如何成为出色的生产主管

如何成为出色的生产主管--车间主任班组长管理技能提升

课程内容安排①.生产主管的角色认知②.生产主管的一日管理③.员工教导OJT与培育④.带好下属,鼓励下属⑤.做好下属,辅助上司2

生产主管的角色认知1生产主管地位和使命生产主管的素质要求生产主管的角色转型卓越车间的组成结构3透过众人把事情“透过〞的方法：组织、制度、规章、标准、判例、默契1众人的界定：普通人、正常人、人即人才

2.“把〞的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策3“事情〞的发生：正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为41.生产主管的地位和使命管理的定义：透过众人把事情做好

做好“做〞就是：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻5怎样算“好〞：达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益64人

时地物事包括所有和“地〞相关的事物，如位置、交通、产地、市场等“事〞在更多情况下，特指的是公司的政策和标准等，如薪资奖惩、绩效考核、政令发布、标准推行等物指的是对企业中具体物件的管理，如资产、机具、物品、档案等等

时主要是指整个企业管理中的时间因素，如进度、期限、淡旺季等等

现场管理的范围5何谓现场

一个优质的管理，严格地说起来，应该掌控三个现场，即第一、第二和第三现场。

1.第一、第二和第三现场的区域划分第一现场：本身工作的场所第二现场：问题发生的场所第三现场：解决问题的场所

2.何谓“三现三直〞简单地说，“三现三直〞就是有效解决问题和提升管理的简易做法。“现〞指的是现场，即上述三个现场；“直〞是当机立断，直接果断地下对策。合并在一起的意思就是，遇到问题时，反复不断地到现场观察，根据结果，直接果断地给出相应的对策。一次不行两次，两次不行三次，最终把问题根本解决掉。6■生产主管是企业中基层的管理者，生产主管的水平决定企业的执行力；■生产主管是品质Q、本钱C、交货期D、士气M、平安S指标达成最直接的责任人；■生产主管的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。

决策者管理者督导者

操作执行者组织的层次生产主管的作用1.生产主管的地位和使命7生产主管

下属公司上司同级

是最基层的管理员

是公司QCD目标达成的直接责任人

是工作上的协作配合者

是职务晋升的竞争对手

是命令的贯彻执行者

是上下沟通的桥梁

是直接领导

是作业教练

是绩效考官1.生产主管的地位和使命(续)

-----生产主管承上启下的角色8要以身作那么,而不是以身作“贼〞。管教做2.生产主管的职责和任务9定期进行评估与检查重点问题的分析与处理发现差距，持续改善规划部门KPI及个人发展目标确定部门工作重点及工作计划部门系统的构建及流程的完善发觉和利用下属的长处工作教导-教他做事反馈-告诉他好与不好激励–让他开心地做事方案控制协调组织领导人员的选拔与招聘下属责任的分配分工资源的调配和运用企业内上、中、下的沟通内外部关系及矛盾的处理2.生产主管的职责和任务10没有方向

没有目标没有方案三忙生产主管三拍子生产主管茫然盲目忙乱3.生产主管的素质要求11

指挥家的手

懂管理，会带兵打仗，会使用兵法

专家的脑

懂技术，会指导生产，会运用剑法

慈悲家的心

懂人情，会体贴员工，会运用心法3.生产主管的素质要求12企业生产主管生产主管必备的条件工作知识人际关系改善能力

教导能力3.生产主管的素质要求13■由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的关注点①.重视管“物”①.重视管“人”②.知识技能的“深度”②.知识技能的“广度”③.重视“过程”③.重视“结果”④.“专才”④.“通才”⑤.自然科学⑤.人文科学⑥.个人干⑥.集体干⑦.自己干⑦.团队干管理就是透过众人把事情做好!4.生产主管角色的转型14管理层技能分析:能力层次技术能力人际能力管理能力高层管理者18%35%47%中层管理者27%42%31%基层管理者47%35%18%4.生产主管角色的转型15第四级全员主动的参与到改善活动中第一级忙碌就是工作第三级班组经常聚会讨论改善课题第二级明白未能给产品增加价值的都是浪费5.卓越车间现场的组成结构16生产主管的一日管理高效率的早会实施班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情车间日清管理标准2171.时间:2007年8月X日〔星期五〕

