国家人力资源管理师职业资格认证考试

国家人力资源管理师职业资格认证考试考前总复习2013年11月考期第一部分理论模考时间60分钟注：请各位关闭手机，保持场内安静，如提前完成试卷，可自行检查，不要相互讨论，减少走动，请大家积极配合。理论部分各章节分值分配试卷结构及合格标准卷册题型题数单题分数合计分数合格标准理论知识100分职业道德250.41060单选题600.990多选题40如何检验自己能否通过54-60分属于基本掌握65-70分属于达到考试标准80分以上理想标准考试难易程度分析与司法考试、注册会计师考试相比，本考试并不是难度很大的“顶级”考试。考试符合我国现行人力资源管理从业人员的总体状态，同时带有一定的前瞻性和引导性。2007年换了新教材后，北京市平均通过率约在10%。难易差别-年龄条件年龄适中，一般在３０岁上下，有一定的人力资源管理经验、并具有在一定规模公司从业背景的“白领”，答题比较好，通过课程教学和串讲，他们的知识与理论记忆全面，理解快，善于应用。年龄偏大的考生在这方面则有一定的困难。当然，在年龄较大者中，有多年人力资源管理从业经验，尤其是担任综合性人力资源领导职务的，答题则比较好，尤其是对占时间的多项选择题和分值很大、又有灵活性的技能操作题，他们思维清晰，得心应手。一些非常年轻，从事人力资源管理工作很短的考生（有的人仅从事人力资源管理几个月，或者从事别的工作也考这个“热门”资格的），回答多项选择题和分值很大、又有灵活性的技能操作题，显然要费时，而且难以答好。难易差别-从业时间长短过去人力资源管理人员并不被人们所重视，得到重视并且热起来是近几年的事，我国在该领域的人才培养长期缺乏，因此大部分考生并不是人力资源管理专业和相关专业人员，可以说，对考题难易程度的感觉，与每个考生的业务经验，知识的广度、深度，所在单位的规模、行业与管理水平，进入人力资源管理工作岗位的时间长短，平时的学习状况，自身的管理水平有直接的关系。难易差别-学习努力程度与方法总的来说，每节课都认真地听了，每道习题都认真地做了，每一个知识要点都认真地记了，对这项考试是不会喊“难”的。有的考生听课认真，及时复习，尤其是利用了宝贵时间自学，到串讲时，就相当轻松。难点-理论知识题题量比较大，覆盖两本书的内容，需要记忆的知识面很广。尤其是选择题中的多选类型题，有五个选项，必须对每一个知识要点都要准确掌握，这是无法靠“蒙”来得分的，考生必须对人力资源的六个大业务专项，都要有正确的记忆和理解。难点-操作技能题对管理理念和管理经验有一定要求，需要考生既有人力资源管理经验又必须记住规范性的知识要点，这部分考题比理论知识考题要难，灵活性也大。职业道德单选题一般情况下，并且冷静的话，多数人都能够答对，关键在于审题一定要冷静会有一些题目的问法有些特别，所以一定要看清题目职业道德基础理论与知识共16题：8道单选，8道多选

考试时间：每年的5月和11月，全国统一考试2013年下半年考试时间：11月17日考试科目及内容：理论考试：均为选择题，考量考生对于基本知识概念的掌握的程度。实操考试：均为笔答题，考量考生对于知识概念的及熟知程度及应用能力综合评审考试：二级为现场论文撰写实操考试：总题量：6-8题满分：100分时间：120分钟1-简答题3-4道分值在45分左右关键2-综合题3-4道分值在55分左右通关的秘诀四句真言：知己知彼，百战不殆科学复习，精准高效大胆假设，小心取证终极悬念，串讲揭开命题思路和答题要求-简答命题思路一：简答题的命题范围比较广泛，比如人力资源管理中的：1)组织结构类型的优缺点及适用企业；2)招聘录用决策；3)薪酬调查审查薪酬数据应注意的问题；4)员工培训后的流失问题；5)员工各个职业生涯时期的管理；6)员工工作压力沟通；7)制定绩效目标沟通、绩效考评反馈沟通；8)培训效果与工作成效沟通等都可以用来作为简答题的命题。简答题的答案原则上都在书上，对考生的思路限制不多，除了考察分析解决问题的能力，还要考察沟通能力。命题思路和答题要求-综合分析题综合分析题的命题思路，概括起来，一般是涉及多个模块，考你所学知识的综合运用能力、判断决策能力、战略思维能力、创新能力、理论和实践结合能力，还有影响他人的能力，最后是落到方案可行性。综合题分析题,都会涉及到组织结构设计、团队建设培训、绩效管理、员工满意度调查分析等问题，所以大家一定要对：第一章组织结构优缺点；第二章招聘选拔方法；第三章培训方法、团队建设培训和培训评估；第四章绩效管理实施和绩效考评方法；第五章员工满意度调查、数据分析等，要认真的学透。丢分原因及答题技巧

