物流设施设备,物流规划

?物流中心规划设计与运作?主讲程赐胜教授1长沙理工大学交通运输工程院2第一章绪论学习内容:1、物流系统；2、物流系统化推进；3、物流系统规划与设计的含义及其内容学习目的：1、通过认识物流系统，掌握物流系统规划的根本要素？物流系统规划如何入手？物流系统规划内在机理？2、介绍物流系统化推进及其途径，使我们认识到物流规划是实现物流系统化的重要方法。3、掌握物流系统规划与设计的含义？认识其实际意义？掌握物流系统规划的根本类型及其具体工作内容？对物流规划与设计体系有一个根本框架与轮廓。3第一节物流系统及其构成一．物流系统的含义是指按照方案为达成的物流目的而设计的相互作用的要素的统一体。物流系统的目标1、将货物按规定的时间、数量送达目的地2、合理配置物流设施，维持适当的库存3、实现物流作业省力化、效率化4、维持适宜的物流本钱5、实现从订货到出货全过程信息顺畅流动规划设计物流系统对要素的规划与设计4二.物流系统的构成要素1．系统资源要素物流系统资源要素一般有人、财、物、设备、信息和任务目标等。——物流系统规划的对象52．物流功能要素一般的物流系统的功能要素指的是运输、储存、装卸、搬运，包装、流通加工、配送、信息处理等根本物流活动环节原材料PERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa生产包装上托盘商品进入企业仓库配送商品进入商店REWE陈列货架JaPERSIL30°C40°C60°C95°CNeu分拣配货运输厂内运输上托盘进入商业仓库或配送中心发运或提货

标准件辅料

通用件企业物流客户废弃回收废弃物流63．网络要素也就是说，仓库、物流中心、车站、码头、空港等物流据点以及连接这些据点的运输线路与运输方式构成了物流系统的根本要素供应商工厂物流中心配送中心零售店运输运输运输配送EDIEDI补货信息订货单74．支撑手段要素①体制、制度；②法律、规章；③行政、命令；④标准化系统5．物质根底要素①物流设施；②物流装备；③物流工具；④信息技术及网络；⑤组织及管理86．系统的流动要素〔六个要素〕流体的自然属性决定了载体的类型和规模，其社会属性决定了流向、流量和流程；流体流向流程载体流量流速流体、流量、流速、流向和流程决定采用的载体的属性。载体对流向、流速、流量和流程有制约作用，载体的状况对流体的自然属性和社会属性均会产生影响等等。六个要素的关系：9三．物流系统的特征

——进行规划的内在原因与思路1．目的性保证将市场所需要的商品，在必要的时候，按照必要的数量送到达需求者的手中。2．追求系统整体最优3.物流系统要素之间存在着效益背反的关系4．物流系统作为其上位系统的子系统而发挥作用企业物流系统的上位系统是企业的经营系统--------物流效劳水准设定要以企业总体的经营目标，战略目标为依据5．物流系统需要通过信息的反响加以控制缺货率库存费用缺货率库存费用商品库存量图1-1物流服务和成本的制约关系10四．物流系统运行的根本原理

效率效益要想物流系统转换效率高，物流系统要素必须优化配置！环境输入1.物流效劳；2.场所时间形质效用3.信息；4.本钱费用；环境输出系统转换1．物流设施设备;2．物流业务活动;3．信息处理;4．管理工作；1.原材料；2.设备；3.能源；4.资金；5.信息；6.任务目标；——进行规划，是系统输入输出效率化的管理要求11物流系统

〔要素有机结合〕为实现物流合理化目标，必须建立高效的物流系统，这是对物流系统进行规划的原因物流合理化〔效率与效益最大化〕物流规划设计为什么要规划?管理的目的物流系统特征规划的结果小结：12第二节物流系统化推进一、物流系统化的含义为提高物流系统的效率与效益，就必须把物流的各个环节(子系统)联系起来看成一个物流大系统进行整体设计和管理，以最正确的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能、效率、实现整体物流合理化。——使我们认识到物流系统规划是物流系统化的必然要求，也是实现物流系统化的重要方法。物流系统规划设计物流运作管理物流系统规划的目标推进物流系统化是物流规划的指导思想13二．物流系统化的层面〔1〕在微观经济层面推进主要是通过一般工商企业和物流企业的经营政策，推动物流系统化。〔2〕在国民经济层面主要是通过国家的经济政策推动物流系统化。微观经济的物流系统化是国民经济物流系统化的根底；国民经济物流系统化为企业物流系统化创造宏观外部环境。14三、各层面物流系统化的趋势、要求及途径〔1〕一般工商企业的物流系统化推进①企业内部的物流系统化通过将采购、生产、销售等各个环节的活动与物流活动有机结合起来实现的物流系统化，是企业物流系统化的最根本局部。②交易双方企业间物流系统化通过与供给方和产品销售客户的合作，实现运输和保管活动合理化的物流系统化。③同行业企业间的物流系统化通过与同行业其他企业合作，在共同开展物流活动的根底上实现的物流系统化，如共同配送系统、共同集货系统等。