专题：群体心理与群体行为4

群体心理与行为内容4.1

群体的概念4.2

群体发展的阶段4.3

群体的特征4.4

群体内行为4.5

群体间的行为4.6

团队管理第一节群体的概念人为什么要加入某个群体？人的成长成熟只有通过社会化的接触，更多地感受到和外界的联系，才可能更多地拥有力量，更好地发展

1954年，加拿大麦克吉尔大学的心理学家人们在群体中可以获得如下需要的满足：（1）安全需要

（2）情感需要（3）尊重和认同需要（如地位权力等）（4）完成任务的需要1、定义

2、群体的三要素：

拥有一定规范，行为互相制约；互相影响，互相依赖，联系成整体；有共同目标或利益。4.1

群体的定义为了实现某个特定目标，两个或两个以上在情感上相互依赖、在思想上互相影响，且遵守共同行为规范的个体的组合。群体如何形成？谢里夫实验的结论交往、共同活动、目标的一致是群体形成的基本条件前阶段形成震荡规范化执行任务中止4.2.1

群体发展的五阶段模型低高A（A+B）/2B阶段1第一次会议飞越阶段2结束工作绩效4.2.2

群体发展的间断-平衡模型自我中心角色阻碍者寻求认可者支配者逃避者任务角色建议者信息加工者总结者评价者维护角色鼓励者协调者折中者监督者群体绩效消极作用积极作用积极作用4.3.1

群体角色

1、角色：成员在群体中都表现出自己特定的行为模式。2、群体角色构成的群体类型人际群体团队群体无序群体任务群体多多少任务角色维护角色4.3.2群体互动分析

群体不是简单的个体集合，群体互动的结果会对个人行为产生较大的影响，个体在群体中会产生不同于个体在单独情景中的行为效果。社会助长和社会致弱社会惰化社会助长：当他人在场或与他人一起活动时，个体行为效率有提高的倾向。

1897年，社会心理学家特瑞普里特实验发现：个体在独自骑单车的情况下时速是每小时24英里，在旁边有人跑步伴随的情况下时速是每小时31英里，而在与他人骑单车竞赛的情况下时速是每小时32.5英里。

由于他人在场或与他人一起活动，而造成行为效率下降的现象。

社会致弱随着工作难度的增加，社会助长作用会逐渐下降，及至最终变为社会干扰。工作的复杂度个体对工作的熟练程度个体的性格特征和心理成熟度。社会助长他人在场社会抑制启示：管理者要根据工作复杂度、难度、个体对工作的熟练度、个体的性格特征和心理成熟度及工作场地的可能条件，分别安排集体劳动或个别劳动。群体规模增大，成员付出的努力减少。一个人在群体中工作不如单独一人时更努力。

社会心理学家拉塔奈曾在个体独自的情况下和在不同群体规模的情况下测查个体鼓掌和欢呼的声音强度，他发现，与个体独自情况相比，个体的声音强度（鼓掌声和欢呼声）是随着群体规模的增大而减弱的。社会惰化

他要求被试分别单独的和与群体一起的情境下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。结果发现随着被试人数的增加，每个被试平均使出的力减少了。一个人拉时平均出力63公斤；三个人的群体拉时，平均出力是53.5公斤；八个人时是31公斤。拔河比赛的实验（法）马克斯·瑞格曼社会评价的作用(个体的工作不记名)社会认知的作用(认为其他成员不会太努力)社会作用力的作用(每一个成员所接受的外来影响会被分散)社会惰化的主要原因个体对群体缺乏责任心组织原因职责不清公平思想分配上的平均主义不仅公布整个群体的工作成绩，而且还公布每个成员的工作成绩，使大家都感到自己的工作是被监控的，是可评价的。帮助群体成员认识他人的工作成绩，使他们了解不仅自己是努力工作的，他人也是努力工作的。不要将一个群体弄得太大，如果是一个大群体，就可以将它分为几个小规模的群体，使得更多的成员能够接受到外在影响力的影响。减少社会惰化的有效途径4.3.3

