战略管理-经营单位竞争战略选择

经营单位竞争战略选择本章主要内容五种基本竞争战略简介不同产业结构下的竞争战略不同市场竞争地位下的竞争战略竞合战略Corporate

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StrategyStrategylevelCorporateBusinessFunction企业战略往往分为三个层次什么是竞争战略？竞争战略所涉及的问题是在选定的业务范围内或在选定的市场——产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。竞争战略所思考的基本问题有：

吸引顾客和满足顾客的需求

抵御竞争压力

加强市场地位竞争战略的主要目标构建自己的竞争优势培养顾客的忠诚度使用合情合理的方式，给予竞争对手以重击成本独特性宽目标市场窄目标市场成本领先差异化聚焦低成本聚焦差异化最优成本供应商战略五种基本竞争战略一、低成本战略

所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本领先获得成功的关键：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续成本优势。不断寻求降低业务成本的途径（一）案例代表20年代的福特汽车低成本战略德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降价、再降价松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求；格兰仕的低成本战略美国的西南航空纳爱斯神舟电脑（二）制定低成本战略的步骤确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；了解和分析竞争对手的价值链；研究价值活动的成本形成机制，找出影响成本的结构性因素；控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。

控制成本形成机制

重构价值链成本驱动因素规模经济或不经济学习与外溢效应；生产能力利用模式与效率；价值活动的内在和外在联系；某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应；关键资源的投入成本；垂直一体化及外部寻源所具有的利益；与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素；地理位置政体因素……方法一：控制成本驱动因素控制规模，获得规模效益；控制学习与外溢效应；控制生产能力利用模式与效率；控制价值链活动的内部、外部（供应商和销售渠道）联系，使之产生协同效应；控制某些价值活动，使之与企业内企业单位共享，以产生协同效应；控制关键资源的投入成本；控制垂直一体化及外部寻源利益，进行业务的合并与外包；控制时机选择，充分利用先动或后动的好处；控制地理位置；辅助活动成本领先经营战略中的增值活动(一)内部后勤基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习具有规模的订货订单与相关企业的合作辅助活动成本领先经营战略中的增值活动(二)运作基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习能力具有规模的订货订单与相关企业的合作辅助活动成本领先经营战略中的增值活动(三)外部后勤基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习能力具有规模的订货订单与相关企业的合作辅助活动成本领先经营战略中的增值活动(三)市场营销基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习能力具有规模的订货订单与相关企业的合作辅助活动成本领先经营战略中的增值活动(四)服务基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习能力具有规模的订货订单与相关企业的合作辅助活动成本领先经营战略中的增值活动(五)采购管理基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习具有规模的订货订单与相关企业的合作有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习具有规模的订货订单与相关企业的合作辅助活动成本领先经营战略中的增值活动(六)技术开发基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习具有规模的订货订单与相关企业的合作辅助活动成本领先经营战略中的增值活动(七)人力资源管理基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习具有规模的订货订单与相关企业的合作辅助活动成本领先经营战略中的增值活动(八)企业基础设施基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习具有规模的订货订单与相关企业的合作方法二：重构价值链所谓重构价值链，是指从变革出发，寻求更经济的方式来做同样的事情的创造性方案来重构价值链或者省略、跨越一些高成本的价值链活动。重构价值链能从根本上改变企业成本构成的机会，甚至为一个产业设立全新的成本标准。方法二：重构价值链——着眼点成功重构价值链时，企业必须对每种价值活动提出如下问题：如何才能以与众不同的方式进行这种活动甚至取消这种活动？如何才能把一组有联系的价值活动重新排序或重新组合？如何通过与企业企业联合来降低甚至消除成本？方法二：重构价值链

放弃传统的经营方式，转向电子商务技术，以及利用因特网；使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略；简化产品设计；只提供基本的无附加的产品和服务；转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过程；方法二：改造价值链的结构重新设计核心业务流程；寻找各种途径来避免使用高成本的原材料；将各种设施重新分布在接近供应商和顾客的地方；放弃那种“针对每一个人”的经营方式，将核心集中在有限的产品和服务上；（三）低成本战略的优势获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础使得企业有更多的战略选择权和主动权；有效抵御竞争对手的竞争；企业更有力量对抗强有力的买方；提高行业的进入障碍；有效应付替代品的竞争；更灵活地处理供应商的提价行为；成本领先的循环低成本良性循环高利润高市场占有率更新快高成本恶性循环低利润低市场占有率更新慢（四）成本领先战略的风险新加入者可能后来居上；技术进步降低企业资源的效用；丧失对市场变化的敏锐洞察力，生产出来的产品不能很好地满足顾客需求（福特）；受外部环境的影响大（通货膨胀、消费者价格敏感性减低）；（五）成本领先战略的实施误区只重视制造成本，忽视其他活动的成本；忽视采购；忽视间接的或规模小的活动；对成本因素的错误判断；

缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；

只重视对现有价值链的渐进式改善，忽视对重组价值链的探索和努力；过度降价导致利润率降低。（六）实施成本领先战略的企业，应具备的资源要求：强大的资本实力；

独特的工艺加工技能；独特的价值链管理；

经验优势、运作效率、价值工程管理低成本的分销渠道（代表企业：戴尔）；设计的产品易于制造；代表企业：上海大众所谓经验优势，是指对于一些行业来说，企业在累计产量上的优势会反映在其成本优势上，企业在这方面的经验越多，其成本就越低。1985年，大众公司刚刚从德国引进桑塔纳时年产量仅为1733辆，国产化率几乎是2.7%，几乎是全部进口，整车的成本相当惊人。随着桑塔纳逐步扩大生产规模，其配套体系不断完善，均摊成本也相应降低。到1994年，产量已达115326辆，国产化率达到85.82%，均摊成本、进口零部件的成本是26150元，国内制造成本69298元，一辆车的总成本大概是9.5万元。2003年桑塔纳的产量达到124034辆，国产化率达到94%，现在一辆普桑的成本也就7万元。代表企业：沃尔玛沃尔玛就是一个通过提高运作效率来降低成本的企业。通过20世纪80年代出建造的卫星计算机系统，沃尔玛将80000多种商品、全球4000多家连锁店、20多个配送中心管理得井井有条。1987年，沃尔玛的市场占有率只有9%，但生产率却比竞争对手高40%；1995年，沃尔玛的市场占有率达到30%，生产率比竞争对手高48%；在沃尔玛，从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售，完成一整套工作只要36个小时。而且，每1美元商品销售额，沃尔玛在配送方面只需花1美分多点，而其竞争对手凯玛特要5美分；代表企业：沃尔玛沃尔玛总部的电脑和各个发货中心及各家分店的电脑连接，每种商品的各种数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心，管理人员能及时地对销售情况、物流情况进行监控。而且，卫星系统还可以将销售点每天的资料快速、直接地传递给4000多家供应商，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，提高效率，降低成本。代表企业：福特汽车价值工程管理是指通过研究不同消费人群的需求特点，去初一些不必要的功能，降低成本。福特汽车公司为了降低成本，推出T型轿车，采取了“只有黑色”、不安装速度表、雨刮器、甚至没有倒车镜的办法，大大降低了汽车成本，使之成为大众化的汽车。福特T型车福特T型车福特T型车代表企业：戴尔电脑在电脑行业，戴尔公司之所以能迅速崛起，战胜IBM、康柏、惠普等巨型企业，与其低成本的销售渠道分不开；戴尔公司的直销模式抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本。据说，直销产品要比同类产品价格低15%-20%，所以戴尔公司可以保证丰厚的利润；最初，戴尔公司通过“电话直销”向大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业及个人消费者销售其计算机，同时提供技术咨询，并与次日到现场服务。代表企业：戴尔电脑1996年7月，戴尔在线商店开业，现在每天可销售超过1000万美元的PC机和辅助设备。通过Internet和电话，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户直接接触加强了反馈功能，可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压；直销模式可以保证戴尔只有12天的库存，从而使公司能对新的技术、顾客需求的转变及价格的波动做出快速的反映。直销模式甚至帮助戴尔设计出没有仓库的工厂。格兰仕的低成本战略案例分析（一）简介1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业。尽管当时国内羽绒制品市场还比较好，可是厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。当时，格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电基地，如当时全国最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）、热水器厂（万家乐）等都在这里。这些企业的产品都是当时的热销产品，经过考察，梁庆德选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向，并且将从事羽绒生产十几年来的积累全部投入微波炉项目。就当时的情况来说，这的确要冒相当的风险。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在中国建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业已经上了微波炉项目，而在1992年，国内的市场容量还不到100万台。

市场潜力大：就格兰仕进入微波炉行业时的情况来看，当时中国城镇每百户拥有率只有3～4台，远远低于美国的80台，日、韩的50～60台，以及西欧的40～50台。微波炉在中国还处于引入期，市场潜力很大。地域优势：由于在欧、美、日、韩市场上微波炉已进入成熟期，其技术也已相对成熟，因此其成功的关键因素便取决于低成本。也正因如此，美日等国不得不将生产基地转移到劳动力成本较低的国家和地区。格兰仕在进入该领域之时，清楚地看到了这一点。

为什么会选择微波炉行业？自身优势：由于格兰仕是靠做外贸产品起家的，当他们搞羽绒制品外销时，他们有机会了解国际市场的需求及相应的规律，而生产微波炉，他们在很大程度上也瞄准着国际市场。因此，格兰仕在进入该行业之时，相对于合资企业来说，它具有相对成本优势；对于纯粹的国内企业来说，它有十几年做外贸产品的经验，这两条确保其在最初的几年中获得了相对稳固的市场地位。格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。1993年试产1万台。1994年集中生产市场上畅销的少数几个型号的产品，以降低成本，产销量达10万台。1995年达到22万台。市场占有率达25%，成为市场的领导者。（二）成功探因格兰仕微波炉市场领导地位的获得是得益于低成本战略的成功实施。而格兰仕低成本战略成功实施得益于规模经济、较低获取技术成本、较低的劳动力成本。微波炉的规模经济，主要来源于四个方面：生产方面、销售方面、科研方面和管理方面。从微波炉的生产来看，10万台以下，是非常不经济的，在10万台到100万台之间，其规模经济效应至为明显，单台成本可以降低30%以上。这时生产上规模经济的来源除了学习曲线之外，还包括固定成本摊销（房屋、设备、流水线等）的减少和主要元器件采购成本的降低。但规模到达100万台之后，尽管还会存在规模经济效应，却已经不显著了。1.规模经济优势格兰仕为了充分实现成本领先，在促销方式上动了大脑筋，主要利用报纸软性广告和新闻来保持一种与消费者的亲和力，提升自己的形象，同时降低促销费用。自1995年以来，每年格兰仕在报刊上的暴露次数都在千次以上，而且一年总有两三次成为媒体爆炒的热点（如1996、1997年大降价，1998年提价失败等），善于创造性地制造新闻，从而使自己的知名度在短期内迅速提高。相对于那些不惜血本争夺标版广告的企业来说，格兰仕的策略可谓谨慎明智，另辟蹊径，细水长流，并且也与企业的整体战略协调一致。从管理的角度来看，管理上的规模经济完全取决于管理的方式和管理能力。格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。平均来说，其管理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上。因此即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施，也使其产品成本比同类企业低5～10%。从科研上来说，规模经济则更明显，产销量越大，企业就越有能力从事新产品的科研和开发，或者说单位产品分摊的开发费用越低。格兰仕并没有单纯地寻求生产上的规模经济，而是努力寻求技术上的突破和开发出新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定更坚实的基础。1995年以来，格兰仕共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术30多项，同时共开发出80多个品种的新产品。每一个地区市场、每一个商场的产品组合都不一样，有效地控制了市场的方向。

（二）较低的劳动力成本欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。法国：员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息；例如：劳动生产率高出欧美8—10倍；单位产品工资含量比欧美低几十倍。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，

整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时

间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕一条生产

线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水

平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方

面的差别也非常大。电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天三.较低的获取技术成本O——originalE——equipmentM——manufacturerOEM——贴牌制造，外国企业提供牌子或者原材料，由中国企业进行加工生产，交付产品。4׃6贴牌自有格兰仕：为跨国公司打工做“贴牌”，不仅用洋枪洋炮武装了自己，而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。