15〔2〕物流企业物流系统化推进①物流手段间的系统化：通过不同运输手段的有机结合实现的物流系统化，如，多式联运、集装箱运输等。②物流企业间的系统化：通过物流企业间的合作实现的物流系统化，如，共同配送中心，共用信息系统等。③物流需求间的系统化：通过对物流需求的集中、组合等实现的物流系统化；如，小批量货物的配载运输等。16〔3〕国民经济物流系统化推进国家政策是指政府经济管理部门，站在站在宏观环境的角度、国民经济和产业开展的角度，为企业物流和物流经营事业创造宏观环境，提供政策上的支持。通过长期方案的制定，公共投资政策、行政手段促进物流系统化。17四.推进物流系统化的〔有效〕方法1．对新的物流系统进行规划与设计2．对现有物流系统进行改造与改善18第三节物流系统规划与设计含义及其意义一．物流系统规划的一般定义物流系统规划是对拟建的物流系统的作出长远的、总体的开展方案与蓝图。具体表现为物流战略规划、营运规划、组织规划、设施规划等。一般的理解是如何对物流系统中的资源做最有效的配置，使系统整体到达最正确的绩效表现。19二、物流系统规划与物流系统设计概念区分物流系统规划是对拟建物流系统的长远的、总体的开展方案。属于物流系统建设工程的总体规划，是可行性研究的一局部；物流系统设计是在一定的技术与经济条件下，对物流系统的建设预先制订详细方案，是工程施工图设计的依据。物流系统设计属于工程初步设计的一局部内容。20物流系统规划与物流系统设计的关系工程设计高阶段设计阶段施工图设计阶段工程决策设计阶段初步设计阶段狭义的二阶段设计可行性报告工程建议书进行工程总体规划工作物流系统规划物流系统〔初步〕设计详细设计21区域物流产业规划城市物流规划物流园区规划宏观物流企业物流规划微观物流国家物流规划〔根底平台〕省市物流规划〔物流网络〕经济运行部门物流规划三．物流系统规划的层次与类型中观物流221．国家一级的物流系统规划着重于以物流根底设施和物流根底网络为内容的物流根底平台规划。如铁路、公路的主干线路规划，全国大型综合物流基地以及综合区域信息网络的规划。232．省、市一级的物流系统规划着重于地区物流园区、物流中心、配送中心三个层次的物流结点规模和布局的规划。物流园区、物流中心、配送中心三个层次的物流结点是各省、市物流外结内连的重要物流设施，也是较大规模的地方投资工程。这三个层次物流结点的规划是省、市物流运行合理化的重要根底。243．经济运行部门的物流系统规划在物流根底平台之上，有大量的行业和经济事业部门进行物流运作，要使这些物流运作做到合理化和谐调开展，需要有物流规划的指导，例如石化行业的供给链物流规划、连锁商贸行业的物流规划等。4．企业物流系统规划与设计【重点，见〔二〕】5．科技、教育，大型物流企业培育和开展规划图

区域性协同采购水运配送图配送中心石化企业驻地武汉地区(沿江)炼化企业供给链规划与设计25四、企业物流系统规划1、根本任务主要是以物流活动为依托，积极推进企业物流技术应用与开展，改善物流管理水平，营造高效率、低本钱的物流效劳体系，为生产、营销提供后勤支持。262、企业物流系统规划设计层面(1)企业物流战略管理层面其主要任务是对企业物流系统的建设与开展做出的长期的总体谋划，即长远规划。(2)企业物流营运系统设计层面其具体任务是对企业物流系统营运进行规划与设计，即物流运作方案筹划，物流营运系统设计，是企业物流战略实施与落实。(3)企业物流作业操作设计层面是每个小时或者每天都要频繁进行的物流作业及其管理。其任务在于如何利用战略规划和系统设计所确定的物流渠道快速、有效地运送产品。战略层营运层作业层273、企业物流系统规划的要素——就是物流系统的构成要素：〔1〕物流功能要素——运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送、物流信息等。〔2〕物流资源要素——人、财、物、信息、任务、目标〔3〕物质根底要素——设施、装备、工具、信息、组织及管理〔4〕网络要素——物流据点与物流线路及其功能组合〔5〕流动要素——流体、流量、流速、流向和流程决定采用的载体〔6〕支撑手段要素——体制、制度、规章、标准化系统284．企业物流系统规划与设计的根本类型〔1〕新建物流系统规划与设计分为两种形式：单个物流据点的物流系统规划与设计多个物流据点的物流网络系统的规划与设计〔2〕原有企业物流系统向新型物流系统转型的改造规划与设计。295、企业物流系统规划与设计的具体工作内容主要内容有：1．物流战略规划2．物流系统营运模式与组织设计3．物流功能要素规划与设计4．作业流程规划与设计5．物流设施规划与设计〔1〕物流网络与设施场址选择〔2〕物流设施内部布局规划6．信息系统的规划与设计(1)物流系统据点设施内部的管理信息系统分析。(2)供给链物流系统的网络平台架筑。30五．物流系统规划设计的重要意义1．物流系统的涉及面非常广泛，需要有各方共同遵循的准那么。2．