群体规范就你逞能，大家都是隔天生蛋，你为什么天天生蛋？（1）群体规范的概念指群体确立的每个成员都必须遵守的行为标准。

讨论：列举你所知道的群体规范，它们是如何形成的。（10分钟）（2）群体规范的功能

1）群体支柱的功能；

2）评价准则的功能；

3）对群体成员的约束功能；

4）行为矫正功能。（3）影响群体规范的因素

1）个体特征。智力越高，越不愿意建立遵循规范；2）群体构成。同质群体比异质更容易确认规范；

3）群体任务。常规、清楚任务，规范易形成；4）地理环境。工作地点近、相互作用机会多，易形成规范；5）组织规范。多数群体规范与组织规范一致，如果群体成员不赞成组织的规范，发展与组织相对抗的规范，如怠工、罢工等；6）群体绩效。成功群体维持现有规范并发展与其一致的新规范。失败群体改变重建有关规范。案例前不久，某公司老总的第六感官觉得内部人员管理有些不对劲，但具体原因却不能确定。一专家顾问应邀前往，经过—番深科细致的摸底调查，方恍然大悟。这是—家年轻的中美合资民营企业，主要生产微型汽车发动机的零部件，其经济效益也算不错。调查工作从了解公司概况、参观公司全貌开始。头几天，感觉情况还不错。这里的人，不管是老总，还是白领、蓝领，大家都很随和，相处融洽，好似—个温馨的大家庭。但在接着的几天里，这们专家感觉到随着了解的逐步深入开始有了些变化，在这融洽的表层下似乎还隐藏着什么东西，大家对此都不明示，但却都小心翼翼地维护着；专家还说不清这种东西是什么，是好是坏，于是便急于想找到能证明他直觉的事实。恰好，公司当时搞了—个“有奖征集建议及意见”的活动，其奖励力度是到位的，活动声势也造起来了。但出乎专家意料的是，员工普遍反应冷淡，响应者甚少，且提出的仅有的那几条意见也都不过是无关痛痒的应付罢了。为什么会是这个结果,公司在各方面都尽善尽美吗?还是员工们都缺乏这种意识与能力?专家决定顺藤摸瓜探个究竟。对于第—个问题，答案当然是否定的，但专家还是做了调查；据观察，公司存在的问题还真不少，比如：上下班考勤制度、库房管理、车间作业等都存在不少有待改善的地方。为了回答第二个问题，这位专家与上下层广泛接触，甚至与—些人交上了朋友，最终得出了否定的答案。公司从老总到工人，年龄结构都较轻；从人员素质上看，这并不是—个僵化的群体。通过进一步的沟通，专家发现他们不时流露出对—些制度的不满，也都有自己的见解，这些见解都极为有利于问题的解决。但他们为什么不公开提出来呢?专家问了许多人，大都笑而不答。最终—个刚毕业的大学生坦言道：“我也知道这个建议可能很好，但你想没想过，—旦被采用执行，其结果如何”他顿了顿，接着说：“人，毕竟是群居动物!”专家终于明白了，这就是问题的关键：他们知道公司的问题可能因自己的建议而得到解决，但若因此而损害了多数人的利益，那自己，作为“群居”中的—个，就会受到群体的“惩罚”。紧接着，专家庄车间里也发现了类似的情况：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更强生产能力的工人宁愿多休息、做慢点也不全力以赴。因为他若不如此，将可能导致公司重新制订计件工资率，而由此引起工友的不满，最终给自己带来无尽的麻烦。专家由此得出这样的结论：这个企业的确出了毛病。病症：群体规范阻碍了公司的发展。病因：凝聚力产生负效应。处方：削弱凝聚力负效应，强化其正效应。4.3.4地位指个人在群体中所占有的位置（职位）或层次（等级）的社会性界定。定义地位取决于许多因素，比如资历、头衔、年龄等，其中一个因素的改变就可能引起地位的改变。当然，地位取决于什么因素还有赖于群体成员的承认地位和规范。地位较高的人具有较大的偏离群体规范的自由，能够更好地抵制从众压力。地位公平。报酬、外在标志等与地位保持一致，如果群体成员认为群体中存在不公平现象，就会引起群体内的不平衡，并引发各种各样的修正性行为。4.3.5凝聚力一个中国人是条龙，三个中国人是条虫。——柏杨《丑陋的中国人》你们怎么看？凝聚力