要想让对方交出设备和技术，就必须有不可抗拒的诱惑力——低到他们无法达到的价格。格兰仕：坚持要对方将成套的、最先进的设备或生产线拿到格兰仕这是一种比在股市上圈钱还高明的扩张方式，是格兰仕的核心竞争力。格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。日本变压器的价格是23美元/个美国变压器的成本是30美元/个格兰仕经核算，是10美元/个格兰仕拥有质优价廉的生产能力，并能认清自己的目标和底线美国：格兰仕与美国公司谈判：将最先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕生产，以8美元/个的成本价供货；但设备的使用权归格兰仕，在保证供货需求之后，剩余时间归格兰仕。于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕日本在美国设厂生产微波炉的成本是800元/台。格兰仕对日本企业说：我的生产成本是400元/台。日本人听说以后就不再自己生产微波炉，而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。日本：中国的人力、土地成本都比日本低，压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又找到日本企业谈判：把变压器交给格兰仕做，供货价格是5美元/个，（实际成本是4美元/个）。于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了法国：格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心部件，价格是38美元/个。俞尧昌对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，5美元/个卖给你。法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是20美元/个。马上签合同。就这样，1亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。这条生产线在法国的年产量是100万个/年。到了格兰仕就是600万个/年，成本降到4美元多一点。格兰仕600万个的年产量中，100万个以5美元/台卖回给法国，余下的500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售（OEM）；另一部分挂自己的牌子销售。案例：神州电脑的低成本模式案例：神州电脑的低成本模式2001年8月26日，神舟电脑第一台整机下线，标志着神舟电脑正式进军电脑市场；2002年，凭“四千八百八，奔四扛回家”央视广告，月销量迅速突破20000台。央视评价：神舟一年走完其他品牌六年的路；2003年，神舟电脑进军笔记本市场,首台5999元笔记本电脑发布，掀起“千元笔记本风暴”；2004年，神舟笔记本电脑销量迅速跃入国产品牌前三名；案例：神州电脑的低成本模式2005年，神舟笔记本月销量突破30000台，中国笔记本零售市场占有率仅次于联想，上升至第二位；

2006年，神舟电脑的国际业务拓展取得了飞速的发展，并中标联合国1.5万台全球采购大单；

2007年1月，神舟电脑发布最新自主研发成果——唐朝屏式电脑（PanelPC），并获得2007国际创新工业设计大奖“红棉奖”；

2007年12月，据统计神舟电脑全年电脑产品销量近100万台，稳居中国本土品牌第二位；

2008年，全年销量100万台。

2009年，全年目标销量150万台。什么造就了神舟的低成本？上游采购的规模经济

神舟本身具备研发和生产主板和显卡的能力，自己本身处于产业链的上游，可以明确未来PC发展方向并领先其他厂商上市。而且神舟大量采购上游供应商即将过期的核心部件，一来因为即将过期，二来因为神舟下的单子量都比较大，这样就形成规模经济，谈下来的价格就比较低。

神舟董事长为此举了一个例子，他说：“在2004年第四季的时候英特尔卖给我2万个CPU，就是赛扬M1.2G，我采购后一个季度才卖了1000个。2005年第一季度英特尔问我还有3万个要不要？我说还要！因为他给我的价格是48美元，比市场上便宜了将近一半，这有什么担心的，况且还是好产品。5万个48美元的CPU往库里一堆，我就立即去找准系统厂商谈，原来市场价格一个准系统要250-260美元，我一下子砍到了210美元，因为我一单下去就是5万个准系统。”按需定制神舟除了控制优质核心零部件的成本之外，它还十分注意电脑的有用性，彻底将平价理念进行到底。神舟完全以消费者为核心，结合品牌机与攒机优势的神舟电脑，为用户提供了真正意义上的个人电脑解决方案，用户完全可以不加限制地选择整机配置、部件规格。用户可以在神舟电脑的DIY专卖店或者指定经销商处选择由神舟公司提供的风格各异的外部套件，然后选择内置套件，最后在装配工程师的指导下完成整机的装配和测试。神舟的策略之一就是如果这些功能只有10％的客户需要，那么为了满足大多数客户的需要，神舟会在在很多产品上去掉了这些功能。而神舟低价电脑策略的另一组成部分就是，神舟销售的台式机和笔记本，并不预装任何软件系统，顾客不要求，神舟不安装任何软件，顾客要求，神舟才会给他们安装一个试用版的Windows，并且要求顾客在一星期之内删除。

由于神舟电脑不用负担品牌机的附加价值成本，因此在同样配置、同样部件规格的条件下，神舟电脑价格将大大低于品牌机价格。用仅有兼容机的价格享有品牌机的品质和服务保障，让人有更实惠的享受。高效的供应链管理和决策体系神舟之所以能大量廉价的采购到“即将过期”的优质核心零部件，而且又能在达到市场时不“过期”，它高效的供应链管理和决策体系功不可没。神舟所有的采购都直接由董事长吴海军直接参与，介入供应链的管理。同时，每天，所有分公司的销售情况必须向董事长报告，这样能迅速应对市场变化,大规模推出消费者普遍需要的产品，而不会担心技术上的更新换代引起滞销。店面直销模式神舟电脑采用的是典型的“扁平化”的渠道模式，即“子公司+连锁店加盟”。

神舟在中国大陆的几个大城市都设立了子公司，这些子公司在各自的区域扮演了“桥头堡”的作用，不仅完成了物流、信息中转和技术支持的作用，还可以针对当地的消费者习惯和宏观环境进行本土化的营销策划，这样不仅比依靠中间代理商成本低很多，而且效果还提高不少，信息反馈也快。

通过采取连锁加盟的方式就绕开了所有中间环节，直接面对终端客户，大大降低了渠道运营成本。而这些加盟店都直接向子公司要货，因此，并没有什么存货，费用极低，渠道并不需要大量资金。外部规模经济神舟电脑地处珠江三角洲的深圳，这里生产ＰＣ的配套能力很强，可以享受知识、信息、人才、原材料、市场等各方面的溢出效应，形成强大的外部规模经济，这为神舟电脑提供了有利的外部生产条件。

神舟电脑从板卡研发、制造做起，其制造成本都要比竞争对手低。加上神舟电脑的主板无须从外国引进，是自主研发的，所以神舟电脑可以在此节约大量成本。美丽的神舟工业园一流研发技术实力严谨的品质管理顶级的制造实力贴心的售后服务二、差异化战略如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段、地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异、差异。——可口可乐董事长差异化战略