物流过程本身存在“背反〞现象，需要有规划协调、理顺。3．物流领域的建设投资，尤其是根底建设的投资规模巨大，容易出现重复建设现象，需要有规划的引导、制约。4．是企业物流合理化和构筑新型物流系统的需要。物流“支持营销〞，增强企业的运营能力和综合竞争力。2023/1/1231第一节物流战略概述一.物流战略的概念物流战略是企业在充分了解市场环境和物流环境及分析自身物流条件的根底上，为适应未来环境的变化，以求得长期生存和不断开展，对企业物流开展目标、实现物流开展目标的途径和手段所进行的总体谋划。物流战略对于不同的企业就有不同的理解对物流企业而言就是企业的总体战略对于工商企业而言是企业职能战略，是企业总体战略的一局部，物流战略与制造、营销、财务战略共同构成企业战略。它具有全局性、长远性、竞争性、指导性、稳定性等特点。第二章物流战略规划2023/1/1232二.物流战略的内涵战略思想战略目标战略方针战略优势战略态势战略重点战略阶段战略步骤战略手段战略措施等其中物流战略目标、物流战略优势和物流战略态势是物流战略设计的根本要点。2023/1/12331．物流战略态势物流战略态势，是指物流系统的效劳能力、营销能力、市场规模在当前市场上的有效方位及战略逻辑过程的不断演变过程和推进趋势。研究公司的物流战略态势，就应该对整个行业和竞争对手的策略有敏锐的观察力和洞察力，不断修改自身定位，从而作到知己知彼，以期在行业中获得相应的市场份额。战略态势主要从宏观环境、微观环境及企业自身三个方面分析。分析方法比较典型的有SWOT分析和波特的五种力量模型。物流战略态势分析是物流战略设计的根底。2023/1/12342．物流战略思想物流战略思想是对企业物流开展的总体思路与设想。它由一系列观念或观点构成，是企业高层对物流重大问题的认识与态度的总和，是物流正确开展观的表达。战略思想一旦形成，就可进而确定战略方针，“是进攻还是防御〞等，但它要求企业领导者必须有基于物流开展态势的敏感超前意识，对企业的市场竞争环境有科学的分析与判断物流战略思想是物流战略的灵魂。2023/1/12353．物流战略目标物流战略目标，是由整个物流系统的使命所引起的，可在一定时期内实现的量化的目标。它为整个物流系统设置了一个可见和可以到达的未来，为物流根本要点的设计和选择指明了努力的方向，是物流战略规划中的各项策略制定的根本依据。一个完整的物流战略目标应明确阐述三个问题：〔1〕企业物流目的——做什么？；〔2〕开展标准——物流到达什么水准；〔3〕时间进程——什么时候完成。物流战略目标是物流战略的核心问题，是战略方案制定的依据。根据物流管理的定义，物流战略根本的目标可以概括为：〔1〕降低营运本钱〔2〕提高投资效益〔3〕改进效劳水平2023/1/12364．战略重点有了战略思想，并有了明确的战略目标，下一步就是要确定关键性、全局性的“进攻策略〞与“重点战役〞，如某基于运输业务的物流企业的重点是搞公路长途货运还是城市仓储配送？5．物流战略方针物流战略方针是企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的物流营运根本原那么和指导标准和行动方略，它解决的是“进攻还是防御〞的问题。2023/1/12376．物流战略优势物流战略优势，显而易见是指某个物流系统能够在战略上形成的有利形势和地位，是其相对于其他物流系统的优势所在。物流系统战略可在很多方面形成优势：产品优势、资源优势、地理优势、技术优势、组织优势和管理优势。随着顾客对物流系统的要求越来越高，很多企业都在争相运用先进的技术来保证其效劳水平，其中能更完美地满足顾客需求的企业将成为优势企业。例如储运在国内率先利用GPS定位系统2023/1/12387．战略部署任何战略行动都要有周密的、现实可行的资源配置与思想发动来保证，否那么战略方案将是一纸空文。为完成战略目标必须设计战略阶段、战略步骤分步实施，同时各阶段必须有相应的战略手段与措施来落实。战略部署应有三个方面的内涵：〔1〕战略资源配置方案，如人、财、物等；〔2〕战略方案文件编制；〔3〕战略发动方案，包括培训、研讨等。2023/1/1239三.物流战略框架〔4〕根底性战略客户服务渠道设计网络分析物料管理运输仓储管理组织信息系统政策与策略设施（1）全局性战略（2）结构性战略（3）功能性战略2023/1/1240物流战略分为四个层次：〔1〕全局性战略目标：客户满意关键措施：建立用户效劳的评价指标体系，实施用户满意工程〔2〕结构性战略①渠道设计：优化物流渠道、重构物流系统，以降低供给链物流本钱。②网络分析：库存分析、用户调查、运输方式分析、信息及其系统状况分析、合作伙伴绩效评价等为优化物流系统提供参考。目的在于改进库存管理、提高效劳水平、增强信息交流与传递效率。〔3〕功能性战略包括物料管理、运输、仓储管理。目的：实现物流过程的适时、适量、适地的高效运作。措施：运输工具的使用与调度优化、采购与供给方法策略的采用、库存控制及其仓储管理的实施。