生产总监班成本4-3 课件

1生产制造成本

管理与控制XXXX咨询公司资深生产管理专家——刘立户精益制造，步步为赢之4-32本次课程提纲标准化生产管理生产成本五三模型低效生产工序管理生产中的不良动作质量成本管理与控制成本分析会与成本管理搬运改进与成本控制车间管理与班组建设4-3之安全讲义中部分内容作为资料提供，并不全部讲解3一、标准化生产管理标准工序标准工时标准用料标准用工4搬运的七种方式与符号5标准工序的建立与改进生产作业流程图：生产现场平面布置图+产品工艺流程+（5+6+7）作业单元数量不再增加的时候，就建立了标准的生产工序利用PDCA对标准工序进行持续的改进作业单元集合的定义与应用6标准工时的标定与改进综合法之签字法秒表法PTS法7标准工时的构成8标准工时的条件基本前提：生产现场5S的有效实施有序的生产管理经常性的员工技术培训基本条件：正常合理科学的作业环境确定而合理的工作方法胜任的合格员工正常的速度9观测板10观测专用纸11标准工时样本参考12标准用料与标准用工13二、生产成本构成——五三模型可见成本人工成本：奖金工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购买、维护能源成本：水电气汽管理成本：管理费用、培训费用不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品、废品浪费成本：七种浪费14设备成本设备购买管理采购成本控制设备生产能力评估设备使用管理使用说明书的编制操作工的培训设备维修管理故障维修管理备品备件管理维修工具管理设备维护管理设备维护计划系统大检修15能源成本水电气汽16管理成本原辅、成品损耗成本其他摊销成本工资奖金办公及差旅管理费用17库存资金利息与机会成本原辅材料资金占用备品备件资金占用产成品资金占用18质量成本质量成本运行质量成本外部质量保证成本预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本19浪费成本（1）、生产过度的浪费（2）、停工等待的浪费（3）、搬运的浪费（4）、加工本身的无效浪费（5）、库存的浪费（6）、动作的浪费（7）、制造不良的浪费20三、工序分析改进与成本管理工序的症结在哪里？工序分析的方法与工具工序分析的过程与方法

21工序分析法什么是工序分析？按照规定的顺序进行调查、分析，掌握工序中存在的不经济、不均衡、不合理的现象，以及中途出现的待工现象等，找到改善的重点，是服务于制定改善方案的一种分析方法。工序分析的目的工序分析是通过整体把握工序流程，寻找改善重点。工序分析也是工序管理、搬运管理、布局研究、作业编制顺序规划等的资料获取手段。22人机关系的符号23工序分析法的种类工序分析法事务工序分析法联合工序分析法作业人员工序分析产品工序分析法共同作业分析法人-机器分析法24产品工序分析法什么是产品工序分析法？以原材料、零部件或产品为对象，分析工序时如何进行的，是将着眼点放在物流方面进行分析调查的一种方法。产品工序分析一般包括四种类型：直列型合流型分支型复合型25产品工序分析的目标产品工序分析的目的是设计或改善作业顺序，必须遵循“改善四原则”。是否有不必要的停滞？搬运次数是否太多？搬运距离是否太长？搬运方法是否存在问题？加工与检查是否可以同时进行？研究和分析以下三项是否适当？设备配置、作业顺序、作业分配26产品工序分析七步法预备调查绘制工序流程图测定并记录工序中的必要项目整理分析结果制定改善方案改善方案的实施与评价使改善方案标准化27产品工序分析案例——①预备检查调查现场数据与资料：产量：计划量与实际产量产品标准与内容检查标准设备布局生产作业流程图原辅材料28②绘制工序流程图29③测定记录必要项目30④整理分析结果31⑤制定改善方案32⑥改善方案实施与评价33⑦改善方案标准化34作业人员工序分析法按照作业顺序调查作业人员的作业动作，将这些动作图表化，找出问题点并加以改善的分析方法称为“作业人员工序分析法”。作业人员工序分析的目标：是否存在不必要的待工？移动次数是否太多？移动距离是否太长？加工与检查可否同时进行？以下三项是否合理：设备配置、作业顺序、作业分配35作业人员工序分析的七大步骤进行预备调查绘制工序流程图测定并记录工序中的必要项目整理分析结果制定改善方案改善方案的实施与评价使改善方案标准化36事务工序分析法以信息的流程为中心进行调查、改善的手法，就是事务工序分析法。事务工序分析法包括：检查记录原材料、半成品、成品的收支管理故障、事故发生的记录及处理、统计汇报等作业人员的出勤等等要求：必须正确无误，如何防治出错必须在必要的时候送达必要的信息是否消除了不必要的信息是否花费了太多的时间37四、生产中的不良动作浪费