指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。它包括群体成员与整个群体的吸引力，以及群体成员之间的吸引力。心理学家多伊奇(Deutsch)曾提出一个计算群体凝聚力的公式：成员之间相互选择的数目群体凝聚力=-----------------------------群体中可能相互选择的总数影响群体凝聚力的因素成员态度和群体目标是否一致是否有外部的威胁的存在群体规模的大小奖酬体制群体的组合方式与外界是否隔离群体绩效的高低领导的民主性程度群体凝聚力的作用提高成员满意感和群体意识便于全体成员沟通生产（工作效率）效率的两面作用群体凝聚力对于群体绩效的影响心理学家沙赫特（schachter）的实验理论假设：不能简单地认为高凝聚力群体的绩效就一定高。绩效在很大程度上与群体被引导的方式有关。实验方法实验将被试分成5个组做棋盘实验，在严格控制的条件下检验群体凝聚力和对群体成员的诱导对生产效率的影响。实验选择了两个凝聚力强的实验组A,B，两个凝聚力弱的实验组C,D，以及一个对照组E，同时制作棋盘。工作的前十六分钟五个组的工作效率基本相同，然后对A,C两组提出“提高生产量”的要求作为积极诱导，对B,D两组提出“不要工作太快”的要求作为消极诱导，对E组不做任何要求。实验方法

A组：高凝聚力，积极诱导；B组：高凝聚力，消极诱导；C组：低凝聚力，积极诱导；D组：低凝聚力，消极诱导；E组：对照组，不做任何要求。实验结果生产率工作时间0低凝聚力+消极诱导高凝聚力+消极诱导对照组

低凝聚力+积极诱导高凝聚力+积极诱导A组B组C组D组E组实验说明：无论凝聚力高低，积极诱导都提高生产率，而且凝聚力高的群体，生产率更高；凝聚力越高的群体，其成员就越遵循群体的规范和目标；

讨论：如何提高群体凝聚力？提高群体凝聚力的措施

（1）设置符合群体成员利益的明确目标；（2）加强组织核心价值观的传播和培训；（3）增进群体成员之间的沟通和交流；（4）加强群体制度的建设；（5）采取民主参与的领导方式。4.3.6群体规模

1、群体规模的上限和下限

国外学者对于小群体规模的研究往往是在实验室条件下进行的，孤立地比较不同规模的群体在完成一些实验课题时的工作效率。▼

实验室小群体人数的下限：詹姆斯研究指出，小群体的人数一般为2━7人，主张小群体的下限为2人；一些人认为下限3人，2人不算群体，纯感情关系，发生意见分歧或冲突时不可能自行解决，须第三者仲裁；▼实验室小群体人数的上限：意见更为分歧，多数认为7人为佳，也有主张20、30甚至40人。有人提出应为72。

2、群体组成人员的奇、偶数问题主张群体为奇数的人认为：当发生意见分歧时，奇数群体可以采取投票表决方式使问题得到迅速解决。主张群体为偶数的人认为：单靠表决不是解决问题的好办法，应进一步进行协商。3、群体规模与工作效率的关系不同的工作任务、不同的工种、不同的机械化程度以及工作的不同熟练水平等因素，决定着不同的群体应有不同的最佳人数、不同的上限和下限。

群体规模与生产率的关系n人均效率人数“度”成员参加活动和发展的机会减少群体协调活动增加成员间冲突增加相互间了解程度降低4.4.1

群体压力与社会从众行为1、从众的定义

指个人的价值观与行为由于群体的引导或压力，而向与多数人相一致的方向变化的现象。思考？

举例说明有哪些从众行为？这些行为是有益的还是不良的？

标准线比较线

123阿希的从众经典研究参加7个人的团体(其中1、2、3、4、5、7号皆为实验者助手，只有6号为实验对象)，看看1、2、3哪条线与标准线是一样长的？被试独自判断时正确率超过99%。图15-2阿希从众实验的图例4.4.1

群体压力与社会从众行为2、从众的类型

（1）真从众

（2）权宜从众表内不一致，迫于群体压力阿希实验中的从众

（3）不从众表不从，内心从群体的领导者，面对群体激奋，表里一致的真不从众常见于比较自我，主见非常强的人

4.4.1

群体压力与社会从众行为3、从众行为的利用与控制（1）有益从众的利用利用榜样的力量，激发好的行为作为行为榜样而激发从众行为，是引导从众良性效应的一种有效方式。（2）不良从众的控制发展起民主氛围，减少群体的压力，以使不良的从众倾向受到控制。