〔4〕根底性战略包括组织系统管理、信息系统管理、政策与策略管理、根底设施管理2023/1/1241四.物流战略管理〔过程〕1、物流战略管理〔过程〕的定义是物流经营者在构建物流系统过程中，通过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等环节，调节物流资源、组织结构等，并且最终实现物流系统宗旨和战略目标等一系列动态过程的总和。2023/1/1242在企业的战略设计、战略实施、战略评价与控制中:物流战略形成是物流战略管理的首要环节,它是对物流所处环境和自身的竞争优势进行了彻头彻尾的分析后形成的一套区别与其他企业的措施,它指导并决定了整个物流战略系统的运行.战略评价与控制工作渗透在管理的各个阶段之中，监督物流系统的运行。2023/1/1243第二节物流环境战略分析企业是在一定的内外环境中产生的，与其所在的环境共同构成一个大的系统制定战略方案，必须首先立足于所处的环境。物流环境分析既包括：1、外部环境宏观环境行业环境物流体系环境2、企业内部环境2023/1/12441.宏观环境目标市场的经济开展状况政治稳定情况文化和亚文化法律完善情况政策稳定性等2023/1/1245PEST分析图〔如冷藏、恒温、去湿、保鲜技术；运输装载技术，通讯，识别〕国家研究开发支出行业开发支出专利保护状况新产品新技术商品化互联网的开展制度、体制、方针；政府的稳定性；环保立法和反不正当竞争；对国外企业的态度；法律法规GNP的变化财政货币政策利率汇率通货膨胀失业率可任意支配的收入市场需求价格政策民族特征、文化传统、宗教信仰、教育水平、生产方式、就业预期、人口增长、风俗习惯企业技术〔T〕政治法律〔P〕经济〔E〕社会文化〔S〕2023/1/12462.行业环境物流行业的现状和开展。包括：行业市场规模与开展、竞争者情况、技术经济支持情况和新技术新产品的影响。行业的成长性朝阳产业潜在的加入者行业内竞争者↘↗现有企业间的抗衡供应者购买者代用品新加入者的威胁购买者的讨价还价的能力供应者的讨价还价的能力代用品或服务的威胁波特模型——行业五种竞争力分析模型2023/1/1247竞争对手分析未来目标现行战略自我假设潜在能力各管理层的目标和综合目标当前的竞争方式关于自己企业及其所处环境的假设优势与劣势分析竞争对手是否满足自身目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的还击报复行动及其最具影响力的因素如何？2023/1/12483.内部环境内部各职能部门生产要素内部资源评估价值链分析资源利用资源控制比较研究历史分析行业标准最佳业绩评价结果产品组合能力/个人特征分析柔性分析确定关键事件优势劣势分析核心能力了解战略能力2023/1/12494．物流体系环境〔1〕交通运输环境〔2〕商业环境①商品市场是指商品市场分布。②商品流向〔3〕仓储业环境〔4〕物流政策与人才环境2023/1/1250第三节物流战略方案的设计著名管理学家杜拉克认为企业管理与企业战略有三个核心问题，这三个问题是：你的业务〔产品或效劳〕是什么——产品或效劳定位；谁是你的客户——市场定位；客户认知的价值到底是什么——价值定位〔功能－本钱优势〕。这是企业战略必须要解决的问题。为促使公司物流的长期开展，建立有利的市场竞争地位，企业可以根据各自的具体情况与产业环境及其开展态势，制定不同的战略方案方案。2023/1/1251〔一〕基于行业竞争的三种根本物流战略方案〔1〕总本钱领先战略管理专家杜拉克认为企业战略三个核心问题：产品是什么？产品定位客户是谁？市场定位客户认知的价值是什么？价值定位（功能－成本优势）〔2〕标新立异战略〔歧异战略〕〔3〕目标聚集战略2023/1/1252〔1〕总本钱领先战略战略方针：通过采取一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总本钱领先。战略思想：本钱低于竞争对手。战略优势构筑要求：具备较高的相对市场份额〔规模批量〕；有一个覆盖面较宽、效率、弹性较大的公共效劳平台；保持较宽的相关产品或效劳系列；设备投资更新与维护本钱领先良性循环；2023/1/1253〔2〕标新立异战略〔歧异战略〕战略目标：将企业提供的产品或效劳标新立异，形成行业范围中具有独特性的东西。本钱不是首要目标。战略措施：设计品牌形象、技术特点、外观特色、经销网络等方面入手，构筑特色。战略重点：特色构筑、品牌树立。战略思想：利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感下降使公司避开竞争。战略劣势：标新立异的效劳本钱高昂，如研究、开发设计、高质量的材料、周密的效劳安排等。2023/1/1254〔3〕目标聚集战略战略目标：主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或一个地区市场。