是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立其独特竞争优势的一种战略。（一）差异化的表现可靠的服务（联邦捷运公司的隔夜快递业务）物有所值（麦当劳和沃尔玛）工程设计和性能卓越（奔驰汽车）产品可靠性高（强生公司婴儿产品）高质量的制造（本田汽车）技术领导地位（索尼公司的新产品）全系列的服务（海尔的星级服务）追求独特的口味比萨饼VS葱油饼“比萨”是一种由特殊的饼底、乳酪、酱汁和馅料做成的具有意大利风味的食品，原料高筋面粉、低筋面粉、干酵母粉、温水、橄榄油、盐、白砂糖、蛋。追求一系列的特色斯沃琪表：SWATCH斯沃琪(Swatch)是瑞士名表的典范，有着世界名表中的青春力量。斯沃琪(Swatch)手表以其时髦缤纷的色彩，活泼的设计以及颠覆传统的造型，滴答地随着摩登生活的节奏向前迈进。斯沃琪的品牌定位于时尚的、运动的、音乐的、艺术的……用激情去创造。斯沃琪(Swatch)不只是报时的手表，同时也是一种“戴在手腕上的时装”。

追求名望和特异性劳力士手表（

ROLEX）劳力士，以庄重，实用，不显浮华的风格广受成功人士喜爱。美国NBA球星奥尼尔曾一次送给队友们24块Rolex；香港特首董建华腕上也是一款端庄典雅的劳力士钢表。“小甜甜”布兰妮曾为其夫购买过一块价值65000英镑的劳力士手表，合人民币约80万元。

ROLEX追求高端形象和声誉里茨.希尔顿旅馆业务大堂入口-环形车道水疗别墅土餐厅冰源餐厅主题鱼缸高级海景房景观房豪华海滩别墅（二）差异化战略的制定确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；

买方价值链决定企业的产品实际被使用的方式以及对买方活动的其他影响，一个企业为其客户创造的价值是由该企业价值链与其客户价值链之间所有联系的整体水平决定的。

因此，一个企业差异化水平的高低，取决于企业价值链与用户价值链的联系中的全部独特性的累积价值的高低。（二）差异化战略的制定确定买方的购买标准

使用标准：是衡量企业产品为自身创造价值大小的尺度，包括产品的质量、功能、技术性能、价格和服务等；

信号标准：是显示使用标准的尺度，包括信誉、形象、广告效应、商标和包装、外观和尺寸、从业时间、市场份额、用户名单、规模、财务稳定性、卖方职员的专业性、外部和个性等；具体做法：

（1）明确购买决策人和对决策有影响人的具体购买标准；

（2）准确描述使用标准并尽可能具体化、定量化；

（3）依据对买方价值链的分析，确定用户具体使用标准重要程度的排序；

（4）依据购买决策人对使用标准的理解方式，分析确定购买决策人的信号标准，据此进行价值信号及表现方式的设计和选择。（二）差异化战略的制定评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源；（1）结合买方价值链和买方购买标准，对自身价值链做全面评估：确定哪些价值活动能产生独特性，进而影响用户购买标准；

（2）挖掘企业潜在的独特性来源，包括采用新技术、新工艺、新材料、新的营销方式等增加独特性的可能性；

（3）找出各种差异化的驱动因素，分析各种差异化驱动因素的影响。企业的各项政策、价值链中各项价值活动的联系、企业与供应商的联系、企业与销售渠道的联系、采取价值活动的时间和地理位置、不同价值链之间的协同效应、一体化程度、规模以及政治体制因素等。（二）差异化战略的制定制定差异化战略方案；检验差异化战略的持久性

遵循两原则：

（1）能够控制各种差异化驱动因素；

（2）能够有效控制实施差异化的全部成本。满足条件：

（1）在差异化的同时创造转换成本，以减少买方改变供应商的威胁；

（2）形成差异化方面的成本优势；

（3）设置模仿障碍；

（4）具有多重差异化来源。农夫山泉：演绎差异化战略差异化从“源头”抓起

自1997年开始，正处于开拓市场之初的农夫山泉，就已把目标瞄准了产品质量的差异化，并借此进入异常激烈的水市场。作为天然水，水源是农夫山泉最强调的中心，依托国家一级水资源保护区“千岛湖”宣传其产品的纯净特色，在消费者心中树立高档饮用水的形象；针对果汁市场上单一口味的产品，农夫果园果汁混合口味设计体现差异化；农夫山泉：演绎差异化战略传播差异化：“产品力”和“美誉度”的完美结合

在开发出相对于竞争对手有明显差异的产品后，广泛宣传差异显得更为重要；

纯净水广告语：农夫山泉有点甜；

农夫果园广告语：农夫果园，喝前摇一摇；

“有点甜”的广告语抛弃了只将“品质纯净”作为卖点的广告诉求，以口感承诺作为诉求差异化，借以暗示水源的优质。

“摇一摇”的广告语将果肉纤维作为卖点，突出与同类果汁与众不同，以独具的趣味性增添记忆度。

农夫山泉——纯水系列农夫山泉——弱碱性的饮用天然水环保理念——农夫山泉从不使用城市自来水，每一滴农夫山泉都有其源头；天然理念——坚持水源地建厂，水源地生产。每一瓶农夫山泉都清晰标注水源地，确保消费者知情权；健康理念——农夫山泉只生产天然弱碱性的健康饮用水，坚决反对在水中添加任何人工矿物质。

农夫山泉——纯水系列农夫山泉四大水源地：浙江千岛湖：以千岛湖深层水为水源，天然清纯、味道甘洌。千岛湖，国家级森林公园，饮用水源一级保护区，水域面积573平方公里；吉林长白山：取水自长白山错草泉，天然清纯，味道甘洌。错草泉，国家矿泉水源保护区，周边10平方公里无人居住，常年水温9±2℃；湖北丹江口：以丹江口水库深层水为水源，天然清纯，味道甘洌。丹江口水库，南水北调中线工程调水源头，饮用水源一级保护区，水域面积745平方公里；广东万绿湖：以万绿湖深层水为水源，天然清纯，味道甘洌。万绿湖，国家级森林公园，饮用水源一级保护区，水域面积370平方公里

农夫山泉——水溶C100水溶C100—五个半柠檬C，满足每日所需配方新颖——12%的柠檬汁饮料，是国内第一个柠檬汁产品，酸冽爽口，风味独特。营养丰富——《中国居民膳食营养素参考摄入量》指出普通大众每日所需维生素C100mg，“水溶C100”果汁饮料每瓶所含100mg维生素C。包装时尚——瓶型独特，玻璃质感；透明标签，时尚感。