2.情况:李强是一家工厂的生产主管，早晨上班时，发现桌上一堆和他职

责相关的事件等待他处理：

3.事件:

①.不良报告单:某正在生产的订单,质检员发现不良率100%,出货时间下周一早上。

②.上级联络单:下周三前提出新产品的本钱分析,而你对用料，制程工序不熟悉。

③.离职申请单:C员工进车间一年,原因填写[另谋高就],过去表现不错,值得挽留。

④.昨天质量检查部门签送过来的产品检验单5张。

⑤.会议通知单:下午5:00要参加部门会议，你尚未准备好资料，需要30分钟完成。

⑥.邀请函:D员工为你的得力助手，今天生日，晚上要聚餐，务必光临,缴费50元。

⑦.纠正措施要求单:你要修改一份作业标准书，需要30分钟，期限是今日内完成。

⑧.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会维修，而你熟悉该机器。

⑨.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主要原材料严重欠缺。

⑩.联络单:客户下周一到厂要视察你车间,而现在你车间内6S凌乱,整理要30分钟。

4.学员做答：

如果您是李主管,您如何按次序安排这一天的工作？案例研讨:李主管的一日管理18工作任务待办清单法:今日待办事项任务类型完成者完成情况备注1234……填写方法:首先,列出方案中今天要完成的工作;其次,把这些事情按紧迫程度分成ABC三类(A类:必须要在两个小时内完成;B类:必须在当天完成;C类:三天之内要完成〕。美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法：1.用前五分钟列出明天(下周或下月)要做的六件重要的事情。2.用后五分钟时间将这六件事情按照重要性的程度进行排序。3.上班开始先做1号,完成之后再做2号,以此顺延到下班结束。1.生产主管的工作方案19重要不重要不紧急1

2紧急

34优秀生产主管的时间管理：①.把每天要做的

事情列一份清

单；

②.确定优先次序

从最重要的事

情做起；

③.每天都这样做■经典格言:列清单、排优先、抓重点。1.生产主管的工作方案201MMAN人员①.员工关键技能的培训与鉴定②.人员岗位的安排和产能设定什么是关键技能？班前派工的注意事项?2MMACHIN机器①.机器、工装、仪器安装调试②.机器、工装、仪器的精确度是否能符合生产的工艺?3MMATERIAL材料①.预算好材料与工具的使用量②.确认材料的及时性、正确性是否做好特采品的追溯管理与重点检查?4MMETHOD技术和方法①.SOP、SIP、产样品是否齐备②.SOP、SIP、产样品是否正确“标准”是否标准化?是否将“标准”教导给下属?1EENVIRONMENT环境①.清洁、噪音、温湿度达标性②.天天6S,勉强员工养成“洁癖”是否需要整顿/清扫等？■“4M1E〞概括了生产现场的主要因素,生产主管准备工作必须从这五个方面入手,方能确保准备充足！■经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。2.班前要准备的事情

----依据“4M1E〞做好产前准备21生产准备检查表产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类项目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具校检记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸ＢＯＭ表作业指导书产品检验规格车间环境6Ｓ活动情况放置空间、通道6Ｓ检查评比记录车间平面图22控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求①.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后;②.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;③.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;④.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。

3.班中要控制的事情

----班中控制的原那么和方法231首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样品管理法则是现场质检的依据,需要工程技术部认可(借鉴、参照、对比)。3管好换型时段换型时段需重点管理好人员,班组长需缩短换型时间,以促进产能效率提升。4重点关注新手用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。6做好现场巡检掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作业、设备参数与工艺条件的符合性。7确保产线平衡解除瓶颈工序，先追求平衡效率，再追求个别效率。