战略思想：为某一狭窄的战略对象效劳，从而超越在更广阔范围内的竞争对手。战略优势：或可以通过较好的满足特定对象的需要实现标新立异，同时或在为这一对象效劳时实现了低本钱。可在狭窄的目标市场中获得一种或两种优势。2023/1/1255三种根本战略之间的区别标新立异战略总成本领先战略目标集聚战略低成本顾客察觉的独特性整个行业范围特定细分市场战略目标战略优势2023/1/1256战略类型通常需要的基本技能和资源基本组织要求总成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力；工艺加工技能；对工人严格管理；所设计的产品易于制造；低成本的分销系统；结构分明的组织和责任；以满足严格的定量目标为基础的激励；严格的成本管理；标新立异战略强大的生产营销能力；以满足严格的定量目标；对创造性的鉴别能力；在质量或技术上领先的公司声誉；悠久的产业传统；从其他业务中得到的独特技能组合；得到销售渠道的高度合作；在研究、开发和市场营销部门之间的密切合作；重视主管评价和激励而不是定量目标；有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才；目标集聚战略针对具体战略目标，由上述各项组合构成针对具体战略目标，由上述各项组合构成三种根本战略的比较2023/1/1257〔二〕目标效劳水平确实定1．确定的原那么〔1〕以利润最大化为原那么〔2〕以保证竞争优势为原那么物流效劳水准确实定，关键是确定恰当的衡量客户效劳水平的指标2023/1/12582．确定的方法客户效劳水平只是一个笼统的概念，要对它进行量化研究必须以一定的可以定量计算的指标来衡量它。但采用怎样的指标来衡量容户效劳水平呢？到目前为止物流研究者还没有找到完美的方案，本文提出5种方案供物流从业者参考。〔1〕选择用户最关心的指标如：送货的准确性；适销性；货品的完好程度等。〔2〕以满意度表示客户效劳水平〔3〕以客户满足率表示客户效劳水平如“在5天期限内，90％的订单能得到满足。〞是客户可接受的，就是客户起点效劳水平。〔4〕以销售收入来衡量〔5〕根据市场占有率上升速率和利润下降速率指标分析客户效劳水平2023/1/12593．确定目标效劳水准的要处理好的几个关系〔1〕客户效劳要求与企业本钱支出的关系物流成本服务质量客户期望物流从业者期望均衡点2023/1/1260〔2〕处理好目标市场网点设施数量与本钱的关系成本座落设施位置数总成本储存成本运输成本服务水平服务水平2023/1/12614．效劳水平持续改进的分析方法——敏感度分析关键效劳改善的制定始于确认与分析最小本钱系统设计最小本钱系统相关的客户效劳水平被称为“总起点效劳水平〞改进效劳水平的三种方法：1.设施数量的变化:随着物流网络中仓库数量的增加，总本钱会急剧增加2.改变一个或多个工作周期:长的工作周期，较之短期间隔可更快取得等级的效劳3.改变平安存货政策:效劳增加时，所需要的平安库存也将增加.2023/1/1262设施坐落位置数目\时间间隔内的效劳能力的函数关系网络坐落仓库数按工作周期延续时间分列的满足需求的百分比(%)24h48h72h96h115315370223446176332496481437557085542607587648657989754708390860768490965808591107082869211748487921279848893138285889314848689942023/1/1263表格说明1.增加的效劳是一个递减函数最先的5个仓库向42%的客户提供24小时工作。为了使效劳客户需求率由42%增加到84%，需要增加9个仓库2.更长的工作周期，较之短期间隔可更快取得等级的效劳在给定的24h工作周期中14个仓库还达不到85%。4个仓库在96h工作周期内可满足85%的需求率。2023/1/1264第四节物流战略实施与控制物流战略方案实施的关键是依物流战略目标制定战略实施方案。制定物流战略实施方案也是物流营运系统设计的依据。物流战略实施方案有两个方面的内涵：一是对物流长远开展规划的方案与其相应的系统设计；二是对现有的物流系统改善进一步以符合物流战略设计的要求。另在制定物流战略方案与组织实施时，还要采取有效的管理与控制手段使方案实施不偏离预定的战略目标，因此战略评价与控制也不容无视。2023/1/1265一、战略实施方案物流战略方案主要使要解决三个方面的决策问题，即围绕顾客效劳水平核心目标对物流设施分布、库存和运输进行决策因此设施选址决策、库存决策、运输决策是物流系统战略方案的主要内容。2023/1/1266客户服务目标库存决策库存水平决策库存分布决策控制方法使用运输决策运输方式决策运输路线/时间运输批量及策略选址决策设施数量、规模和位置供货点、存储点指派仓储设施自营还是外租制定物流战略方案方案时必须应用系统工程理论与方法进行有效规划，同时对各决策问题相互之间存在的效益悖反关系也应予以考虑。