针对不同同的项目开开展工作。。项目结束束后该暂时时的小组即即宣告解散散如何建立一一个相对稳稳定的框架架，使得员工与与资源被柔柔性的配置置这种根本性性重组是针针对某些重重大形式变变化的回应应，如：高高层管理者者的改变，，战略的改改变，优先先发展方向向的转变，，经营方向向或资源不不足等转变变环境规模技术结构战略在设计组织织结构时，，应考虑万万博战略所所决定的运运作目标以以及环境、、技术、规规模等因素素IT行业的的高度不确确定性1鼓励参与，，较多分权权2较多多的功能更更细分的部部门3能很很好地整合合部门之间间的差异4能作作出较多的的计划和预预测万博公司规规模较小1决策策权应较多多地集中在在高层2管理理者可以更更多地通过过个人观察察控制3组织织结构应该该简单4管理理人员比例例较低信息技术服服务要求较较多经验和和积累1管理要求一一定的规范范2倾向向于一定的的分权3拥有有丰富经验验的员工有有较多的决决策权4更多多的直接的的横向沟通通公司战略要要求有贴近近顾客、迅迅速反应的运作作目标1简单的结构构、精简的的人员2分权权化以鼓励励企业内创创业精神3控制制方法权衡衡财务与非非财务指标标组织特点组织特点组织特点组织特点万博现有的的企业文化化会影响新的的组织结构构,反过来,变革后后的组织也也将会带来来不同的文化化领导、文化化目录录一、远卓顾顾问组前期期工作概述述二、顾问组组对万博公公司现有问问题的诊断断三、设计和和选择万博博公司的组组织模式1设计组组织模式时时应考虑的的因素2基于现有几几种模式设设计的万博博组织机构构的比较3万博组组织模式的的选择4组织模模式过渡需需考虑的因因素四、考核体体系建议五、下一步步工作计划划职能式的组组织结构适适用于追求求内部效率率和产品技技术质量的的公司较低的不确确定性，稳稳定内部效率，，技术质量量例行，部门门间有较低低的相互依依存度小到中等规规模公司或或产品种类类较少的大大公司强调各职能能部门目标标基于职能的的成本预算算职能部门的的高层管理理者环境战略目标技术规模经营目标计划和预算算正式权力适用条件运作方式人力资源部部行政部财务部总经理副总副总研发任务小组制作市场例：Sina网络公公司组织结结构任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组任务小组鼓励专业化化部门内产产生规模效效应促进更深层层次技能提提高促进组织实实现职能目目标最高领导层层有更大的的经营控制制权基于职能模模式设计的的万博公司司组织结构构可以带来来专业化部部门内的规规模效应但但同时会带带来缺少横横向协调、、对市场环环境变化反反应较慢等等负面影响响导致对快速速变化的市市场环境反反应较慢可能引起高高层决策堆堆积导致部门间间缺少横向向协调，资资源不能迅迅速组合缺少激励，，不利于创创新对组织目标标的认识有有限高级管理人人员疲于应应付经营问问题，可能能会忽视战战略问题负面影响设立协调人人，协调各各职能部门门的关系职能部内部部成立任务务小组，适适当下放权权力推行目标管管理改进方法董事会总裁裁经营委员会会战略委员会会培训组外包组咨询监理组组信息服务组组人事部行政部财务部市场部研发部实施部万博在线公公司MWEB公公司正面影响副总经理总裁办总经理办公公会中度的不确确定性追求外部效效益，适应应性和顾客客满意非例行，部部门间有较较高的相互互依存度产品种类较较多的大公公司以产品线为为中心基于成本和和效益的利利润中心产品经理环境战略目标技术规模经营目标计划和预算算正式权力总裁电子出版部部办公自化部部研发财务制造研发财务制造事业部式的的组织结构构适用于追追求满足顾顾客需求和和适应环境境变化的公公司实业部研发财务制造例：Info-tech公司司组织结构构适用条件运作方式培训事业部部讲员管理部部研发部教学支持部部市场部人事部行政部财务部总经理理总裁办经营委员会会