3.班中要控制的事情

----有备无患的过程决定结果24货号机号时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30***A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：操日期：客户品名货号日期项目周一周二周三周四周五周六备注－－B119计划200020002000400020006000实际－－N03计划300030003000600030009000实际部门：日期：

3.班中要控制的事情

----生产进度需要随时掌控25①.报表填写,工作总结(目标与实际的差异);②.说明异常处置与结果(正常与异常的差异);③.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班;④.确认好明天的排程,准确原材料与工治具;

⑤.认真做好班前班后的“3分钟6S”管理活动。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班;事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班4.班后要掌握的事情日事日毕

日清日高

265.生产日清管理工作标准序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施1班前准备①.确认生产计划、型号、时间、材料备货②.确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班中控制①.保持工艺一致性。员工根据操作指导书操作②.按工艺要求进行首件检验，根据首件检验表的内容对工件每一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训,对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度请学员依据本车间的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本车间实际工作需要的详细具体的《车间日清管理工作标准》27本日工作总结项目目标计划当日完成差异分析及改进责任人期限定单质量现场质量警示是否不良重复产生是否具体事例标识是否清楚明白是否是否有混料现象是否6S考评优:讲评:索赔:班前/班后检查安全:安全设施齐全完好□设备及其它电器无漏电□门窗无损坏□人:全勤□缺勤人数□持证上岗□标志牌佩戴□机:设备齐好□设备标示牌□设备无故障、无隐患□料:物料齐全□不超期□物料摆放整齐□状态清楚□法:提高效率的措施□有指导书□执行无问题□环:6S达标□无处理不完的不良品□各工作现场整齐达标□考评复审：明日工作计划项目目标计划保证措施（提出达成对策）定单质量其它月日班:海尔集团班组日清表班长:5.生产日清管理工作标准285.生产日清管理工作标准案例:松下车间班组日清制度范例:291经常深入生产第一线，确保生产各目标受控；2特别关注缺料、设备故障等引起的停产时间；3不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；4各工序生产是否正常，是否能达成生产计划；5通过示范、纠正、直接指导等方式教育员工;6对员工应明确说明要这样做的原因及必要性;7安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简;8跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并反馈。日常管理中生产主管的本卷须知:5.生产日清管理工作标准30做好质量的“三自三检〞做好作业管理的“三按三控〞严格执行质量的“三不政策〞做好设备的“三级保养〞1.自检、自分、自记2.自检、互检、专检1.按工艺、按图纸、按标准去操作2.进料控制、过程控制、成品控制3.不接受、不制造、不传递不良品1.作业员:清扫/润滑/紧固2.班组长:指导/换油/校正3.设备员:巡台/更换/预防5.生产日清管理工作标准31案例研讨某集团公司拥有500多名班组长,每名班组长管辖约10名员工，由于该公司班组长为不脱岗管理，班组长承担着与员工同等量的生产任务，导致班组长没方法抽出多少时间进行班组管理，直接导致班组内员工不良率高，而班组长又疲于返工维修产品的现象发生。问题:①.班组长如何做到既保障完成自己的生产任务，又同时做好班组的管理工作？②.班组长不脱岗管理，其主要职责和任务是什么？5.生产日清管理工作标准32案例:作业标准书部门名标准书编号工序名称适用机型循环时间制定日期批准审核校对编制总装课泵体线CSZ-M31-050T配合P、K、HK7.5s2003年9月16日作1活塞外观检查。业2检查活塞厚度，选配曲轴。内3曲轴外观检查。容4组装曲轴和活塞。1清洁并校正夹具，将活塞放在测量夹具上。作2将活塞旋转360°，读取浮标的最低值即Tp值。3从测量夹具取出活塞，在研磨石研磨上下H面并清洁之。业4检查活塞外观，如有打痕、砂孔等缺陷应修理退库。5根据Tp值选取相应的曲轴。步6在研磨石上研磨曲轴T面，检查其外观，如有毛刺、打痕、油槽偏、油叶油塞安装不良等缺陷应修理或退库。骤7将活塞垂直顺畅地套进曲轴的C部。