2023/1/1267二．基于物流战略实施的企业物流系统设计1．物流网络设计物流网络的构成：1、实体网络链：代表不同运输方式、路线、产品节点：工厂、仓库、物流中心、配送中心、零售店2、信息网络链：信息传输的路经、方法节点：数据采集、处理的地点物流网络〔Logisticsnetwork〕物流过程中相互联系的组织与设施的集合〔GB〕——物流节点与链的集合2023/1/12682．存货与储存功能设计(1)库存“硬件〞规划(2)存货的设计(3)存货的保管费用以及损耗3．运输功能设计4．配送功能设计5．包装与流通加工设计(1)包装及其设计。(2)流通加工及其设计6．装卸搬运及其设计7．信息处理及其系统集成设计1、选址决策·供给链中的设施、库存点和货源定位等。2、生产物流决策根据存在的设施情况，确定物流设施间路径，即那个工厂生产，如何安排生产和各成员之间的物流分配等3、库存决策库存方式、数量、方法4、运输决策运输方式、批量、路径、运输设备物流系统的整个生命周期可以分构建、运行和析构三个阶段，物流系统设计必须与物流决策四边形相对应，即作出相应的分析和管理决策2023/1/1269三．基于战略实施的物流系统改善物流系统改善一般可以从以下5个方面来考虑：1．市场的需求市场的需求极其地理分布直接影响到物流网络系统的构建。一个国家和地区的需求的大幅度变化往往是物流系统需要重建的指示灯。随着需求的变化，对现有物流设施规模的扩大和缩小是必需的，同时在那些没有建设物流系统的地区，由于需求的增长也应该建立相应的物流系统。根本上，一年中需求持续增长几个百分点便可以考虑重建物流系统。2．顾客效劳水平顾客效劳水平变化的原因有竞争对手的战略发生变化，或市场发生变化。2023/1/12703．产品特性物流中的产品特性包括重量、体积、价值和风险。可以在物流过程中通过包装、流通加工等方式改变其特性，从而到达效劳改善的目的。4．物流本钱物流本钱相对较高的话，那么其进行更新物流方案的频率就快一些，以保持对市场的敏感性。如生产食品工业化工产品的公司，由于其物流本钱较高，所以进行微小的改善便可大幅度降低本钱。但对于一些高科技产业如计算机等，由于物流本钱在本钱中仅占微小的比重，所以其改善物流系统的动力相对较小。5．定价方法采购或销售产品时定价方法的改变也会对物流方案产生影响。一般企业只关心自己责任范围内所产生的本钱，如果一个企业最初的产品定价方法是由顾客来承担运输费用，那么企业往往会在生产过程与成品仓库来降低本钱，但当定价方法改变时，运输本钱需要由企业来承担的话，企业不得不考虑运输所产生的本钱而重新设计物流系统。2023/1/1271四、物流控制与评价即管理的控制功能——即方案的执行与期望目标相一致或使它们保持的过程。控制过程就也是将实际履行的情况与方案实施情况相比较的过程。监控、比较、评价（由计算机或管理者）标准或目标物流绩效报告修正措施内外影响因素供应链物流活动物流成本服务水平输出输入物流资源要素72第三章物流系统模式及其组织设计

第一节物流系统模式及其设计一．物流系统模式的含义在企业〔内部、外部〕供给链物流渠道上，物流据点与线路及其功能的组合一旦稳定下来就形成了物流系统模式。物流系统模式的表现形态是物流据点与线路的组合，其内在精髓是组合后的物流系统运行机制物流系统模式的设计依据是企业物流系统的目的。73二．物流系统模式的设计内容及其意义1、设计内容：根据物流系统模式内涵，设计物流系统模式主要任务是明确物流据点在供给链中的地位及其功能、供给链库存的控制方式、各据点的物流衔接方式、信息处理与传递的方式与手段，并对整个系统运行机制的进行安排等。2、意义由于物流系统模式反映了企业物流管理体制、业务流程，决定了企业物流组织机构设置与人员配备、物流设施的取舍、规模及布置，整个网络节点的设置规划等，是物流设施规划设计的前提条件，因此优化企业物流系统模式对提高企业物流效率、效益乃至企业竞争能力均有十分现实的意义。743、例如1．MD公司原有传统供给物流系统模式供给商集团公司原材料库A子公司原材料库B子公司原材料库生产车间2生产车间1生产车间3外部运输内部运输内部搬运补库申请方案采购订单公司采购部生产车间4内部领料752、MD公司新设计的供给物流系统模式远距离零部件供应商（成品仓库）供应商租用的车间仓库片区补货配送近距离零部件供应商（成品仓库）生产车间取货基于互联网（WEB）的

ERP通知供应商，订单JIT配送订单物料需求清单订单区域销售仓库经销商自动配送盘点库存销售统计反馈补货基于互联网（WEB）的