1、对题目类型本身的含义理解的不够准确比如：简答题。要求既要阐述观点，又要对观点加以简要说明！出现的问题：只是把题目所要求的知识点简单的列举。再如：案例分析题。在回答时一般情况下：首先，应根据案例中所提出的问题，结合教材相关知识，从案例内容中提炼出理论的依据；其次，应根据所提出的理论依据加以剖析。（两点可以同时回答，也可以分开回答，试题目而定）出现的问题：⑴没有从案例中，根据教材知识点提炼出所要回答问题的理论依据。而是，没有条理性，没有层次性的分析问题。⑵答案完全抄写原文中的部分内容。2、不能准确理解题目，答非所问

这类问题在以往的技能考试中，出现的频率相对较高，应引起大家的注意比如：综合分析题。应该根据所给题目要求，进行回答出现的问题：答非所问分析其原因：⑴没有认真审题，看错题目⑵没有认真审题，对题目理解性错误⑶基本概念混淆3、答题技巧上的问题（1）当出现一道题目多个问题时，会出现漏答问题的情况（2）当一道题目中出现多个问题时，对所答题目，不标明所给题目具体问题的序号（这类问题出现的频率也较高）分析原因：属于答题基本常识的问题技巧（1）简答题是按照书上内容做答。有时题目出的比较模糊，这时候需要看清题目。无法把握时，则答全面一些。如：助师考过一题目：简述人力资源规划的类别及含义简述人力资源规划的类别及含义

企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。（2分）（1）战略发展规划。是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针、政策和策略的规定。（2分）（2）组织人事规划。它是人力资源规划的下属概念，包括：组织结构调整变革计划。即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织机构和部门结构现存的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。（1分）劳动组织调整发展计划。它是根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式，工作地的组织状况，工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效实现劳动组织科学化所提出的具体措施计划。（1分）劳动定员定额提高计划。根据企业内外环境条件的变化，以及劳动者素质的不同，企业应适时地制定企业劳动定员定额计划。（1分）（3）制度建设规划。人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的法律保障，企业为保证人力资源总体规划目标的实现，而建立、健全和完善企业人力资源管理制度体系。（2分）（4）员工开发计划。这类计划的编制和实施，为提高企业整体素质和员工个体素质，增强企业智力资本的竞争优势，而编制的规划。（2分）技巧（2）综合分析题是综合考察一个人的相关知识的掌握程度要根据案例中的原话引申出代表的含义找出优缺点提出解决措施尽可能的发散思维，列的全面些技巧（3）综合题中的图表题是需要在理解的基础上作答可以对图表做一些客观的比较再从数据中引申出代表的含义再分析造成这种现象的原因再根据一些原理和原则，提出解决的办法所写即所见技巧（4）注意引用书上的原理和原则注意对案例中的关键词语做理论剖析注意辩证法注意先看问题，再看内容注意用模糊语言注意先搭骨架王氏解题法先看问题再看题面判断章节属性判断考核点使用专业术语（绩效、业绩、效绩、报酬、薪酬、工资）结合案例分数多多益善实操部分各章节分值分配建议：1-条理清楚。段落清楚、标题分明2-穿鞋带帽。先把问题复述一遍，最后答案写完的时候要总结一下。这个带帽就是，“………这个原因分析如下”，穿鞋是“综上所述……”3-看分数作答。根据每道题所给的分值，可以估算大概要答多少个点。一般是一个点是1分，或者2分。像一道简答题10分，你至少都得答5点内容以上，“少答无益，多答无害”。4-先看问题，再作答。根据以前考过的试卷分析，所谓的综合分析题其实就是几个简答题的集合。大部分的问题不用看案例可以直接从书本上找到答案的。各章节技能部分涉及内容第一章人力资源规划涉及内容：第一节：企业组织设计与变革第二节：企业人力资源规划的基本程序第三节：企业人力资源的需求预测第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡组织设计的基本原则（P2-3）1.任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本的原则2.专业分工与协作原则主要措施（1）实行系统管理（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调（3）创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3.有效管理幅度原则管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。4.集权与分权相结合的原则企业组织结构设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。5.稳定性和适应性相结合原则适应内外部环境变化，保证企业正常运转。新型组织结构模式（应用题举例）