战略委员会会总经理办公公会万博在线公公司MWEB公公司基于事业部部模式设计计的万博组组织结构可可以很好地地实现顾客客满意，但但此模式的的应用受到到公司目前前人员等资资源的限制制副总董事会信息服务事事业部研发部维护部市场部外包、咨询询监理事业业部工程部部市场部负面效果：：1失去去了职能部部门内部的的规模效应应2导致致各事业部部间缺乏协协调3失去去了深度竞竞争和技术术专门化4业务务间的整合合变得困难难5重复复设置造成成一定程度度的资源浪浪费正面效果：：1能很很好适应不不稳定环境境下的高速速变化2由于于清晰的产产品责任和和联系环节节，从而实实现顾客满满意3跨职职能的高度度协高4便于于衡量各部部门经营业业绩改进方法：：建立管理信信息系统，，增增强横横向沟通2灵活活采用任务务组形式由于公司规规模小，各各事业部不不设立财务务部，但独独立核算矩阵式的组组织结构适适用于追求求产品创新新和技术质质量双重重重点的公司司例：某商学学院组织结结构学院教务长长管理系主任任市场系主任任财务系主任任会计系主任任本科生项目目经理MBA项目目经理研究生项目目经理高度不确定定性双重重点———产品创创新和技术术质量非例行，较较高的职能能间相互依依存度中等，少量量产品线同等地强调调服务和职职能双重系统———职能和和产品线职能与产品品首脑的联联合环境战略目标技术规模经营目标计划和预算算正式权力适用条件运作方式…...财务学教授授（受双重领领导的雇员员）…...…...市场部人力资源部行政部财务部总经理副总经营委员会战略委员会总经理办公会万博在线公司MWEB公司副总董事会研发部工程部

项目经理A项目经理B项目经理C总裁办基于矩阵模模式设计的的万博组织织结构能更更好地促进进横向协作作和公司有有限资源的的共享负面效果：：1导导致员工工卷入双重重职权之中中，降低人人员的积极极性并使之之迷惑2意意味着员员工需要良良好的人际际关系、技技能和全面面的培训3耗耗费时间间，包括经经常的会议议和冲突解解决4除除非员工工理解这种种模式，并并采用一种种大学式的的而非纵向向的关系5来来自于环环境的双重重压力以维维持权力平平衡6决决策缓慢慢7责责权不明明确正面效果：：1能满满足万博复复杂多变的的环境所必必需的协作作2以产产品为导向向，实现人人力资源的的弹性共享享3适于于在不确定定环境中进进行复杂的的决策和经经常性的变变革4为职职能和生产产技能改进进提供了机机会运作过程中中：以产品品经理为中中心，职能能部门作用用是监督和和审核项目目产品线在不不断更新，，产品项目目组同时变变更强项目（产产品）经理理，弱职能能部门特点：产品经理负负责生产管管理，经营营销售市场场，以利润润为中心盈亏责任由由产品经理理承担，造造就企业内内部的企业业家产品经理有有权经营新新项目和调调整项目的的计划，但但需要工作作委员会提提交项目计计划和预算算报告，经经批准后付付诸实施生产线出现现问题或工工作情况与与原计划不不相吻合，，需向生产产委员会汇汇报、解释释效果：员工获得极极大激励，，激发了创创造性极大增强了了DEC对对市场变化化的适应性性和快速反反应性1966年年，销售收收入2.3亿美元，，1970销售收入入13.6亿美元，，利润1.44亿美美元权力过于集集中在那些些影响最大大、最聪明明的人手中中－－并不不是那些做做出了最好好决定的人人手中职能部门和和产品经理理权力冲突突DEC处在在“奇妙的的被控制的的混乱”中中人力资源经经理董事会市场经理销售经理生产经理总裁产品经理产品经理A产品经理B财务经理生产委员会会工作委员会会项目式管理理实例（DEC公司司）变形的项目目式组织项目管理使使微软软件件不断推陈陈出新，造造就今天霸霸主地位程序经理开发组组长长开发员开发员开发员开发员测试员组长长测试员测试员测试员测试员程序经理开发经理开发组组长长开发员开发员开发员开发员测试经理测试员组长长测试员测试员测试员测试员程序经理开发组组长长开发员开发员开发员开发员测试员组长长测试员测试员测试员测试员产品策划划人员产品单位位经理效果激发创造造性提高工作作效率创造满意意的工作作氛围没有形成成官僚作作风人员流动动性减少少用户户培培训训人人员员客户支持持专家在产品单单位里，，程序经经理、开开发员和和测试员员以“特特性小组组”形式式并肩作作战，用用户培训训专家作作为产品品小组的的成员进进行工作作。