8将组装放入工件托盘上送至下工序。9机型切换时按《机型切换表》作业。1用与机型对应的校对规对气动测微仪进行校对。工2测量基准：Tp值作条件3油叶油塞安装基准：油叶无下沉，油塞四脚与曲轴贴合。*发生异常时，请立即与上司联络。劳保用品橡胶手套管理及检查项目检查方法检查频度记录频度管1气动测微仪校对校对规4次/班4次/班理2活塞厚度Tp值气动仪全数4次/班内3活塞外观目测全数4次/班容4曲轴外观目测全数4次/班5曲轴研磨研磨夹具全数4次/班设1测微仪标记日期理由提出审核批准备2Tp夹具修及3校对规订工4研磨盘记夹5油石录具6砂纸版本号：2K32SH校对规………………………………例斜套入NG垂直套入OK内倒角异物外圆打痕T面打痕C轴打痕油槽偏位失败事例………………………………335.生产日清管理工作标准案例:海尔班组日清制度细那么:序号类别考核标准闸口部门1班组基础工作及人员状态(-3分/次项)1.班前会召开不按要求执行,队列不整齐,有说话现象。2.班前会没有记录或记录不按要求填写。3.班组日考核不及时公布,兑现。4.入岗,离岗没有按规定排队进入。5.吃饭时间不排队进入餐厅的班组。6.工作时间说笑,打闹,脱岗等。7.外来人员进入现场未办理手续未加以制止。相关部门2质量管理(-5分/项次)1.封样不及时,有漏项。2.不良品标记不准确,清理不及时,台帐与实际不符。3.悬挂工艺指导书与实际操作不符。4.重点工序的巡检表填写不及时或不规范。5.因质量问题批量下线,责任班组没提前闸住。相关职能部门3日清(-3分/次项)1.日清不及时填写。2.日清中的超产或欠产原因没有分析。3.日清考核与实际不符。4.日清考核未兑现到位。5.生产日清表中所有的产品未注明去向。6.与生产有关的表格填写不及时,与实际考评不一致。7.作业指导书与实际不符,不及时反馈。相关部门345.生产日清管理工作标准案例:海尔班组日清制度细那么:序号类别考核标准闸口部门4物耗管理(-5分/项次)1.帐,物,卡不符。2.投入产出台帐计算错误或填写不及时。3.周,月盘点数与实际不符。4.实际库存数与计算机信息系统内库存数不符。相关职能部门5合理化建议合理化建议目标每周参与率30%,采纳率50%,落实率100%,由基层工会登记台帐,每-1条,+1分。相关部门6员工创新及班组创新1.小改小革申报及时,每有一项+10分。2.有创新点被厂级领导认可或被媒体宣传报道+5分。3.班组成员如能在现有基础上有所创新或提高，并有充分的见证性资料证明,经闸口部门确认,并经职能部门审核后可给予创新+5分。相关职能部门7培训1.未经培训合格上岗-10分。2.没有上岗证或没有随身携带-2分/人。3.上岗证与实际不符-5分/人。4.培训资料不全-3分/人。5.产品资料宣传不到位,不及时-5分/次。相关部门355.生产日清管理工作标准案例:海尔班组日清制度细那么:序号类别考核标准闸口部门8班组各类活动及交办任务1.每月有活动,参与率90%以上+5分,否则-5分。2.有媒体宣传报道或被上级领导认可+5分/项。3.不服从分配或未按要求参加-5分/项次。相关职能部门9班组访谈做好员工访谈,思想沟通及时,避免矛盾激化,出现投诉一次-5分。相关部门10定置管理(-3分/项次)1.零部件压黄线或阻塞通道。2.区域内零部件没有自检卡或自检卡已超出4小时。3.区域内存放零部件与看板或要求不一致。4.区域内存放与该班组生产无关的物品。5.12米库笼外放件或有周转车等。6.区域内看板破损不及时修复或反馈。7.零部件自检卡填写不及时,不规范与实际不符。相关职能部门8.两书,两卡破损,脏污或与实际不符。9.区域内的设备没有责任人,检验人及设备状态标记。10.区域内各类设备没有开工前记录或超出有效期。11.区域内的电源,消防栓没有定置存放,责任到人,损坏部位没有及时修复,存在安全与环保隐患。相关部门365.生产日清管理工作标准案例:海尔班组日清制度细那么:序号类别考核标准闸口部门10定置管理(-3分/项次)12.托盘,空周转箱清理不及时,随处乱放。13.样机室内样机未按要求摆放。14.公共区域责任不明确,乱堆乱放。15.卫生检查被通报。相关职能部门16.实际与标识不符。17.标识牌脏,破损。18.悬挂标识牌或相关配件被人为损坏。19.空箱处理不及时。相关部门11其它1.班组一周内重复发生的问题,按规定扣分,双倍兑现。2.凡在联检中发现的问题按规定扣分,双倍兑现。3.凡被公司内部反面案例剖析的班组-10分。4.凡被企业暴光的班组问题-10分/项。5.本月检查,通报批评的班组,当月自动下转一级。相关职能部门37序号类别考核标准闸口部门12否决项1.对阻挠或不配合检查人员工作,打架,骂人等严重违反劳动纪律的现象。2.生产使用的零部件未经检验或检验不合格。3.一月内重复发生三次以上同类问题的班组。4.对所在班组暴露出的问题不积极整改却想法掩饰,解释,态度恶劣,造成恶劣影响的。相关部门说明以100分为基准分,按以上内容对班组进行考核:1.连续3个月达95分及以上且每月有创新成果的为自主创新班组(5星)。2.达90分及以上且每月有创新成果的为自主管理班组(4星)。3.达85分及以上为免检班组(3星)。4.达75分及以上为信得过班组(2星)。5.60-70分为合格班组(1星)。6.其他视为不合格班组。5.生产日清管理工作标准案例:海尔班组日清制度细那么:38员工教导与培育3O