某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。

集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。1、该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。2、发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。问题答：该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。1、该集团适合采用哪种组织结构模式？集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。2、发动机厂适合采用哪种组织结构模式？答：发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。该集团的组织结构如图所示：发动机厂的组织结构如图2所示：组织结构设计的程序P81、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1）企业环境（2）企业规模（3）企业的战略目标（4）信息沟通2、根据所选择的组织机构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断两个方面，第一确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。第二组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析。1、组织结构调查。（1）工作岗位说明书（2）组织岗位说明书（3）管理业务流程图2、组织结构分析。分析的三个方面：（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变（2）哪些是决定企业经营的关键职能？（3）分析各种职能的性质及类别3、组织决策分析。要考虑的因素：（1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面（3）决策者所需要具备的能力（4）决策的性质4、组织关系分析。分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？变革的征兆：（注意应用题）（1）企业经营业绩下降如：市场占有率缩小（2）组织结构本身病症的显露如：机构臃肿、人事纠纷增加（3）员工士气低落如：旷工率、病假率、离职率变革的方式：（1）改良式如：局部改变某个科室的职能，新设一个职位，企业中常用的方式，局部变革阻力较小。（2）爆破式变革（根本性变革，阻力大，需谨慎适用）如：公司合并，从职能制改为事业部制（3）计划式变革如企业组织结构的整合，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式排除变革的阻力：阻力的表现：生产经营情况恶化；工作效率下降；要求调职与离职的人数增加；发生争吵与敌对行为；提出各种似是而非的反对变革的理由。措施：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。变革中的注意事项：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第一章人力资源规划涉及内容：第一节：企业组织设计与变革第二节：企业人力资源规划的基本程序第三节：企业人力资源的需求预测第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡制定人力资源规划的基本程序（p26-27）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。企业各类人员计划的编制（p28-29）1、人员配置计划2、人员需求计划3、人员供给计划4、人员培训计划5、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策相互关系p29图表第一章人力资源规划涉及内容：第一节：企业组织设计与变革第二节：企业人力资源规划的基本程序第三节：企业人力资源的需求预测第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡人力资源需求预测阶段的主要工作内容p36-371、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。人力资源需求预测的定性方法包括哪些及注意事项包括：经验预测法、描述法、德尔菲法注意事项：人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要管理人员的主观判断进行修正。1、提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员的企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。2、生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以放映的。3、企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。第一章人力资源规划涉及内容：第一节：企业组织设计与变革第二节：企业人力资源规划的基本程序第三节：企业人力资源的需求预测第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡企业人员供给预测的步骤p641、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。企业人力资源供不应求的应对措施p70当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方法以避免短缺现象的发生。1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时用工计划。总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。企业人力资源供不应求的应对措施p70企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并和关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。4、加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。历年代表题型分析W公司是一家民营房地产企业，1993年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。2008年5月第一章人力资源规划（原题）例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都聚在一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工做，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。请您根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10分）（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（10分）（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10分）解析：①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；（2分）②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；（2分）③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难；（2分）④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；（2分）⑤缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。（2分）（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（10分）解析：①对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。（2分）②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。