客户户支持人人员与单单个产品品单位密密切合作作职能经理理们在特特性小组组里工作作并向产产品单位位的主管管汇报情情况。产品单位位经理和和高级职职能经理理作出主主要技术术决策，，在单位位预算约约束下配配置资源源，并解解决不同同组别之之间的冲冲突，确确定项目目进度表表、产品品阶段性性目标和和产品上上市的决决策由专业部部门人员员自己定定义工作作，招收收并培训训新雇员员矩阵模式式可以分分为典型型矩阵模模式和项项目管理理模式项目组成成员受到到双重领领导，项项目经理理负责成成员的工工作安排排，职能能经理负负责所属属成员薪薪酬管理理及个人人发展。。项目成员员向项目目经理负负责，职职能部门门负责成成员的培培训并提提供一个个平台接接收项目目解散后后暂无去去处的员员工。典型的矩矩阵模式式项目管理理模式差别项目管理理将权力力下放到到第一线线，责、、权利高高度统一一，可以以调动万万博员工工的积极极性，提提高服务务质量，，更好地地满足客客户需求求典型的矩矩阵式可可以让员员工在职职能部门门获得更更多更好好的培训训，并保保持专业业化的优优势优势势对项目成成员形成成有效激激励，提提高其主主动性以项目完完成为目目标，以以业务流流程为中中心，鼓鼓励创新新使组织在在项目组组内获得得适应性性和协调调，在职职能部门门内实现现效率项目责、、权、利利明确，，实现自自我管理理项目组直直接面向向客户，，向客户户负责，，提高顾顾客满意意度提高员工工内部流流动性，，引入内内部竞争争有利于公公司最高高层对公公司运营营进行有有效管理理多个项目目存在资资源配置置的重复复，造成成成本低低效资源分配配到项目目组，造造成公司司资源分分散导致公司司和项目目组在权权限上产产生冲突突存在过多多管理费费用的可可能性员工自我我定位可可能出现现混乱项目组之之间的横横向沟通通较少导致公司司内部竞竞争加剧剧，增加加员工不不安全感感有可能产产生谋私私现象不利于经经验积累累和知识识关管理理解决方法法：1项项目组和和职能部部门权责责划分制制度化2建建立一个个弱平台台，协调调项目组组关系3提提倡非正正式交流流劣势势项目管理理可以激激发员工工创造性性工作，，推动业业务快速速增长识别需求提出解决决方案执行项目结束项目市场部、、资深项项目经理理、公司司高层通通过主动动和被动动方式识识别业务务机会定义需求求性质：：培训、、外包、、信息服服务等准备需求求建议书书，从客客户的角角度论证证所需做做的准备备工作制订需求求建议书书，提交交给客户户项目经理理提交申申请书：：项目工工作范围围、成本本、时间间表、工工作目标标客户评估估鉴定合同合同提交及批批准，申请相相应资源，组组建项目组项目经理制订订更详细地进进度计划表、、预算、项目目目标执行项目计划划；按计划执执行，并根据据变化作出适适当调整财务部负责成成本预算监督督，总裁办负负责进度监督督项目经理向总总经理汇报提交内部的项项目后评估市场部收集客客户反馈信息息项目经理确保保客户应付款款项收到项目经理提交交项目完成报报告，备案，，建立KM管管理库项目运作模式式保障项目有有序进行需求建议书的的提交合同签定项目目标完成成项目组由项目目经理向专业业部门提出人人员组成，项项目结束后，，人员回到原原部门阶段完成标志志项目经理是项项目成功的关关键（一）项目经理的职职责计划组织控制高度明确项目目目标，就该该目标与客户户取得一致，，并与项目团团队进行