4.4.1

群体压力与社会从众行为

4、从众的动机（1）行为参照（2）偏离恐惧对于群体一般状况的偏离，会面临群体的强大压力乃至严厉制裁。（3）人际适应为了获得肯定，建立和维持良好的关系，在必要的时候就必须改变自己的行为和态度，以保持和大多数人的一致。4.4.1

群体压力与社会从众行为5、从众的条件（1）群体影响与少数群体作用a\群体自身的一致性：“别人都在吼，如果我安安静静地坐着，别人会针对我的，所以我就选择了加入”在阿西的研究中，若是有一位实验者的同伙回答正确的答案，将大大降低从众行为

4.4.1

群体压力与社会从众行为

5、从众的条件（1）群体影响与少数群体作用b.群体的凝聚力高凝聚力群体的成员，对自己所属群体有强烈的认同感。他们与群体有密切的情感联系，有对群体做出贡献和履行义务的要求。c.群体规模3至4人的团体从众最容易发生从众行为。4.4.1

群体压力与社会从众行为

5、从众的条件（2）情境因素a.刺激物的性质：愈不熟悉的任务从众行为愈明显b.社会地位：中层度社会地位的人较高从众；高的人自认处于较高的地位，所以无需从众；低的人觉得没希望，所以不必从众c.时间因素：在交互作用的早期阶段更容易发生从众行为，因为双方都在相互适应，试图建立规范4.4.1

群体压力与社会从众行为

5、从众的条件（3）个体因素

a.个性特质差异情绪不稳定，智力较低，意志较薄弱，缺乏自信，易受暗示，比较懦弱，患得患失的个体更易表现出从众。b.性别差异女性在相应的困难程度下比男性更倾向于从众c.年龄差异青少年期及其以前的年龄的阶段是易从众时期，个体处于发展阶段，通常称为可塑期。4.4.1

群体压力与社会从众行为

5、从众的条件（4）教育和文化倾向a.教育水平广泛的知识背景，较高的教育水平b.文化：群体主义的社会有较多的从众行为；文化的作用在个人身上是逐步加强的。4.4.1

群体压力与社会从众行为从众的概念从众的类型从众的利用与控制从众的动机从众的条件4.4.1群体压力与社会从众行为群体决策案例跃华是一个相对较小的工业公司。公司总经理聘请了一位顾问来查找公司研发部门整体盈利少、情况不佳、生产力低下的原因。在调查过程中，顾问对有一项研发投资预算相当大比例开发计划产生了兴趣。顾问单独在各个办公室里分别询问了总经理、分研发工作的副总经理和研发部主任。他们都认为这是一个只能写到纸上而实施起来必将失败的构思，因为将计划付诸实施所需要的技术是无法得到的，而且他们都承认继续支持这个计划会带来资金压力，甚至会影响整个公司的生存。4.4.2

群体决策同时，这三个人都表示他们没有向其他人说过对这项计划的保留意见。当问他们原因时，总经理说他不能表现出拒绝这项计划的真正想法，如果这一点被广泛宣扬出去，将会使之在新闻界形象不佳、信誉扫地。此外，这样可能使副总经理处境窘迫，甚至被迫辞职，因为她将她职业上的名誉押在这个计划的成功实施上。同样地，负责研究开发的副总经理说她不敢让总经理和研究部主任知道她对这项计划持否定意见，是因为总经理对计划如此重视并且亲自负责执行。如果她对这个计划质疑，很可能会由于对上级不尊重而解雇。4.4.2

群体决策最后，研究开发部主任声称她不能让总经理和副总经理了解她对此计划的怀疑，她深知他们都认为这个计划会成功。所有调查都表明，当他们聚集在一起时，每个人都尽力保持乐观，因而都不担心计划的不妥之处。研究部主任特别对顾问说，她的进程报告模棱两可，这样总经理和副总经理就能够按各自的方式去理解。实际上，主任在报告中倾向于积极的一面。后来，在小组讨论会上，这项关于研究开发预算的计划被通过为下一财政年度的目标。在会上，人们对这个还有很多疑点的计划赞不绝口，并且一致通过再执行一年。4.4.2