ERP763、新的MD公司供给物流系统模式特点主要是取消公司二级仓库设施及其机构，在管理机制上采用VMI管理库存，对整条供给链资源整合，优选供给商，实施供给链管理，建立企业ERP(企业资源管理)系统，并与供给商建立了直接的电子交货平台，通过互联网〔WEB〕共享信息，在进行后端的供给物流系统模式进行优化的同时，公司还加紧对前端销售物流系统的改造，为终端经销商安装进销存软件。基于互联网的信息网络为纽带，对供给链上端，远距离零部件供给商租赁MD公司仓库里一个片区为MD公司的库存保障，MD公司生产采用取货制，近距离零部件供给商实施JIT配送供给零部件，实现MD公司生产零库存。面对供给链下端，MD公司主动管理经销商库存，以配送为手段，以自身的最少的库存保证经销商的销售。774、MD公司供给物流系统模式变革的效果及影响经过物流系统模式变革，MD公司不仅因为省去了众多的仓储设施而使仓储费用大幅度减少，而且供给链管理能力得到提升，原材料库存与成品库存直线下降，资金周转加快、风险下降，销售量同比2001年度增长50%-60%，在剧烈的市场竞争下维持相当的利润。当然MD公司的业务流程、物流管理体制、组织机构与人员配备也作了相当大的变动与调整。78三．物流系统模式设计的理论依据1．商物别离理论生产商经销商A用户物流1物流2物流3商流1商流2商流3图3－3商物合一生产商经销商A用户物流4商流1商流2商流3图3－4商物分离经销商B经销商B79“商物合一〞的缺陷商物合一，物流渠道长，中间环节多，参与主体杂，物流时间周期长、速度慢，并且物流批量小，作业分散，库存分散，社会货物总库存高、资金占用大，物流资源分散、重复运输，空载运输，物流设施设备利用率低下，重复建设浪费严重，难以实现物流集约化规模化，物流本钱高，也不利于采用现代物流技术装备设计提高物流作业效率，而商流和物流别离往往可以克服其缺点。802．供给链管理〔SCM〕理论供给链管理，即利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行方案、组织、协调与控制。供给链管理环境下的企业库存管理是以整个供给链整体物流效果为追求目标的，通过供给链各个节点企业对最终消费市场信息的有效把握和信息共享，提高库存管理的准确性，降低供给链各个环节的库存水平，实现高效率地库存补充。从物流系统的角度看，供给链物流管理是将供给链中的上下游企业作为一个整体，通过相互合作，信息共享，实现库存的合理配置，提高物流的快速反响能力，降低物流本钱。81产生库存缺乏与需求放大现象——“牛鞭效应〞，为消除需求放大效应及其对库存管理带来的负面影响，有效的方法就是实行供给链管理。实施供给链管理，其运行机制也非常关键。供给链管理运行机制主要是合作企业建立战略联盟，在信息共享的根底上形成一个有效的利益共享与风险共担的合作机制，对供给链资源进行集成与优化。供给链管理方法有快速反响〔QR〕、高效客户反响〔ECR〕、联合库存管理〔JMI〕、供给商管理库存〔VMI〕、虚拟物流〔VL〕或连续补充〔CR〕等。823．业务流程重组理论业务流程重组〔BPR〕就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在本钱、质量、效劳和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的MichaelPorter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链〔ValueChain〕。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。83四．几种典型的分销物流系统运行模式随着顾客的订货，库存会逐渐减少，当到达一定基准时从工厂仓库补充进货。工厂根据其仓库库存的变化，安排生产方案，补充仓库的存货。这样，就形成了一个良好的商品供给系统这个系统是以市场需求、向顾客配送货物为起点的，根据物流中心库存的变化补充进货为特征的物流系统，是物流系统的典型运行机制工厂物流中心顾客能否构成物流系统的关键，不在于是否有物流中心、仓库和运输手段，关键在于构成要素之间是否存在为了实现同一个目的的相互连动、按照一定的规那么有秩序地运行机制分销物流系统的一般运行模式841．物流中心库存集中型这是制造企业具有代表性的物流系统根本模式，是建立在双重区域处理根底上的物流系统化的有效模式。其含义是将库存划分为两个区域，一个是配送中心，另一个是库存中心。由于市场的销售动向难以把握，库存集中放置在与工厂相邻的物流中心，配置在市场附近的配送中心保有3天或一周左右的少量必要的库存。根据出库动向，由物流中心向配送中心补充库存。从而构筑起效率化的作业系统。工厂物流中心（大量库存）配送中心（少量库存）顾客物流中心库存集中型补货补货订货运输运输配送852．配送中心换载基地型这种模式是适应及时生产、及时配送方式的一种物流系统。换载基地属于没有库存的配送基地。其运作原理是：零售店的订货信息传到达物流中心后，物流中心按照换载基地的类别、零售店铺类别拣选出货物后，装入小型集装箱，用大型车辆将集装箱运送到换载中心，在换载中心将集装箱再换载到小型的集装箱运送车上进行配送。工厂物流中心拣选（装小集装箱）配送中心换载基地顾客配送中心换载基地型大型车辆运输小型集装箱运送订货863．