（2分）③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。（2分）④设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。（2分）⑤在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。（2分）2010年5月第一章人力资源规划（原题）LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。请结合本案例，回答以下问题：1、实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10分）2、该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8分）（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10分）解析：①在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等等。 （2分）②新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。 （2分）③减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从15人压缩到7人。 （2分）④明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。（2分）⑤进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌和营销。（2分）（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8分）解析：①企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。（2分）②“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。（2分）③该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。（2分）④实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果－利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。（2分）第二章招聘配置涉及内容：第一节：员工素质测评标准体系的构建第二节：面试的组织与实施第三节：无领导小组讨论的组织与实施员工素质测评量化的主要形式一次量化是对素质测评对象进行直接的定量刻画具有明显的数量关系，量化后的数据直接显示了素质测评对象的实际特征，具有实质意义一次量化也称之为实质量化是指对素质测评的量化形式可以一次性完成二次量化对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述再定量刻画的量化形式当量量化（解决量化的综合问题）1-选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对他们进行近似同类同质的量化。2-当量量化实际上也是近似的等值技术。3-当量量化常常是一种主观量化形式。素质测评标准体系的三要素标准：指标测评体系的内在规定性，各种素质规范化行为的特征或表征的描述和规定。标度：是对标准的外在形式划分，对素质行为特征或表现范围、强度和频率的规定。标记：对标度的符号表示，常用字母的表现形式，标记没有独立意义，只有和标度相联系时才有意义。准备阶段1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组（加以培训）3、测评方案的制定确定对象的范围和目的设计指标和参照标准编制测评的参照标准4.选择合理的测评方法（四个指标）：效度、公平程度、实用性、成本。企业员工素质测评的具体实施企业员工素质测评的实施程序P94-991、收集必要的资料2、组建招聘团队3、员工初步筛选4、设计测评标准5、选择测评工具6、分析测评结果7、作出最终决策8、发放录用通知2009年5月设计领导技能指标四级评分等级标准表（15分）测评指标指标等级指标等级定义等级分数领导技能D级不善于授权，很少给员工发挥能力的机会1C级能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会2B级能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会3A级具有强烈的领导和影响力，能够及时带领下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性4

某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小章说：“这项重要任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧!”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地接受了任务，一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。

2008年11月20分在小章所提交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，应当对候选人进行一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。请根据本案例，回答以下问题：（1）您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作?(10分)

（2）对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素?(10分)（每项2分，最高10分）(1)您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作?(10分)答案：为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：

1、收集必要的相关资料和数据。(2分)

2、组织强有力的测评小组。(2分)

3、制定测评方案。(2分)

A、确定被测评对象范围和测评目的;(1分)

B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准;(1分)

C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准;(1分)

4、选择合理的测评方法。(1分)(2)对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素?(10分)答案：对“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素：(每项2分，最高10分)

1、沟通协作;(2分)

2、组织能力;(2分)

3、监控;(2分)4、培养与指导他人;(2分)

5、团队精神;(2分)