群体决策八个月后，这些管理人员开始面对实质性的问题。问题主要集中在诸如处理意见要一致、服从和领导集团决策程序等方面。等他们醒悟到核心问题是他们集团内部的活力问题时，为时已晚。公司不能支付全部职工的工资，被迫在两年内裁员，削减开支，处处节约，一片混乱。最称职的技术人员辞职了，公司在工业界声望大跌。思考：群体决策的优点与局限性？4.4.2

群体决策1、群体决策的优、缺点（1）群体决策的缺点（2）群体决策的优点浪费时间从众压力少数人控制责任不清

信息全面、完整多方面提出可能的方案提高对最终决策的认同感增加决策的合法性4.4.2

群体决策2、决策群体的组成原则坚持互补性原则，具体包括：（1）知识结构上互补；（2）性格、气质、决策风格上互补；（3）年龄、性别、所处阶层的合理分布；（4）决策群体的人数合理。5~11人最有效。4.4.2

群体决策一位青年人身患严重心脏病，不做手术则去日无多，做手术又有立即丧命的可能。如果手术成功的可能性有1/10、2/10、3/10、4/10、5/10、6/10、7/10、8/10、9/10、10/10十种情况，你愿意在冒多大风险的情况下考虑手术呢？4.4.3

群体风险与冒险转移柯根（N．Kogan&M．A．Wallach,1964）的一项研究个人单独决策时，倾向于认为需要有70%的成功可能性才进行投资；群体决策所形成的决定把成功可能性标准降到50%，说明群体决策会接受冒险性高得多的决定。4.4.3

群体风险与冒险转移群体决策的冒险转移（riskshift）在群体决策中冒险水平增加的现象就是“冒险转移”现象。冒险转移的原因：（1）责任分摊假设；（2）领导人物作用假设；（3）“文化放大”假设。4.4.3

群体风险与冒险转移诺克斯（R．E．Knox，1968）的一项研究随着决策内容的不同，群体在冒险转移方面的作用也是不同的。在有些情况下，群体决策的结果不是更冒险，而是比个人决策的结果更保守。在赛马赌博下注的问题上，群体决策比个人决策更为保守，押注的数目小于个人决策。研究者开始重视用“群体极化”来解释冒险转移。4.4.3

群体风险与冒险转移莫斯科维西等人（S．Moscovici,etal）1969年的实验，群体讨论明显使法国学生对总理的积极态度得到加强，也使他们原来对美国人的消极态度的强度更大。迈尔斯等人1970年以中学生为被试，考察他们在讨论前后种族偏见的变化。结果表明，高偏见组与低偏见组的态度差异在讨论后的确增大。高偏见组讨论后偏见更大，而低偏见组讨论后偏见更小。4.4.3

群体风险与冒险转移群体极化（grouppolarization）群体成员中原已存在的倾向性得到加强，使一种观点或态度从原来的群体平均水平，加强到具有支配性地位的现象。4.4.3

群体风险与冒险转移群体极化现象的解释社会比较、争论促进极化为了保持与群体的一致性，多数人要选择既与其他人基本一致但又稍微强化一点的态度。这样，个人就既能表现出一种支持群体的价值观，又显示自己是一位积极思考者的形象。4.4.3

群体风险与冒险转移（1）脑力激荡法旨在营造一种鼓励大家畅所欲言的氛围，不论有人提出看来多么可笑的意见，在没有逐一讨论之前，不得批评或嘲笑。激发群体决策创新的方法4.4.4

群体决策的创造心理“脑力激荡法”案例

有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：自由思考、延迟评判、以量求质、结合改善。4.4.4

群体决策的创造心理设计一种专用的电线清雪机；用电热来化解冰雪；用振荡技术来清除积雪；带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。用直升机扇雪不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家进行论证。

4.4.4

群体决策的创造心理（2）德尔斐法选择各个方面的专家

分别寄发问卷专家匿名作答后寄回归纳意见反馈结果4.4.4

群体决策的创造心理德尔菲法：超市选址的专家调查

目的：找出超市选址时应当考虑的主要变量，作为建立定量选址模型的自变量方法：用德尔菲法对有关选址专家进行两轮邮寄问卷调查样本：10名连锁业内的有关专家第一轮调查

第一轮调查共收到返回的有效问卷8份，其中3份来自理论界的专家，5份来自连锁企业具有丰富选址经验的权威人士。专家公认的选址中最为重要的三项因素是：最小商圈户数户均收入营业面积其次是：物件购买价格或租金、区域特性、开店时间、竞争店数量。