沟通通，达成共识识，同时建立立项目管理信信息系统为进行工作获获取合适的资资源分配职责责，营造工作作环境设计项目管理理信息系统，，跟踪实际工工作进程并加加以比较和调调整项目经理的技技能领导能力：参参与和顾问式式领导方式和和有效激励人员开发能力力：对工作人人员训练培养养，鼓励创新新人际交往能力力：与成员建建立良好的关关系解决问题的能能力；解决影影响项目目标标完成的问题题处理压力的能能力：保持冷冷静，幽默感感应变能力：处处理和控制变变化项目经理是项项目成功的关关键（二）项目经理的权权力项目经理的任任命项目经理分为为资深项目经经理和临时项项目经理。资资深项目经理理由总经理办办公会确定资资格，临时项项目经理由总总经理批准常设培训中的的小项目及主主机托管、专专线服务维护护由资深项目目经理承担公司高层争取取的项目由总总经理决定项项目经理人选选（一般从资资深项目经理理中选出）其它项目可由由项目联系人人担任临时项项目经理或交交给他人担任任项目经理有自主建立项项目组的权力力，甚至可以以在总经理的的同意后从外外部招聘有突突出能力的临临时组员有自主管理项项目组的权力力制定项目计划划的权力在一定范围内内，自主奖惩惩组员的权力力在一定预算范范围内，灵活活使用项目经经费的权力项目经理是项项目成功的关关键（三）对项目经经理的的监督计划执行控制项目合同由总总经理办公会会（大项目））或总经理（（小项目）审审核、批准；；项目进度时时间表提交总总裁办审核；；项目预算进进度表提交财财务部审核项目经理每周周将项目情况况向总经理提提交报告项目进度时间间表由总裁办办监督，项目目不能按期完完成或发生变变化，项目经经理要提交报报告说明；项项目预算计划划执行发生变变化，向财务务部提交报告告说明和审核核总经理项目经理是项项目成功的关关键（四）对项目经经理采采用KPI考核核体系系效益益客户满意度员工满意度部门满意度项目收入、项项目成本#、、项目完成成进度回款率、后续续订单（包括括培训、外包包等）、推荐荐其他客户员工工作时间间、项目期间间的员工培训训财务部、人事事部、市场部部、研发部、、实施部配合合协调关系#：包括公司司间接成本、、项目运作成成本、项目人人员费用（内内部人员、外外部人员）项目管理有利利于调动更多多资源争取业业务，使公司司迅速发展2000年销售收入目标5250万总经理、副总总经理市场部资深项目经理理其他人员万博形成四种种群体去争取取项目每个资深项目目经理业务指指标：400万元年度销售指标标：3000万元资深项目经理理：年初总经经理办公会确确定人选，今今年可确定七个名额，，市场部三人人，研发部两两人，实施部部两人进行大项目联联系，没有具具体指标目录录一、远卓顾问问组前期工作作概述二、顾问组对对万博公司现现有问题的诊诊断三、设计和选选择万博公司司的组织模式式1设计组织织模式时应考考虑的因素2基于现有有几种模式设设计的万博组组织机构的比比较3万博组织织模式的选择择4组织模式式过渡需考虑虑的因素四、考核体系系建议五、下一步工工作计划依据万博战略略目标、环境境等方面所要要求要求的组组织特点，对对以上基于在四种模式之之间进行比较较和选择万博博适合的组织织模式依据四种模式式对每项所要要达成的目标标的支持程度度，依次排序序，支持最强强的打4分，，3分次之...