农夫山泉——农夫果园农夫果园—好果汁是种出来的！农夫山泉公司认为好果汁是种出来的，只有好的原料，才能做出来好的果汁。橙：产自巴西。那里土质肥沃，四季光照充足，降水充沛，被誉为世界优质橙产地之一。番茄：产自新疆。番茄种植于天山北坡逆温地带，天山雪水灌溉。新疆独特气候条件和地理环境使其成为全世界40%的番茄供应基地。

农夫山泉——农夫果园胡萝卜：产自新疆，种植于天山北坡逆温地带，天山雪水灌溉，生长在16小时光照。天山雪水浇灌的环境下，沙壤土或壤土种植，为中国最好的胡萝卜生长环境。芒果、菠萝和番石榴：来自海南、广东、福建等生态农业示范区，安全健康，风味独特。

农夫山泉——农夫果园系列产品农夫果园100%果蔬汁系列2003年底，农夫果园100%常温保存的果蔬汁面市；规格：380ml口味：橙汁、番茄果蔬汁、胡萝卜果蔬汁

农夫山泉——农夫果园系列产品农夫果园30%混合果蔬汁饮料系列口味：（1）橙+胡萝卜+苹果+菠萝+猕猴桃（2）芒果+菠萝+西番莲+苹果+番茄

（3）番茄+草莓+樱桃李+葡萄+黑加仑

农夫山泉——尖叫系列运动饮料

运动饮料系列，2003年底上市，三个产品营养各异、风味独特、且使用国内专利运动盖包装，方便时尚。纤维型——柠檬味，最大众化的口感。在补充能量、电解质的同时，特别添加膳食纤维（含低聚异麦芽糖）、B族维生素成分，适合日常饮用。

农夫山泉——尖叫系列运动饮料多肽型——西柚味，运动饮料的经典口味。在补充能量、电解质的同时，特别添加大豆多肽、牛磺酸、B族维生素成分，适合日常饮用。植物型——复合果味,口味独特。在补充能量、电解质的同时，添加绿茶和竹叶植物提取物、牛磺酸和B族维生素成分，适合日常饮用。（三）差异化战略的优势促使顾客产生品牌忠实给企业带来溢价和高利润削弱顾客讨价还价的能力有效对付替代品形成强有力的行业进入障碍（四）差异化战略的风险面临实行低成本战略企业的威胁；买方需要的差异化程度下降带来的威胁；模仿者的威胁；（五）差异化战略的实施误区无价值的独特性；过度差异化；定价过高；忽视对价值信号的需要；只重视产品而不重视整个价值链；案例：纳爱斯集团纳爱斯集团有限公司成立于1968年，前身是丽水化工厂，1993年底改为股份制公司。上世纪80年代中期，在全国118家有名有姓的化工厂中，纳爱斯排名第117位，倒数第二。20年后的今天，纳爱斯成为中国洗涤行业老大，2002年，国内销售总额近60亿元人民币，雕牌透明皂占有超过70%的市场份额，销售收入占整个行业的66.13%，利润总额占行业的99.31%，利税总额占整个行业的83.84%。雕牌洗衣皂：到没有第一的地方创造第一纳爱斯将市场突破点锁定在洗衣皂上，以产品差异化取胜。1993年的洗衣皂可以说是一块品牌的处女地，地方货各自为营，没有全国性品牌，并且由于价格低廉，洗衣皂的生产商都把产品品质维持在较低的水平层面：块大，粗糙，外观蜡黄，赤裸无包装，有股怪味。纳爱斯通过调查，发现家庭主妇在选择洗涤用品的时候面临这无奈的选择：洗衣皂洗涤效果好，但气味不好；香皂气味好，但洗涤效果不及洗衣皂。为抓住这个商机，纳爱斯推出他的雕牌超能皂产品，不但改良了品质、改变了产品形状（由大到小），还改革了香味（淡淡的清香）。同时价格定位中档，选择合适的广告（抛弃明星，选择农村两老太太谈话的形式以拉近其与农村消费者之间的距离）。通过这样的活动，雕牌超能皂迅速“送”进全省千家万户，一举稳拿省内90%的市场份额，畅销至今。纳爱斯的成功之处：创造了一个市场，并在这个市场迅速成为领导品牌。雕牌洗衣粉的三级跳在20世纪90年代末，面对城市市场洗衣粉行业强大的竞争对手宝洁（汰渍）、白猫等，纳爱斯认真研究市场需求和竞争格局，将产品定位于底端市场。纳爱斯提出生产“价格实惠、品质保证、品牌知名度高”的中低端产品以对抗宝洁等洋品牌的高端高价战略；纳爱斯提出竞争思路：在建立一定的品牌基础上，以规模降低成本，抢占市场份额；在扩大规模方面，纳爱斯一方面依靠自己能力进行扩张，主要依托其在中国洗衣皂市场上所积累的丰厚实力。1999年，纳爱斯建成了全世界四台之一的全自动喷粉设备，生产效率大大提高，就在这一年，雕牌一跃成为行业销量第二位，业界惊呼：狼来了！；2000年，雕牌洗衣粉销量超过奇强，位居行业第一；2001年，雕牌销量89万吨，雄踞霸主地位，相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍，超过国内前10家的销量总和，是第二名“奇强”(29万吨)的三倍。另一方面，通过委托加工模式实现快速的低成本扩张。不同于别的企业的并购，纳爱斯实行了委托加工的模式进行规模扩张，包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省的30家企业都曾为纳爱斯生产过产品。通过异地委托加工，不仅有效地实现了产地销售，减少了运输成本，而且为纳爱斯的全国计划奠定了坚实的基础。与迅速扩大的产能相呼应的是：1999年刚开始，雕牌洗衣粉的价格就降到了一箱29元，跌破了行业内30元的心理防线，价格一步到位。在广告促销方面，与雕牌洗衣粉瞄准城市中档洗衣粉市场的战略目标相一致，在广告语宣传方面实现差异化。在广告语方面尽量回避众多洗衣粉广告的功能性宣传，一则“只选对的，不买贵的”广告，正中城市普通居民下怀。接下来，雕牌洗衣粉继续贴近普通市民和城市弱势群体，关注城市中的热点——下岗，下岗女工女儿的一句“妈妈，我也能为你干活了”博得了大众的好感，许多偏爱外资品牌的消费者也在感动之余改用雕牌。雕牌洗衣粉不但赢得了眼球，也将其富有中国特色的亲情文化的品牌内涵传达到到消费者的心中。雕牌洗衣粉的三级跳引发了整个行业的价格跳水，以宝洁为首的外资企业也不再耻于价格战了，北京的一位宝洁经销商说：“2003年年初，宝洁的汰渍和碧浪洗衣粉降价非常厉害，这种举措就是针对雕牌的。”现在，宝洁力推的2.2元汰渍洗衣粉的广告随处可见，从全国各地超市看，宝洁的洗衣粉外包装，也改成类似雕牌的淡蓝色，架位陈列紧挨雕牌。宝洁正大力度扑向中低端市场，力图挽回自己失去的阵地。天然皂粉：纳爱斯求变高端市场为了应对宝洁等企业的反扑，纳爱斯做了两手准备：一是建成全国生产基地，大大降低生产成本，使中、低端的产品更具竞争优势，死守这块阵地；一是集中力量向高端产品突破并走向国际市场。2003年，纳爱斯推出了“经过浸泡不用搓洗”的雕牌天然皂粉，瞄准中高端市场，定位于年轻、时尚、经济实力较强的消费者。虽然进军高端市场，与跨国品牌进行正面竞争，但纳爱斯避开了合成洗衣粉这个成熟竞争领域，对洗衣粉进行换代，第一次把洗、护功能结合起来，强调天然健康环保，省事省时省力，彰显其人性化和生态化，以适应消费者对高品质生活的追求。另一方面，由于天然皂粉脱离了对石油资源的依赖，使其原料的来源和成本更有可控性。根据天然皂粉的市场定位，在广告上，纳爱斯一改其爱心路线与传统洗衣妇形象，推翻了洗衣的传统概念，转而大打时尚牌，提倡时尚洗衣新概念。低成本使用单一机型（波音737）使用二级机场飞行短途航线15分钟转向时间无食物不保留座位不设旅行社定票服务差异化注重顾客满意度为商务旅行提供新的服务（电话和传真）员工全心全意为顾客着想美国西南航空公司低成本/差异化集成战略美国西南航空公司低成本/差异化集成战略西南航空公司的低成本战略是成功的，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分；西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了若干次美国运输部颁发的’三重皇冠”——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。三、最优成本供应商战略所谓最低成本供应商战略，是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。（一）实质与特点实质