第二轮调查

经过相应的技术处理后，笔者将第一轮问卷的统计结果反馈给受访专家，请其参照其他专家的意见做出适当的修改。第二轮调查共收到返回的有效问卷6份。商圈户数，户均收入、竞争店数量、店铺门前马路宽度、人流状况、停车面积、店面可见性、营业面积这几项指标都有所提高，而开店时间、区域特性、地区生命周期却有显著下降。

选址变量的确定综合衡量各项指标以后，筛选出九个变量作为选址模型中的自变量，分别是：户数、户均收入竞争店数量店铺门前马路宽度、人流状况、停车面积店面可见性、营业面积物件购买价格或租金。店铺的月平均销售额将作为模型中的应变量。（3）提喻法由哥顿（W.J.Gordon)提出，又叫哥顿法。邀请5~7人参加会议进行讨论，但讨论的问题与即将进行的决策没有直接关系，而是运用类比的方式进行讨论。如拟人类比、象征类比、幻想类比等。通过类比，把熟悉的事情变成陌生的事情，有助于人们摆脱框框的束缚，充分运用想象力开拓新的思路。4.4.4

群体决策的创造心理（4）方案前提分析法不是讨论方案本身，而是讨论方案的前提。方案前提分析法示例:

某个小型机械厂今年试生产一批洗衣机，虽不十分畅销，但都卖出去了。明年怎么办？为此提出了三个备选方案。4.4.4

群体决策的创造心理前提1：用户对洗衣机质量和性能的要求会迅速提高。前提2：用户对洗衣机质量和性能的需求在几年内不会有很大变化。前提3：本厂完全有能力在短期内设计出满足用户的新型洗衣机。前提4：本厂无力在短期内设计出新型洗衣机。第一个方案：按设计批量生产；第二个方案：修改原设计方案，待搞出新的设计方案后再投产；第三个方案：不生产洗衣机，改为生产其它机械产品。4.4.4

群体决策的创造心理这种方法的优点：（1）能使参加讨论的专家客观地分析问题。（2）分析方案前提比较容易集中正确意见，从而得出正确方案。（3）可以对方案的论据了解得更清楚、更深入，从而增加选择方案的把握。4.4.4

群体决策的创造心理奥尔福德·斯隆有一次主持通用汽车公司的董事会议时，有位董事提出了一项建议，其他董事立即表态支持。附和者说：“这项建议将使公司大发利市。”另一位则说：“应尽快付诸实施。”第三人起立表示：“实施这项建议可击败所有竞争对手。”当与会者纷纷表示赞成时，斯隆提议依序表决。结果，大多数人点头赞成最后轮到斯隆，他说："我若也投赞成票，便是全体一致通过。但是，正因如此，我打算将此议案推迟到下个月再作决定，我个人不敢苟同诸位刚才的讨论方式，因为大家都把自己封闭在同一个思考模式里，这是非常危险的决策方式。我希望大家用一个月时间，分别从各个不同方面研究这项议案。"

4.4.4

群体思维一个月之后，该议案遭到董事会否决。正是对集体决策中群体思维的危险性的认识，使得斯隆否决了一个危险的方案。这一案例给了我们一个重要的提醒，这就是在作集体决策的时候，作为团队的负责人，应该更稳重、更“保守”、更清醒一点，而不要掉入群体思维的陷阱中去。

群体思维是群体成员以牺牲自己真实的观点为代价，一味保持群体一致的观点。讨论：群体思维有哪些具体表现？如何克服？4.4.4

群体思维1、群体思维（“小集团思想”）的表现

（1）对怀疑多数共同意见的人施加压力；（2）持不同意见者为了与多数人一致而保持沉默，避免意见交锋。（3）造成一致通过的错觉，认为弃权就是赞成。群体思维的结果，一方面会提高群体凝聚力及成员满意感，另一方面降低决策质量。4.4.4

群体思维2、克服群体思维（“小集团思想”）的方法

（1）群体领导应要求参加决策的人尽可能清晰和合乎逻辑地提出自己的看法，并认真听取和考虑其他人对自己意见的看法，欢迎不同意见。（2）先把问题告诉大家，让大家独立思考和提出看法，可以采取匿名或书面的方式提意见。（3）群体决策时，先以小组讨论，充分酝酿，然后把不同意见提交大组。（4）讨论初期，领导应避免表现出对某种方案的偏爱。（5）群体领导可指派一名成员扮演“吹毛求疵”角色参加会议。这个角色可轮流担任，主要是把一些问题作建设性批评。4.4.4