6、激励下属;(2分)7、绩效导向。(2分)第二章招聘配置涉及内容：第一节：员工素质测评标准体系的构建第二节：面试的组织与实施第三节：无领导小组讨论的组织与实施面试的基本程序一、面试的准备阶段1-制定面试指南（指导方针）2-准备面试问题3-评估方式确定4-培训面试考官二、面试的实施阶段1-关系建立阶段（消除应聘者的紧张情绪，常用封闭式问题）2-导入阶段（给予应聘者比较熟悉的题目，常用开放性问题）3-核心阶段（事件访谈法）4-确认阶段（使用开放性问题，避免封闭式问题）5-结束阶段（最后留给面试者一次提问的机会）面试中常见的问题1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题设计不合理（2个）（1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题（2）多项选择式的问题5.面试考官的偏见（4个）（1）第一印象（2）对比效应（3）晕轮效应（“以点带面”）（4）录用压力面试的实施技巧1.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结（确认要点）6.排除各种干扰7.不要带个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通10创造和谐的面试氛围三、面试的总结阶段1-综合面试结果2-面试结果的反馈3-面试结果的存档四、面试评价阶段（经验总结，方法改进）招聘时的注意事项1.简历并不能代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者的个性4.让应聘者更多的了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工8.慎重做决定9.面试考官要注意自身的形象结构化面试问题的类型1.背景性问题（个人爱好，家庭状况）2.知识性问题（与岗位相关的基本知识）3.思维型问题（理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力）4.经验性问题5.情境性问题（假设情景，获取应聘者的解决方法）6.压力性问题（考察稳定性和应变能力）7.行为性问题（事件分析法）（一）构建选拔性素质模型（5步）基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（6步）P115组建测评小组提取测验样本对样本进行测验样本综合/制表构建模型（二）设计结构化面试提纲（4步）模型分解问题设计问题检验编制大纲每一个素质是一个测评指标，每一个问题都是根据每一个测评指标设计出来的（三）制定评分标准及等级评分表以交点为零点，分数越趋于零，候选人与岗位吻合度越高。（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度知识、经验、技术、品德（五）培训结构化面试及评分1、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人2、趋于标准的，优先3、正分指标多的优先4、正分总数大的优先5、按照趋于吻合度的标准选取候选人（六）决策（5步）某知名家用电气公司每年都要招聘一定数量的应届毕业生，该公司选拔人才时，通常用笔试与面试两种方式。第一轮面试采取一对一的方式，面试考官由具有一定经验并受过面试能培训的部门经理担任。第二轮面试是30分钟的复试，面试考官由用人部门高层经理组成。试过程中，面试考官按照预定的方案向应聘者提问，应聘者按要求作答；随着讨论问题的减少面试进入尾声，这时面试考官会给应聘者一定时间，由应聘者提几个自己关心的问题。面试结后，面试考会立即整理记录，根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终评定。2011年5月第三章招聘与配置（真题）在复试过程中，面试考官通常提出以下5个题目：1、请问您在哪些单位实习过?2、您认为职业成功的评价标准是什么?3、我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的要求，您怎么看这个问题?4、如果您的上司给您一项任务，您必须去寻找相关的信息才能完成，您会怎么做?5、请举一个例子，说明您如何兑现对他人的承诺。请根据本案例回答下列问题：(1)该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试?(2分)(2)该公司在复试中提出的5个问题各属于哪种类型的面试题?(10分)(3)上述提问方式具有哪些优点?(4分)(1)该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试?(2分)解析：该公司采用的是结构化面试（2分）(2)该公司在复试中提出的5个问题各属于哪种类型的面试题?(10分)P1131、请问您在哪些单位实习过?背景性问题（2分）2、您认为职业成功的评价标准是什么?思维性问题（2分）3、我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的要求，您怎么看这个问题?压力性性问题（2分）4、如果您的上司给您一项任务，您必须去寻找相关的信息才能完成，您会怎么做?情境性问题（2分）5、请举一个例子，说明您如何兑现对他人的承诺。经验性问题（2分）(3)上述提问方式具有哪些优点?(4分)解析：1、有利于预测应聘者的素质状况，有较高的效度。（2分）2、应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的真实情况。（2分）

某计算机网络技术有限公司因为下属分公司客户服务部招聘5名客户经理，主要负责公司网络产品的市场推广和客户服务，人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析，得到了客户经理的胜任能力模型。2011年11月第三章招聘与配置（真题）能力指标指标解释沟通能力口头语言准确，能简洁地表达自己的思想；能根据表述内容和沟通对象的特点采取适当表达方式；在人际交往中，能通过各种途径和线索准确地把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己的建议和想法。应变能力在有压力的情境下（如发生没有预料到的不利于目标实现的事件），能够随机应变，及时做出正确的判断和处理。影响力能够通过引导、劝诱、说服等方式影响他人，以赢得他人的支持。成就动机富有挑战精神，能够为自己树立新的目标，并坚持不懈地采取一定的行动去实现目标。