动作浪费的表现动作分析的工具动作分析的应用38动作改善的操作动作改善的目标不经济、不均衡、不合理1、带着问题意识来分析现状的动作2、发现不经济、差异和不合理的现象3、排除不经济、差异和不合理的现象4、对已改善的作业进行实施和评价39动作改善四个原则40作业改善的顺序问题的发生与发现现状分析重点问题的发现制定改善方案改善方案的实施管理循环图的运作实事求是分析客观分析定量分析记号化，图表化分析41基本动作分析法与作业改善基本动作分析的三大类1、作业时的必要动作2、使第一类动作推迟的动作3、没有进行作业的动作42基本的十八个动作3-143基本的十八个动作3-244基本的十八个动作3-345基本动作分析改善的十一个要点（1）1、要使双手同时向两个相反的方向运动，并排除双手“玩”的现象：46基本动作分析改善的十一个要点（2）2、作业时是否做到了最大限度地减少眼睛的运动：47基本动作分析改善的十一个要点（3）3、作业时尽量减少身体的扭转动作：48基本动作分析改善的十一个要点（4）是否存在“保持”某一动作？49基本动作分析改善的十一个要点（5）需要加工组装的材料、零部件的提取是否方便？50基本动作分析改善的十一个要点（6）6、所使用的工具是否放在一抓住就可以使用的地方？分析一下拿取钢笔动作51动作分析改善十一个要点1要使双手同时向2个相反的方向运动,并排除双手是否存在“玩”的现象2该作业是否做到了最大限度地减少眼睛的运动3使作业尽量减少身体扭转动作4是否存在“保持”动作5需要加工、组装的材料、零部件提取是否方便6所使用的工具、材料等是否放在一抓住马上就可以使用的地方7加工或组装好的产品是否“搬运”作业时间花得太多8在作业流程中，是否采用了有利于作业的节奏9在同一只手进行的动作中，是否存在突然改变方向的动作10作业的灯光是否会给眼睛带来疲劳，是否有利于作业11作业台和作业椅的高度是否有利于作业52改善统计分析步骤2-153排列图54改善统计分析步骤2-255排列图56五、质量成本及其管理质量成本运行质量成本外部质量保证成本预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本57质量成本的概念50年代，质量专家朱兰和费根堡姆等人首先提出质量成本概念。ISO/CD-8402-1中对质量成本的定义：总成本的一部分，它包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量的有形与无形损失。58质量成本项目设置和分类59鉴定成本60内部损失成本61外部损失成本外部损失成本处理用户申诉费退货损失保修费用折价损失有关质量的诉讼费用等申诉管理费退货损失保修费用折让损失顾客申诉费退货费用保修费用折扣损失62质量成本构成特征曲线63质量成本构成比例一般情况下，四大质量成本费用的构成关系为：内部故障成本约占质量总成本的25－30%,外部故障成本约为20-30%,鉴定成本约为40%,预防成本约为10%。64质量成本曲线放大图65质量成本管理质量成本预测和计划质量成本分析和报告质量成本控制和考核质量成本构成比例和特征曲线66质量成本预测和计划质量成本预测一般可以采用：经验判断法计算分析法比例测算法质量成本计划主要产品单位质量成本计划全部产品质量成本计划质量费用计划质量成本构成比例计划质量改进措施计划67质量成本计划计算方法68质量成本分析和报告质量分析的内容质量成本总额分析质量成本构成分析质量成本与比较基数的比较分析质量成本报告的主要内容质量成本计划执行和完成情况与基期的对比分析质量成本四个组成项目构成比例变化分析质量成本与相关经济指标的效益对比分析典型案例和重点问题的分析和解决措施效益判断的评价和建议69指标分析法70指标分析法71指标分析法72质量成本趋势分析73质量成本控制和考核控制步骤事前控制事中控制事后控制控制方法限额费用控制方法围绕生产过程，重点提高合格率水平的方法运用改进区、控制区、至善论区的划分方法进行质量改进、优化质量成本的方法74六、成本分析会与成本管理成本分析会75生产系统三大会议质量分析会成本分析会生产计划会76成本KPI指标系统的管理生产系统各个部门的成本KPI指标确定对KPI指标进行跟踪统计和分析制定科学合理的成本KPI指标目标并进行分解利用目标管理法进行考核与管理制作成本分析会报告通过成本分析会进行成本管理77KPI指标体系的建立与PQCDSM78生产成本KPI指标参考—质量质量部成本KPI指标参考质量部质检消耗材料总成本质量部QC活动投入产出比质量部管理费用79生产部成本KPI指标参考—生产生产部（车间）成本KPI指标参考质量成本：损失成本…材料成本：停滞物料占用资金额度…能源消耗：电力、煤、天然气、水…人工成本：工资产值比率管理费用：生产部管理费用…80基于成本拟减的目标考核根据目标管理系统，逐级制定相应的考核办法，并通过成本分析会予以落实与执行；根据中策集团的具体情况，建议制定五级成本管理绩效考核系统：岗位、班组、车间、分厂、集团81五级成本拟减考核系统岗位级别：基于岗位上具体成本目标的考核，与个人的奖金与工资挂钩；班组级别：基于各个岗位完成情况的综合目标及班组级的具体成本目标的考核，与班组长个人及班组所有成员收入挂钩；82五级成本拟减考核系统车间级别：基于各班组完成情况的综合目标及车间级的具体成本目标的考核，与车间管理者个人及车间所有成员收入挂钩；分厂级别：基于各车间完成情况的综合目标及分厂的具体成本目标的考核，与分厂相关管理者个人及分厂荣誉挂钩；集团级别：基于各分厂完成情况的综合目标考核，与集团相关管理人员收入挂钩。83基于成本避免的激励考核基于QCC系统和改善章程，对任何员工个人、QC小组等，基于改善所取得的经济效益而进行的激励；在（1）的激励措施基础上，基于班组、车间、分厂而进行的、基于改善所取得的经济效益而进行的、逐级的团队和个人激励：班组、车间、分厂、集团84成本管理全员参与层次85成本分析会层次86有效的成本分析会87成本分析会报告编制要点控制图反映目标完成情况；鱼刺图分析成本变动原因；排列图列出核心影响原因；对策表制定解决方案—甘特图明确行动计划。88成本分分析会报告构成各个部门月度KPI成本与年度目标控制总体对照值；上个月各个部门具体KPI成本指标完成情况分析；KPI成本异动原因分析、重点问题分析、解决措施、时间承诺、跟进人…各个部门重复2-4步；其他内容。89建立高效成本信息通道