我们认为，万万博可以采用用项目式矩阵阵模式，在这这种模式中，，项目负责人有明确的目标标责任并有相相应的权力，，而职能部门领导导只是提供相应应支持和培养养所属员工目录录一、远卓顾问问组前期工作作概述二、顾问组对对万博公司现现有问题的诊诊断三、设计和选选择万博公司司的组织模式式1设计组织织模式时应考考虑的因素2基于现有有几种模式设设计的万博组组织机构的比比较3万博组织织模式的比较较4组织模式式过渡需考虑虑的因素及部部门调整讨论论四、考核体系系建议五、下一步工工作计划市场部合并(原)培训事事业部(原)外包事事业部(原)信息服服务部业务人员(原)监理咨咨询事业部(原)市场公公关部业务人员业务人员业务人员业务人员客户关系、公公司形象人员员研发部合并(原)培训事事业部(原)信息服服务部研发人员研发人员(原)咨询监监理事业业部部研发人员实施部合并(原)培训事事业部(原)信息服服务部网管人员教员和教务支支持人员总裁办组织结构调整整要保持业务务连续性及万万博规模小的的现状，先建建立项目组，，然后同时调调整其他部门门，一步到位位市场部、研发发部、实施部部的组建公司由现状向向适宜的组织织模式转变的的过程中，会会引起短期内内管理效率和和效益的暂时时下降旧模式新新模式式periodperformance这是任何变革革都会带来的的成本组织不是万能能的，组织的的成功与经营营的成功之间间并没有必然然的联系成功组织必须须在资源等各各项因素和条条件的共同作作下起作用当选择一个适适应市场变化化的组织模式式时，公司的的其它因素也也必须引起相相应的改变，，才能保证公公司的整个运运作向既定的的目标发展公司的经理机机构组织模式市场企业文化员工激励管理手段资源员工素质有限性资金目标管理预算管理战略顾算系统统制度目录录一、远卓顾问问组前期工作作概述二、顾问组对对万博公司现现有问题的诊诊断三、设计和选选择万博公司司的组织模式式1设计组织织模式时应考考虑的因素2基于现有有几种模式设设计的万博组组织机构的比比较3万博组织织模式的比较较4组织模式式过渡需考虑虑的因素四、考核体系系建议五、下一步工工作计划为了加强对中中高层经理人人员的业绩考考评和奖惩机机制，万博公公司将建立KPI业绩考考评体系三大基本本功能能考核定量地实实现绩绩效考核核随时间进进步的的情况分析、计计划分析工作作问题题的工具具计划工作作的重重点汇报、指指导向上汇报报的重重点向下指导导的方方向KPI业绩考考评体系定义义KPI业绩考考评体系是一一整套覆盖各各项职能和各各个层级的关关键业绩指标标管理系统，，是从分析和和计划、汇报报和指导、考考核等三个方方面实现管理理规范化，提提高业务水平平。建立KPI业业绩考评体系系的工作将分分为四部分依据三个个判断断依据选选择各各职位的的关键键业绩指指标：对公司价价值/利润的的影响响程度指标计算算的可可操作程程度该岗位对对指标标的可控控程度度每年年初初由总总经理、副副总经理理员和和财务部部门制制订公司司整体体经营计计划和和财务预预算，再再由人人力资源源部门门统一制制订每每个资深深项目目经理、、每个部部门、职位位的具具体指标标年终根据据关键键业绩指指标的的表现对对各位位资深项项目经经理和各各位干干部进行行业绩绩考评和和实施施奖惩以指标为中心心进行工作管理和业业绩考评工作要点点负责人总经理、、副总经经理、部部门经理理人力资源源部依据考评评管理理流程定期计算指标标并制作报表制订经营计划划与财务预算算确定每一岗位位的关键业绩指标标每个经营营期末末，由人人力资源源部负负责计算算结果果将报表作作为公公司上下下级讨讨论业绩绩的依依据召开总经经理办办公会，针针对指指标进行行工作作总结及及计划划管理高层层、财务务部根据工作性质质、对公司的的贡献和重要要程度，将中中高层经理分分两级，并为为项目经理制制定KPI指指标并进行考考核适用人员：各各部门经理负责公司一个个部门的工作考核期间为一一季度主要KPI指指标：根据各部门实实际情况副总级干部职位特征征适用人员：副副总负责公司某些些部门的工作作考考核核期间为一季季度主要KPI指指标：与整个个公司经营状状况和负责部部门业绩挂钩钩各部门经理销售部经理：部门总销售收收入、销售成本、每个销售人员员平均销售收收入研发部经理：：员工工作率率ª、部门成本、、开发产品数数量、员工满满意度实施部经理：：员工工作率率ª、部门成本、、员工满意度度ª：员工工作率=（参加项目目的人次*天天数）/（整