J

T工作教导的意义新老员工的教导方法工作教导的四阶段法班组多技能工的培养391.员工能力与资格分析能力开展期能创新技术、改进生产工艺级别期可以为师带徒弟熟练期自己判断解决问题自主期认定业务技术技能独立期见习期开展阶段操作娴熟赋予资格操作精湛赋予等级独立工作无需监督独立工作无需监督不能独立开展工作30691215进程注:数字是相对的,单位一般是月40①.把管理者与员工区分的第一功能是教导别人。

②.不是以你的标准去衡量员工,而是以你的标准去教导员工。③.员工没有学会，是因为生产主管没有教导好。④.教导员工是最好的学习方式。2.生产主管对教导应有的理念413.有缺点的教导示范(1).只用说的(2).只用做的(3).边说边做(4).不认真的教导42WORKSHOP某些企业的车间管理，采用“师傅带徒弟〞的教导培训方式,请您分析这种教导方式的利弊,并针对缺乏提出改善对策。3.有缺点的教导示范43工作教导的意义

---在企业管理中培训最具增值意义！何谓OJT:-----onthejobtraining指在工作岗位上的培训。

生产现场的问题：生产延期多质量不良多机械故障多平安事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱-------何时需要培训员工:新员工初次上岗时员工岗位变换时改变作业方法时新产品需上线时存在安全隐患时等谁担任指导者:班组长技术员工程师老员工44

---生产主管培训职责研讨下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司,没有学不会的下属将熊熊一窝,兵熊熊一个5.现场OJT的职责员工教导四阶段法：