最优成本供应商战略实质上是对低成本和差异化两种战略的关注重点进行了综合。特点以一个较低的成本制造高质量的产品；向顾客提供超过其付出的价值。（二）目标满足或者超过购买者在产品属性方面的预期，低于他们在价格上的预期；低成本地提供优秀、卓越的产品，然后利用成本优势制定比竞争品牌更低的价格。（三）最优成本战略与低成本战略的区别低成本战略的目标是实现全行业中的最低价最优成本战略的目标是与那些有着可比产品属性的竞争品牌相比，能够用较低的价格制造出较高质量的产品。一个最优成本供应商不可能又是行业中唯一的成本领先者，因为他的产品不像成本领先者那样，最优成本供应商还需要为产品的附加属性支付额外的成本费用。（四）一个最优成本供应商的竞争优势一个最优成本供应商的竞争优势主要来自于：在主要产品属性上紧跟竞争对手，而在产品价格上打败他们。他的成功依赖于能够比竞争对手更低的价格来提供具有吸引力的产品的各种属性；当下列情况发生时，一个最优成本供应商要比低成本供应商和差异化供应商都具有优势：标准化的产品属性和特色无法满足顾客需求的差异化；很多购买者都对价格和价值敏感。（五）最优成本供应商战略的风险一个最优成本供应商可能会遭到来自采取低成本战略的公司和采取差异化战略的公司的双重挤压。低成本领先者可以利用低价格来夺走顾客高端的差异化竞争者可以利用更诱人的产品特性来拉走顾客。四、集中化战略集中化战略是指将企业资源和注意力集中在某一个狭窄的市场上，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来建立竞争优势的一种战略。这种狭窄的市场可以按产品的专业性来界定；也可以按地域来界定。（一）集中化战略的目标能够在一个小市场中比竞争对手更好地满足购买者的需求；集中化战略与低成本战略、差异化战略的区别在于其将注意力集中于整体市场的一部分，其他战略则以广大的市场为目标。典型代表：远大中央空调远大中央空调，其经营集中在中央空调，并且是直燃式中央空调方面。远大的成功从根本上说，是公司形成了一个非常清晰的易于阐明的公司战略目标，就是在空调业中发展，在直燃式中央空调业内发展成为可在世界范围内竞争的公司。并且在这一明确目标的支配下，公司走上了一条持续的发展道路，不为其他行业利益所诱惑，专心于自己的业务领域。（二）实施步骤选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊的需求的小市场能够形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力小市场应该满足的条件目标市场足够大，可以支持企业的获利，并具有一个很好的增长潜力；小市场未被其他竞争对手关注，或者不是业内主要竞争对手成功的关键；小市场的需求非常独特并且专业化很强，以至于业内竞争者根本未能提供服务或服务得很差；企业具备有效满足小市场需求的资源和能力。特殊能力体现在实现比竞争对手更低的成本来满足目标市场的需求——一种低成本战略；向小市场中的购买者提供与竞争对手不同的产品——一种差异化战略。（三）实施风险竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略；狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，导致集中化战略的优势被削弱或消失；企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。不同产业结构下的竞争战略选择新兴产业中的竞争战略成熟产业中的竞争战略衰退产业中的竞争战略一、新兴产业中的竞争战略新兴产业的基本特征新兴产业面临的壁垒新兴产业的竞争战略选择（一）新兴产业的基本特征所谓新兴产业，是指随着社会的进步和技术的发展而新出现的或者重新形成的产业。从战略决策角度，新兴产业具有不确定性的基本特征，具体体现在：