群体思维4.5冲突管理

一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她就私自违犯工作流程进行改变。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到老总这里。

老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。老总的这种朋友式的平等的交流，真诚地聆听她的意见，让她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪绪渐渐平息下来，从而开始冷静地反思自己的行为，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在老总策略性地询问下，她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了办公室。4.5冲突管理

此后，老总与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理。大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。4.5冲突管理

亚通网络公司的冲突管理分析

亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。4.5冲突管理

亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落4.5冲突管理

结合上述两个案例拓展分析：群体冲突是怎样产生的？利与弊？如何克服？4.5

冲突管理冲突的根源（1）资源相互依赖性引起冲突（2）工作引起冲突（3）权利和职责不清引起冲突（4）沟通问题引起冲突（5）文化差异引起冲突（6）组织成员个性差异引起冲突4.5

冲突管理冲突观念的变迁认为冲突是有害的、破坏性的、必须避免消极的冲突观不偏不倚的冲突观积极的冲突观20世纪30~40年代20世纪40~70年代20世纪70年代后认为冲突与生俱来、不可避免，只能接纳使其存在合理化认为冲突能够使组织保持旺盛的生命力，应该鼓励4.5

冲突管理冲突处理的模式托马斯二维模式坚持己见不坚持己见试图使自己的关心点得到满足不合作态度合作态度试图使他人的关心点得到满足竞争回避合作体谅妥协4.5

冲突管理冲突管理技术的运用冲突的处理方式适合的情况竞争当情况紧急，要采取决定性行动时与公司的利益关系重大在重要的纪律性问题上当对方可以从非强制手段中获益合作与双方利益都有重大关系你的目标是向他人学习需要集思广益需要依赖他人出于感情关系的考虑4.5

冲突管理妥协目标很重要，但不值得与对方闹翻对方权力与自己相当使复杂的问题暂时得到平息由于时间有限需取权宜之计合作或竞争都未能成功回避在小事情上或面临更加重要的事情时认识到自己无法获益当付出的代价大于得来的体谅当发现自己错了时当问题对别人比自己更重要时，去满足他人维持合作树立好的声誉和平共处更很重要4.5

冲突管理引起冲突的策略（罗宾斯）（1）委任态度开明的管理者；（2）鼓励竞争；（3）重新编组。减少冲突的策略（罗宾斯）（1）设置超级目标（谢里夫实验）；（2）行政手段（组织协调、向上级申诉等）4.5

冲突管理

讨论与思考举例说明你身边的团队？有什么特点？为什么称其为团队？团体和群体有什么区别？团队对于组织有什么作用？团队管理中最禁忌哪些行为？4.6团队管理字面解释：团队4.6团队管理TEAM举例：△龙舟队△足球队

△移动互联网参赛团队△医疗团队

大雁的合作本能——比单独飞行多出12%的距离诺贝尔获奖项目——团队合作项目占2/3以上（科研、参赛、创业均需团队合作）4.6团队管理4.6.1

团队的相关概念

为了实现某一目标，由知识技能互补、相互协作的若干个体组成的正式群体，所有成员都对目标的实现负有共同的责任。案例一：10个人如何吃好一顿饭

案例一：10个人如何吃好一顿饭

4.6团队管理团队的要素：目标（管理学家关于喜欢吃三叶草昆虫的实验）人（技能互补：监督、协调、计划、实施等）

定位（团队的定位及团队中个体的定位）计划与权限4.6团队管理团队与工作群体的区别工作群体工作团队

个人目标个人绩效个体化随机的或不同的

团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能4.6团队管理4.6.2

团队的类型----以存在目的为标准问题解决型团队

自我管理型团队跨职能型团队

4.6团队管理（1）问题解决型团队

团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员

由来自同一个部门的5-12个员工组成，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议.成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。4.6团队管理（2）自我管理型团队

通常由10-15人组成，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息、可以自己挑选成员、成员相互进行绩效评估。4.6团队管理【示例1】

麦当劳成立了一个能源管理小组，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方向，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。