整个部门人次次*天数）各职能部门经经理：成本、、员工满意度度、相关部门门和项目经理理满意度每年年初，总总经理办公会会制订公司本本年度整体经经营计划，各各部门、各资资深项目经理理制定相应工工作计划和预预算内容：负责人：具体内容：公司整体经营营计划公司总经理、、副总经理公司销售收入入、资产负债债状况预估公司整体费用用、利润计划划公司新增业务务计划部门计划财务部部：人力资资源部部：行政部部：市场部部：研发部部：实施部部：资深项项目经经理各资深深项目目经理理业务务量计计划各部门门投资资、成成本、、费用用、利利润预预算资金预预算管理人人员业业绩考考评计计划人力资资源管管理计计划年度成成本、、费用用预算算年度销销售计计划年度成成本、、费用用、利利润¹¹预预算年度成成本、、费用用、利利润¹¹预预算年度成成本、、费用用、利利润¹¹预预算年度业业务量量计划划、利利润²²预预算算¹：利润润=项项目组组使用用本部部门人人员所所支付付的费费用-部部门门成本本、费费用²：利润润=项项目收收入-项项目目成本本每季度度由总总经理理主持持召开开总经经理办办公会会，讨讨论各各经理理¹的的业业绩表表现及及下季季度工工作计计划沟通计计划工作总总结交流沟沟通收集业绩数数据人力资资源部部负责责从财财务等等有关关部门门取得得KPI数数据，，并填填写干干部考考核表表相关关部分分由直接接上级级与各各经理理¹进行个个别交交流听取该该经理理的意意见和和对考考核结结果的的陈述述，充充分了了解本本季度度经营营情况况由总经经理主主持召召开总总经理理办公公会，，总结结本季季度的的经营营情况况，并并制定定下季季度工工作的的具体体安排排各部门门经理理、各各资深深项目目经理理按照照下季季度工工作目目标与与计划划开展展工作作由直接接上级级通知知总经经理办办公会会议决决定，，并进进行必必要的的沟通通完成计计划¹：包括专专业部部门经经理、、职能能部门门经理理、资资深项项目经经理人力资资源部部负责责从财财务部部门取取得季季度KPI数据据，填填写KPI评分分表指标标权重重资料来来源中高层层经理理KPI评评分表表KPI综合合评分分得分分目标值值实际值值姓名名填表时时间部门/公公司职务务达标率率由直接接上级级与各各部门门经理理、各各资深深项目目经理理单独独进行行交流流交流沟沟通程程序：：各部门门经理理、各各资深深项目目经理理汇报报本季季度工工作要要点和和下季季度工工作目目标直接上上级与与各部部门经经理、、各资资深项项目经经理讨讨论KPI评分分结果果各部门门经理理、各各资深深项目目经理理就考考核结结果提提出意意见和和解释释可能能存在在的问问题双方就就考核核结果果达成成共识识目的：：参加者者：时间：：交流沟沟通初初步的的考核核结果果给各经经理、、各资资深项项目经经理提提出意意见和和解释释问题题的机机会总经理理、副副总经经理各资深深项目目经理理、各各部门门经理理约半小小时总经理理主持持召开开总经经理办办公会会，总总结本本季度度的经经营情情况，，并制制定下下季度度工作作的具具体安安排目的：：在KPI考考核的的基础础上，，对各各部门门、各各资深深项目目经理理本季季度的的工作作业绩作全全面总总结和和考核核，并并制定定下季季度的的工作作计划划参加者者：总经理理、副副总经经理、、总裁裁办主主任主持者者：总经理理会议时时间：：半天总经理理办公公会议议题：：总结本本季度度各部部门、、各资资深经经理的的工作作成果果以KPI考考核结结果为为基础础，对对部门门经理理和各各资深深项目目经理理本经经营期期间的的工作作绩效进进行全全方面面的总总结充分讨讨论各各部门门、各各资深深项目目经理理本经经营期期间工工作，，讨论论本经经营期期间各各部门门间、、各资资深项项目经经理的的协作作，协协调它它们相相互间间的矛矛盾制定下下季度度各部门门、各各资深深项目目经理理的工工作计计划制定计计划