市场的不确定性：没有形成确定的市场需求，市场开拓难度大；

技术的不确定性：新技术层出不穷，迅速淘汰老技术；

产业规则的不确定性：游戏规则、行业标准、企业的竞争方式等。思考：

目前的新兴产业有哪些？20世纪70年代以来的新兴产业有：

个人计算机；电子通讯；网络游戏电子商务；生物基因；目前，我国政府重点扶持的七大新兴产业有：新能源：以绿色和低碳技术为标志，主要是指清洁能源和可再生能源，包括水电、核电、风力发电、太阳能发电、沼气发电，以及地热利用、煤的洁净利用等。节能环保：通过关键技术的突破，提高能源利用效率和优化能源消费结构。电动汽车：主要是指以新能源带动的发动机运行新型汽车产业。目前，我国政府重点扶持的七大新兴产业有：新医药：目前主要是在干细胞研究方面的再生医学的发展。新材料：主要包括微电子和光电子材料和器件、新型功能材料、高性能结构材料、纳米材料和器件。生物育种：发展转基因育种技术，提高农业产量和改善产品质量，实现小麦、水稻等主要农作物和猪、牛、羊等主要牲畜的优良品种的显著改良。信息产业：以后的发展方向是物联网与互联网的结合，就是传感网在基础设施和服务领域的广泛应用。物联网的概念所谓物联网（InterneofTings），在在99年提出的一个概念，是指将各种信息传感设备，如射频识别（RFID）装置、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等种种装置与互联网结合企业而形成一个巨大的网络。其目的是让所有的物品都与网络连接在一起，便于识别和管理。随着奥巴马最近频频推荐，现在“物联网”一词已经成为全世界关注的焦点。物联网的应用物联网用途广泛，遍及智能交通、环境保护、政府工作、公共安全、平安家居、智能消防、工业监测、老人护理、个人健康、花卉栽培、水系监测、食品溯源、敌情侦查和情报搜集等多个领域。国际电信联盟于2005年的一份报告曾描绘“物联网”时代的图景：当司机出现操作失误时汽车会自动报警；公文包会提醒主人忘带了什么东西；衣服会“告诉”洗衣机对颜色和水温的要求等等。

本田电动概念车EV-N

奥迪A1

e-tron

沃尔沃C30纯电动车

日产纯电动车LEAF“聆风”上汽纯电动概念车E1

中华A0概念车（二）新兴产业面临的壁垒专有技术：专有技术掌握在少数人手中，形成一种壁垒；分销渠道：分销渠道多为专门性通路，或全新的销售渠道，其他企业在短期内很难建立起；投入要素（劳动力和原材料）相对短缺经验优势：由于产业的不确定性，经验就成为一种较为宝贵的竞争资源，进而形成成本优势；资本壁垒：由于风险大，资本介入的机会成本较高，因此形成了一种资本壁垒。（三）新兴产业的竞争战略选择塑造产业规则：制定产业规则和行业标准；引领产业发展：培育市场和带领利益相关者共同发展；挖掘供应商与分销商的能量；构筑新的转移壁垒；根据企业自身实力（资金实力、生产能力和销售渠道）和对风险的承受能力选择进入时机；二、成熟产业中的竞争战略成熟产业的基本特征；成熟产业中的竞争战略选择；成熟产业中竞争战略选择时应注意的问题；（一）成熟产业的基本特征行业增长缓慢，竞争加剧老顾客的价值大大提高；竞争将更集中于成本和服务；在整个产业范围中出现产能和人员过剩的问题；制造、营销、批发、销售及研发等方法经常发生变化；新产品开发及应用变得越来越困难；国际间的竞争加剧；产业利润通常会下降；中间商的利润水平下降，但其对行业的控制力增强；（二）成熟产业的竞争战略选择更精细的成本分析与核算；流程创新；经营范围的延拓；购买廉价资产的良机；选择好的顾客；寻找不同的成本曲线；开发国际市场。（三）成熟行业中竞争战略选择应注意的问题未能认识到产业结构的变化；陷入中间状态；现金陷阱；为了短期利润而轻易放弃市场份额；对价格竞争做出不理性的反应（彩电行业的长虹和康佳的价格战）；对产业变化的漠视或反应迟钝；过去强调创新而忽略现存产品的推销；生产能力过剩。三、衰退产业的竞争战略所谓衰退产业，是指在相当长的一段时间内，产业中产品的销售量持续下降的产业；引起衰退的原因：技术、成本、质量、需求

衰退产业的特征：市场销售量降低；产品类别减少；研发和广告支出下降；竞争者数量下降；（二）企业选择衰退战略的条件产业需求：主要是判断产业在规模方面的价值。

该产业的需求状况如何演变？

剩余需求的规模及不确定性如何？

该产业衰退的速度如何？

该产业衰退的原因是什么？产业竞争状态：退出壁垒和竞争的稳定性退出壁垒：是衰退行业价值分析的重要指标，包括资产处置壁垒、管理和情感上的壁垒、政府法规的壁垒；壁垒大的行业是一个竞争惨烈的行业，剩余市场会因此而变得毫无价值。（三）衰退产业的竞争战略选择领先或坚壁收获或迅速放弃坚壁或收获迅速放弃企业竞争实力强企业竞争实力弱有利的产业结构不利的产业结构领先战略所谓领先战略，是指利用一个衰退产业的优势，企业通过竞争，成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是保留下来的唯一企业，进而形成一个较优越的市场地位，以此来保持自己的地位或实行收获战略；具体措施：竞争者方面（降低退出壁垒）市场方面（低价、加大宣传）自身方面（研发，提高竞争对手留在衰退行业的成本；宣扬自身实力，对竞争对手进行威吓）坚壁战略坚壁战略的目的是鉴别出衰退产业中那些能保持稳定的需求或者需求下降很慢，而且还具有获取高收益特点的某一部分业务，然后企业在这一市场上进行投资，建立起自己的市场地位；具体采取的战略措施与领先战略相近。不同市场竞争地位下的竞争战略市场领导者的竞争战略市场挑战者的竞争战略市场追随者的竞争战略市场补缺者的竞争战略一、市场领导者的竞争战略市场领导者的内涵与特征市场领导者的竞争战略选择（一）市场领导者的内涵与特征所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业；特征：