4.6团队管理【示例2】通用公司的机车发动机厂约100个团队：允许内部商讨；自行安排本部门工作日程；（公司仅对常规性设备采购数量和金额简单控制）不经领导同意仅集体商议可动用200万美金资金4.6团队管理【示例3】克利夫兰L-S电子电镀公司，整个工厂是由自我管理团队经营的自己制定工作日程表，自己轮换工作，设置生产目标，建立于能力相关的薪资标准，解雇同事，聘用员工。4.6团队管理（3）跨职能型团队

为完成某项任务，有来自同一等级、不同工作领域的员工组成的团队。4.6团队管理【示例1】

麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待？另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险？所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。

4.6团队管理4.6团队管理

【示例2】虚拟团队跨地区、跨组织、通过信息和通讯技术联系、试图完成共同任务的成员组成。

SARS爆发后，世界卫生组织联络中、英、德、法、香港、日本、新加坡等流行病13家顶级实验室，组成SARS研究的虚拟团队，最短时间找到病原体。团队类别工作周期典型产出建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）可变的，或长或短的决策、选择、建议、推荐生产/服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造业团队、维修团队）重复性的持久性的工作制造、加工、零售、顾客服务、修理计划/发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查、报告、原始模型、提议行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）短期行动事件，往往在新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务4.6.2

团队的类型----团队发挥的功能“团队角色理论之父”的英国心理学博士贝尔宾

贝尔宾博士认为一支结构合理的团队应该有九种角色，分别为：实干家、协调员、推进者、智多星、外交家、监督员、凝聚者、完美主义者、专家。

讨论：如何创建一个高绩效的团队？步骤、要求等。结合实例说明。（10分钟）小组代表发言4.6团队管理4.6.3

高绩效团队1、高绩效团队的特点外部支持一致的承诺开放的沟通相关的技能相互的信任有效的结构分享成果恰当的领导清晰的目标4.6团队管理小明的裤子偷油老鼠2、发展高绩效团队的原则★团队的管理人员应当扮演管理和团队成员两种角色；★所有团队成员应当在职能角色和团队角色之间平衡；★所有团队成员应当正确认识自己对团队的价值和在团队中的相对优势，并据此调整自己的行为；★团队角色应当符合个人的性格特征。4.6团队管理3、发展高绩效团队的步骤★获取信息★招聘新人★确定团队结构★制定团队规则★建立团队的初步工作模式★团队成员的角色形成与运作4.6团队管理陷阱1：领导放弃权力团队领导退出有意避免与队员交流认为要少介入。克服建议

领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。4.6.4团队陷阱4.6团队管理陷阱2：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升或退休。克服建议要确保有一个长期观念和高度的领导连续性当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可4.6团队管理陷阱3：责任不明无人承担责任没有明确分工克服建议确定行动计划。审查工作完成情况，鼓励队员负责。4.6团队管理陷阱4：缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。克服建议明确团队所面临的问题，求同存异确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致4.6团队管理

斯德恩斯公司（T.A.Stearns）是美国的—家税务会计公司，主要为个人提供税务服务。公司的优质服务建立在优质建议和出色服务上。得到这些声誉的关键在于，公司拥有不断更新的电脑资料和分析工具，员工们都是运用这个工具为客户，提供咨询的。而编写这些程序的几个人都受过相当专业的培训。他们编写的程序技术含量很高；无论是涉及的税务法律内容，还是使用的编程语言。4.6团队管理完成这项工作需要高超的编程技能，以及对法律的透彻理解。它要求人们迅速整合新的法律内容并对已有法律做出解释，然后准确无误地把它们编入已有规则和分析工具中。这些程序的编写由4名分布在大波士顿地区的成员组成的虚拟团队完成。4个人都在家里工作，相互之间以及与公司的联系通过电子邮件、电话和会议软件进行。所有程序员之间正式的现场会议1年之中只有几次，不过他们有时会在工作之余进行非正式的见面。以下是4个人的背景材料：4.6团队管理汤姆·安德鲁（TomAndrews）是一名税务律师，缅因大学毕业生，曾是学校棒球队队员，单身，35岁。汤姆从事该项目工作已经6年，是小组里工作时间最长的成员。除了编写程序的责任以外，他主要担任与公司的联络工作，还负责对新成员进行培训。汤姆在自己的农场中工作，业余时间，他喜欢打猎和钓鱼。克兰（CyCran