要领:说给他听,做给他看，

说给你听,做给你看。

提个醒:合理叫训练,不合理叫磨练。

45四阶段指导法前期准备示范说明实际操作观察跟进工作教导前尽量放松学员们的紧张心理；工作教导前告诉学员学习的内容与目的；确定学员以往经验和对作业的掌握程度；教导时使被教导的员工处于正确的位置。1工作教导中将主要步骤给学员示范讲解；逐个进行，强调重点，说明常犯的错误；态度和蔼、讲解清楚、有条理、易理解。2工作教导中请学员单独做并纠正其错误；工作教导中让学员边做边说明操作步骤；工作教导中让学员进一步重申操作要点；及时的赞美，增加其信心直至学会为止。3观察:确认动作、程序、要点已正确掌握；改善:纠正员工错误动作,修正不良习惯；疑问:指明可以向谁请教,引导学员提问。446工作教导评鉴表(训练员专用)年月日工作名称开始时间学习对象结束时间工具与材料实习教导员准备事项工作分解工具与材料场所之整理I轻松氛围何种工作了解程度学习意愿Ⅱ

Ill主要步骤要点理由动作主要步骤要点理由(查询)(评鉴)第2第3阶段的做法无用的话:要点的强调:检查确认:IV①.交付工作②.问何人③.常常检查④.鼓励发问⑤.减少指导47培训效果评估教导效果比较表教导方式3小时后记忆保存率3天后记忆保存率单独向人讲70%10%单独向人演72%20%讲述加演示85%65%我听我忘记,我看我记得，

我用我学到,我教我掌握。48培训效果评估班组员工多技能工培养:494任用好部属的艺术与诀窍部属工作表现不好的原因鼓励部属的技巧和方法与部属高效沟通的诀窍恰当的表扬和批评部属带好下属鼓励下属50

报酬权典范权任命权强制权权威来自上司的以身作那么权威来自解决问题的能力专家权如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。——拿破仑1.任用好部属的艺术与诀窍①.身教重于言教:

51人财提拔使用

人柴限制使用

人裁坚决不用

人材

培养使用1.任用好部属的艺术与诀窍②.找对人,放对位置,做对事:

52能力靠培训,意愿靠鼓励!员工表现不佳原因

能力问题(不能型)

态度问题(不愿型)知识技能经验价值观认知情感2.部属工作表现不好的原因531.主管单向命令部属执行工作(命令时缺少双向的沟通)。2.主管未对部属提出明确的工作角色与明确的工作期望。3.主管未明确告知部属工作做到何种程度才算达到目标。4.员工觉得努力得不到回报,或表现差劲不会受到惩处。5.部属一直以为已照主管指示在做,主管也未及时制止。6.部属觉得主管的作法行不通,认为自己的作法比较好。7.部属执行工作时,得不到主管支援(信息/时间/技术)。8.员工受限於个人能力或其它个人因素，无法有好表现。2.部属工作表现不好的原因54鼓励的本质和定义：3.鼓励部属的技巧和方法55具体公开炫耀立即赞美管理名言:赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来!有效赞美员工的技巧：3.鼓励部属的技巧和方法56真诚赞美开头不要伤害自尊友好结束批评尊重客观事实 * 资料来源： 恰当批评员工的方法：3.鼓励部属的技巧和方法57魅力沟通的方式与内容:1.沟通就是管理，一切问题都与沟通有关。2.百分之六十的管理不良来自沟通和协调。——彼得·德鲁克4.与部属高效沟通的诀窍58沟通的黄金定律:“你是谁〞比“你要如何表达重要〞；“你要如何表达〞比“你要表达什么重要〞。

听到口到手到心到看到4.与部属高效沟通的诀窍59理清问题事实引导解决方案承诺行动方案说明问题原因 * 资料来源： 如何与绩效不佳的下属有效沟通:4.与部属高效沟通的诀窍60