产品市场上占有最大的市场份额；

率先进行新产品开发；

率先进行价格变动；

支配着分销渠道和促销；（二）市场领导者的竞争战略选择扩大市场容量

发掘新的使用者：市场渗透、市场开发、地理扩展

开辟产品的新用途（强生公司）

增加使用量（宝洁公司）（三）市场领导者的竞争战略选择保护市场份额创新战略：开发新产品、分销渠道、促销及顾客服务等；

防御战略：阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、运动防御、收缩防御（九阳）；提高市场占有率九阳豆浆机的防御战略—防御背景毒牛奶事件引发小家电行业的第3座金矿，近百个品牌蜂拥而起，在一线市场运作的豆浆机品牌就有20余个。众多新进入者虽然在进入市场前都采取了标杆策略，自认为抓住了九阳的弱点，但没有想到九阳却早已金蝉脱壳，给跟随者设下了一道道障碍。仓促上阵和盲目跟随，让许多新进入品牌陷入了骑虎难下、进退两难的尴尬局面。九阳豆浆机的防御战略—对手失败之处产品方面：产品的同质化遭遇模仿之嫌，消费者并不相信和在意那些九阳产品的“升级版”；价格方面：低价促销违背了消费的主流趋势，意味着劣质，造成消费者对新进入产品反而不屑一顾；渠道方面：网销和电视购物并不能颠覆传统渠道，因为豆浆机的消费者主要是老人和小孩，他们并没有这个消费习惯；促销方面：终端演示遭遇九阳人海战术对抗封锁，冷场不仅仅挫败了促销员的信心，无人问津让新进入品牌遭遇漫长的冬天。九阳豆浆机的防御战略—具体措施品牌攻防产品攻防推广攻防终端攻防九阳品牌攻防：占据豆浆机产品的核心利益就豆浆机本身，它并没有多大的价值。但从产品使用价值角度讲，配上豆浆食谱，它就可以帮助消费者实现三大营养满足：蛋白质、矿物质、维生素。豆制品满足人体的蛋白质补充，钙、铁、镁、锌等满足人体的矿物质补充，而果蔬等则满足人体的维生素补充。这三类物质是人类健康问题的核心关注点，“营养”是豆浆机对消费者生理需求的满足，而“健康”则是豆浆机对消费者心理需求的满足。九阳主动放弃“五谷”豆浆的概念，占据“健康”豆浆的位置，对后来的跟从者起到了狙击的作用。“五谷”豆浆是中式传统饮食习惯，“五谷”在传统中是“杂粮、粗粮”，在过去是“不营养”和“生活低质”的代名词。“五谷”豆浆的占位仅代表产品的一个品类，必定会给新进入者留下很多创新的机会，何况榨汁机、水果机等现代生活理念较强的小家电更容易被年轻一代、和更具国际化生活观念的目标群所接受。九阳快速地推出“欧南德”新概念豆浆机，一方面制造了让消费者感觉到之前的豆浆机已经比较“陈旧、过时”的印象，有效地打击模仿者顺利进入市场；另一方面又进一步巩固了自己的领导者地位——以九阳豆浆机已经步入国际化的阵势，不给竞争对手任何超越的机会。产品攻防：占据最大的现金牛市场从市场销售数据看，每年的价格走势是递增50元。2008年豆浆机的主流消费群锁定在360-500元这个区间，超过500元和低于360元的产品份额就相当少。九阳牢牢地锁住上线主流价位，把499元的新款产品作为主推产品，从上线占据了最大的现金牛市场。为了狙击竞争对手的低价进攻，九阳在一线城市把下线产品定在299元，用旧款即将淘汰产品来做，造成低价产品就是快淘汰产品的消费印象，致使消费者面对新进入者的特价促销望而却步。除此之外，九阳在上线主流产品和下线主流产品间每隔20-40元布局一个产品，全线拉开重度市场的产品线防御，不给竞争对手任何机会，试图把竞争对手硬逼到瘦狗市场。推广攻防：提升品牌核心价值，强化消费者忠诚度九阳豆浆机市场份额高达80%以上，成为行业领导者，九阳成为豆浆机行业的众矢之的，因此，标杆策略是众多新进入品牌采取的市场定位策略，甚至有人在网上直接针对九阳的产品质量问题进行软文攻击。当暴风雨来临的时候，九阳早已金蝉脱壳。为了进一步提升品牌核心价值，强化消费者忠诚度九阳以“健康”作为新的核心诉求点，针对不同市场采取了分级传播策略。A类市场主要以九阳新形象广告、新品促销、家庭公关、新服务模式为主，提升九阳品牌的形象和价值，促进利润型的销售；B类市场主要以系统促销活动为主，通过广告的配合，提升产品的核心价值和附加值，达到销售规模化，使B类市场与A类市场的销售差距缩小；C类市场主要通过全国性传播媒体的覆盖，结合终端的促销和大型的户外广告进行渗透，主要推广性价比高的经济型产品，达到开拓网络，抢占市场的目的。同时，九阳还迅速加大促销力度，由赠送豆子的促销方式，转变为赠送九阳其它小家电产品，甚至用“以旧换新”补差价的方式彻底拴住消费者。终端攻防：注重销售氛围，以多胜少营造良好销售氛围，提高消费者关注度。九阳在终端几乎都设有产品陈列专柜和演示台，无论从产品展示、生动化布置、道具运用，还是产品演示、食谱搭配等，九阳在终端的销售氛围都绝对良好，甚至有一种让消费者主动想停留下来关注的销售氛围。人海战术，以多胜少。终端演示是九阳豆浆机封锁消费者的杀手锏，也是新进入品牌必须跨越的障碍之路。新进入品牌若不进行终端演示，消费者必遭九阳拦截，最终导致产品默默无闻而葬身角落，消费跟风是中国消费者的最大特点，这样九阳必赢家通吃。正是基于此点，在一些核心终端，特别是周六周日黄金时间，九阳趁势加大促销队伍力量，演示的、打杂的、吆喝的一起上，搞得有声有色，把消费者像赶鸭子上架一样，笼络在自己的演示台周围。二、市场挑战者战略市场挑战者内涵确定挑战目标和挑战对象选择进攻战略“在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。例如高露洁、福特、百事可乐等公司。这些居次者可以采用两种姿态中的一种：他们可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额--市场挑战者；或者他们可以参与竞争但不扰乱市场局面--市场追随者。”——菲利普-科特勒

（一）市场挑战者的内涵所谓市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后位置的企业，他们有一个共同的特征，就是瞄准行业领袖，梦想有朝一日取而代之。百事可乐PK可口可乐；巨人PK盛大；和其正PK王老吉市场挑战者要想向领导者或者其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻战略；（二）确定挑战目标和对象目标：通过击败对手或削弱竞争对手而扩大市场份额；对象：

攻击市场领导者：高风险、高回报

攻击与自己实力相当，但经营不善的企业

攻击目前经营困难、资金