通过公司内部网络，建立成本统计与分析信息通道。信息通道须具备以下的功能：成本KPI指标预警系统的应用；各级级别KPI成本指标完成信息；各级成本改善信息通告；重点成本控制工作的监控；其他成本管控内容。90及时提醒、预防为主

相关部门必须在不断完善成本统计和分析工作的基础上，做好以下的工作：根据控制图，及时发出成本预警；提前控制而不是事后控制；建立基于各个级别的KPI成本指标的预警系统，并建立相应的预警信息通道。91成本预警系统的构成1、组织机构4、成本分析与预警5、成本评价2、成本预测3、成本控制92成本预警体系的设计过程建立成本预警体系的前提策划以及建立成本风险预警指标体系设计成本预警指标设计成本预警报表确定成本风险警戒线和极限及时预警和预报成本风险成本风险的应急准备和响应定期进行组织培训交流93七、改进搬运降低成本活性系数及其应用搬运分析的基本步骤搬运改进的六个着眼点搬运分析表94活性系数95活性分析图表96平均活性系数平均活性系数活性系数总和平均活性系数=————————

作业工序数根据系数的参考目标≤，有效利用集装箱～，有效利用动力搬运～，有效利用传送带≥，从设备和手法方面减少搬运工序数97不合理搬运分析

无效搬运（移动）距离无效搬运系数δ=————————

有效搬运距离98搬运工序分析步骤99搬运改进的六个着眼点100搬运工序分析搬运工序分析和配置图式搬运工序101八、车间管理与班组建设4-3模块化的班前会102模块化的班前会星期一：以质量管理为主题星期二：以设备维护维修为主题星期三：以现场管理为主题星期四：以成本管理为主题星期五：以安全为主题星期六：以团队建设管理为主题103以安全管理为主题的班前会安全管理与生产效率什么是HSE？什么事OHSAS?104HSE的起源1991年，壳牌石油公司颁布了HSE方针指南；同年第一届石油天然气勘探开发HSE国际会议在荷兰海牙召开；1996年，ISO组织颁布了《石油和天然气HSE管理体系》（ISO/CD14690标准草案）；1999年，英国标准协会等13个国际组织提出OHSAS18001《职业安全卫生管理体系规范》和OHSAS18002《职业安全卫生管理体系实施指南》105中国的HSE2001年12月，国家标准化委员会颁布《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001）【2001】HSE的应用范围已经超越石油天然气行业，扩展到工业、工程、化工等几乎所有经济领域106HSE五大要素项目内容1、承诺与方针目标承诺的HSE管理及其目标2、计划危害识别与风险评价、法律法规和其他要求、目标、管理方案3、实施机构与职责、培训意识和能力、协商与沟通、文件化、文件与资料控制、运行控制、设计与建设、承包商与供应商管理、变更管理、应急管理4、检查检查与纠正、绩效测量和监视、纠正与预防措施、记录与记录管理5、改进审核、管理评审和持续改进107应急与响应方案的制定什么是应急与响应方案？或者是应急预案？应急与响应方案，是生产安全