后后，由由公司司高层层与各各经理理、各各资深深项目目经理理沟通通下季季度工工作计计划交流沟沟通程程序：：直接上上级向向经理理介绍绍下季季度工工作计计划回答经经理可可能提提出的的问题题双方就就下季季度计计划及及实现现办法法达成成共识识目的：：参加者者：时间：：下达下下季度度工作作计划划进行必必要的的沟通通总经理理、副副总经经理各经理理、各各资深深项目目经理理约半小小时各年年年终，，由总总经理理或总总经理理办公公会决决定各各经理理年终终奖惩惩方案案实施奖奖惩方案沟通结结果决定奖奖惩自我总总结交流沟沟通收集业绩数数据人力资资源部部负责责平均均本年年度各各经理理四个个季度度的KPI考核核结果果,并并取得得年度度KPI指指标数数据，，填写写干部部考核核表相相关部部分评估对对象对对本年年工作作进行行小结结，并并对KPI考核核中的的问题题进行行解释释由直接接上级级与经经理进进行个个别交交流听取该该经理理的意意见和和对初初步考考核结结果的的陈述述并初步步决定定该经经理的的奖惩惩方案案由总经经理主主持召召开总总经理理办公公会，，决定定各部部门经经理的的奖惩惩方案案由总经经理单单独决决定各各副总总级经经理的的奖惩惩方案案人力资资源部部记录录并实实施奖奖惩结结果，，撰写写各经经理本本年度度的考考核报报告，，并存存档由直接接上级级通知知经理理奖惩惩方案案，并并进行行必要要的沟沟通人力资资源部部负责责平均均本年年度各各经理理四个个季度度的KPI考核核结果果,并并取得得年度度KPI指指标数数据，，填写写干部部考核核表相相关部部分指标标权重重资料来来源经理人人员KPI评分分表KPI综合合评分分得分分目标值值实际值值姓名名填表时时间部门/公公司职务务达标率率KPI评分分流程程计算综综合KPI得分分参照评评分标标准进进行打打分统计实实际完完成情情况期初制制定目标标标的根据公公司经经营计计划及及各部部门的的计划划、预预算取取得各各KPI指指标的的标的的工作作要点点举例例销售额额：1000万万目标：：每月提提交报报告取得实实际完完成情情况的的数据据或资资料，，进行行必要要的调调研、、统计计或计计算实际销销售额额：900万实际：：经常延延迟5天提提交报报告参照评评分标标准进进行打打分，，并填填入相相应表表格中中KPI得得分分：：2.5分分KPI得得分分：：2分分将各各项项KPI得得分分加加权权平平均均，，得得出出KPI综综合合评评分分KPI指指标标中中关关于于服服务务满满意意度度的的考考核核结结果果，，来来自自于于对对被被考考核核人人周周围围人人员员的的调调查查户客下属属被考考核核人人上级级相关关部部门门：满满意意度度综综合合评评价价总经经理理主主持持召召开开总总经经理理办办公公会会，，决决定定部部门门经经理理级级干干部部的的奖奖惩惩，，同同时时总总经经理理单单独独决决定定副副总总级级干干部部的的奖奖惩惩目的的：：在KPI考考核核的的基基础础上上，，对对部部门门经经理理级级干干部部本本年年度度的的工工作作绩效效作作全全面面总总结结，，决决定定年年终终奖奖惩惩方方案案参加加者者：：总经经理理、、副副总总经经理理主持持者者：：总经经理理会议议时时间间：：半天天高层层经经理理决决策策会会议议议议题题：：总结结本本年年度度公公司司的的工工作作成成果果以KPI考考核核结结果果为为基基础础，，对对部部门门经经理理本本年年度度的的工工作作绩效效进进行行全全方方面面的的总总结结充分分讨讨论论各各部部门门本本年年度度工工作作，，讨讨论论本本年年度度各各部部门门间间的的协协作作，，协协调调各各部部门门间间的的矛矛盾盾确定定本本年年度度部部门门经经理理干干部部具具体体奖奖惩惩方方案案，，下下年年度度各各位位经经理理的的工工资资调调整整幅幅度度讨论论需需要要改改善善工工作作业业绩绩的的经经理理个个人人发发展展问问题题总经经理理单