C类商品前方配置型这里的C类商品是指出库频率十分低的那些商品。这种模式将偶尔出库的商品集中放置在工厂附近的物流中心，配送中心只备有出库频率高和较高的A、B两类商品，当顾客需要C类商品时，由工厂的物流中心直接送达顾客或经由配送中心转送。工厂物流中心配送中心（A．B类商品）顾客c类商品后方配置型C类商品配送订货874．多频率小批量集中出库型这种模式是将大批量货物的物流业务与多品种小批量货物的物流业务别离开来，以提高多品种小批量货物分拣和出库等作业效率，便于实现机械化作业。其运作原理是：在区域物流中心〔RDC〕进行多品种小批量货物分拣，然后运送批量出货中心〔FDC〕,批量出货中心〔FDC〕将送来的分拣好的小批量货物与大批量货物放在一起向顾客配送。这种批量出货中心称之为FDC，即前方配送中心，承担着批量货物分拣和小批量多品种货物向顾客配送的任务。区域物流中心RDC（多品种小批量分拣）批量出库中心FDC（大批货物分拣）顾客FDC前方配送中心型小批运送小批＋大批配送订货885．工厂直达送货型这是企业物流系统的一种极端形式，在多数情况下，与第一种类型的物流系统结合在一起使用工厂仓库顾客工厂直达送货型订货直送89五．物流系统模式的运行效果评价物流系统所肩负的使命可以用总本钱和物流效劳来衡量物流本钱直接关系到所期望的物流效劳水平，一般来说，对效劳的期望越大，物流总本钱也越高。有效的物流表现的关键是要在效劳与总本钱的开支之间形成一种均衡。90第二节物流管理组织设计一．物流管理组织设计含义及任务1．物流管理组织设计含义组织设计是指为了有效地实现企业经营战略目标而探索应该如何设计组织结构。它是实现企业职能重组的重要环节。物流管理组织设计是物流组织的建立过程或改善过程，它的设计根底是物流系统模式，设计思想是推进企业物流内部一体化并向外部一体化，即供给链物流管理方向开展，促进企业物流系统资源整体优化、物流系统整体效率得以提高和物流总本钱得以节约。912．物流管理组织设计的任务物流管理组织设计包括：社会物流高层次决策组织体系的设计生产企业物流组织体系的设计专业物流企业职能管理组织体系的设计根据设定的物流组织体系的目标和企业物流业务分工，规定物流部门的职位职权和职责，规定物流部门与其他部门之间的关系、协调原那么和方法，建立责任制度以及指令和信息传递和反响的渠道和程序。92二．物流管理组织设计的原那么1．有效性原那么2．统一指挥原那么3．合理管理幅度原那么4．职责与职权对等原那么5．协调原那么93三．物流管理体制的定位决策根据企业各管理层次的物流管理权限配置，企业物流管理体制可分为：分散管理体制集中管理体制集中与分散相结合：集中与分散相结合管理体制，是分散管理与集中管理体制两种形式的结合，以求得两方面的优势。三种管理体制形式。941．集中管理体制集中管理体制是将整个公司的物流活动集中由一人领导，在公司设立一级物流管理组织，由一级组织组织物流活动和管理活动，物流设施集中统一，权利高度集中，企业内部物流管理采取严格的方案申报制度。优点：公司可以密切控制各项物流活动，协同所有的物流业务，有效整合整个企业的物流资源，提高物流设施设备的利用率，从而享受大规模运作带来的高效率。缺点：但管理层次多，程序复杂，物流反响速度较慢，有时工作效率低下，另与公司其他部门协调难度大，甚至易发生冲突。特别是不同系列的产品在营销、物流和生产等方面存在明显差异，集中管理体制就没有意义难以发挥规模经济效益。952．分散管理体制分散式管理体制就是物流作业与管理职能分散在企业的各个部门，企业无统一的物流管理机构组织。各产品分组或各分支机构均负责管理物流活动，建立起各自独立的分散的物流组织为各自部门效劳。物流合理化的方案、方案以及企业物流体制效率化的任务都由供给、生产、销售部门的管理人员兼管。优点：与集中管理体制相比，分散管理体制由于各分支机构物流与其他业务协同好，柔性化程度高，可以对客户的需求做出更快、更个性化的反响。缺点：从公司整体角度来看，各自为政、作业分散、管理分割，重复储运、资源浪费、物流协调难度大，规模效益难以发挥，并且信息经常被扭曲、责任模糊。96四．企业物流组织机构根本模式1．直线型管理组织模式在公司设立一级物流管理组织，由一级组织组织物流活动和管理活动，物流设施集中统一，权利高度集中，是典型集中管理体制A分公司财务部生产市场与销售采购供应仓储管理物流部总经理B分公司工艺库存控制物料计划运输配送订单处理财务分析财务核算972．职能型物流组织模式在这种组织形式中，物流系统作业机能〔采购、装卸、包装、输送、保管〕仍保持分散原状，由资材供给、生产或销售部门的物流现场人员承担；而整个企业物流问题的综合分析、系统规划方案、方案综合和推进企业物流合理化工作，是由专门物流管理机构及人员负责生产部销售部物流规划物流分析计划调节物流技术推广物流推进部总经理983．直线职能型管理组织模式在这种物流管理组织结构中，企业以独立的形式设置物流管理部门，并安