该公司人力资源准备面试方法对应聘者进行甄选，面试分为两轮进行，第一轮初试由一名招聘专员对求职者进行面试，每一名应聘者的面试时间不超过20分钟，评价内容包括仪表、言谈举止、亲和力、语言表达、性格气质、逻辑条理等，第二轮采用结构化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其胜任素质作出相应的评价。请结合本案例回答下列问题：（1）在实施面试过程面试考官注意应当掌握哪些技巧？（9分）（2）为应变能力指标设计情境面试问题和评价标准。（11分）一、面试实施技巧：P1091、充分准备。2、灵活提问。3、多听少说。4、善于提取要点。5、进行阶段性总结。6、排除各种干扰。7、不要带有个人偏见。8、在倾听时注意思考。9、注意肢体语言信息。10、创造和谐的面试气氛。二、为应变能力指标设计情境面试问题和评价标准。1、提出的问题是行为性的问题。 2、所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。 3、所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。 4、各评分等级之间有明显的区别，易于评定。 5、每个评分等级要有相应的分值。 6、有回答问题的时间限定。 情境性问题：你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢。这时你如何向对方说明你的真正来意，又不伤害对方的面子?回答时间5分钟等级评分标准分值A级应聘者回答情绪稳定，思维敏捷，设想得体。10B级应聘者回答情绪基本稳定，设想基本得体。8C级应聘者回答不知所措，窘迫、紧张，或设想的言行不得体。6D级应聘者回答不知所措，非常窘迫、紧张，或设想的言行恨不得体，甚至让对方下不了台。4提问与评分标准表举例：第二章招聘配置涉及内容：第一节：员工素质测评标准体系的构建第二节：面试的组织与实施第三节：无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的优缺点优点（5个）1.具有生动的人际互动效应2.能在被评价者之间产生互动3.讨论过程真实，易于客观评价4.被评价者难以掩饰自己的特点5.测评效率高缺点（4个）1.题目的质量影响测评的质量2.对评价者和测评标准的要求较高3.应聘者表现易受同组其他成员影响4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性无领导小组讨论的具体实施一、前期准备1、编制讨论题目2、设计评分表应从岗位分析中提取特定的评价指标，指标应具有针对性评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内确定指标权重及分数，根据优良中差四个等级分配分值3、编制计时表4、对考官进行培训5、选定场地不能让人产生压力感；一般排成圆形或方形；座位的安排无主次之分；由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序；考官和被测评者应该保持一定距离。6、确定讨论小组6-9人三、评价与总结考官主要评估的几个方面：1.参与程度2.影响力3.决策程序4.任务完成情况5.团队氛围和成员共鸣感无领导小组讨论题目设计的一般流程选择题目类型编写初稿调查可用性向专家咨询试测反馈、修改、试测排序与资源争夺型问题团队合作广泛收集材料HR、直接上级、查询相关信息避免雷同问题的出现题目是否联系实际案例是否均衡是否需要完善题目难度平衡性参与者的意见评分者的意见统计分析的结果第三章培训与开发涉及内容：第一节：企业员工培训规划与课程设计第二节：企业员工培训效果的评估培训规划的主要内容（11项）P144-1461.培训的目的2.培训的目标3.对需对象和内容4.培训的范围5.培训的规模、6.培训的时间、7.培训的地点8.培训的费用9.培训的方法10.培训的教师11.计划的实施制定培训规划的基本步骤（9步）P146-1471.培训需求分析（测评现有成绩）2.工作岗位说明（岗位数据）3.工作任务分析（依据工作任务对培训进行分类和分析）4.培训内容排序（重要程度和相互关系进行排序）5.描述培训目标（形成手册加以说明和摘要）6.设计培训内容（确立培训项目和内容，内外结合）7.设计培训方法（依据项目选择方法）8.设计评估标准（工具、指标、标准）9.实验验证（评析、实验）制定培训规划应注意的问题1.制定培训的总体目标（3个来源）企业的总体战略目标人力资源的总体规划培训需求分析2.确定具体项目的子目标3.分配培训资源（按轻重缓急分配资源，照顾各项目标）4.进行综合平衡（5个方面）培训投资与人力资源规划之间进行平衡企业正常生产与培训项目之间进行平衡员工培训需求与师资来源之间进行平衡员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡培训项目与培训完成期限之间进行平衡培训课程设计的程序P155-161一、培训项目计划二、培训课程分析三、信息和资料收集四、课程模块设计五、课程内容的确定六、课程演练与实验七、信息反馈与课程修订培训环境分析P157-1581.实施环境分析（培训场地和培训设施）2.限制条件分析（对必要资源的分析，如：成本、讲师等）3.引进和整合（引入到现有培训课程体系中的步骤和方法）4.器材与媒体可用性6.报名条件（根据企业或学员自身状况安排脱产或业余学习方式）5.先决条件（参训学员必备条件，如：资格证书、许可证等）7.课程报名与结业程序8.评估与证明课程内容选择的基本要求（3个方面）P165-1661.相关性2.有效性3.价值性课程内容制作的注意事项（6项）1.教材是辅助材料，不易多而杂。2.讲授内容与教材不必重复3.教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能4.应将课外阅读资料与课堂教材分开5.教材应简洁直观，按统一的格式和版式制作6.制作时用“教材制作清单”进行控制和核对从外部聘请培训师的优缺点P168优点（5个）缺点（4个）1.选择范围大，可获取到高质量的培训教师2.可带来许多全新理念3.对学员有较大的吸引力4.提高培训档次，引起企业各方面的重视5.容易营造气氛，获得良好培训效果1.企业与讲师间缺乏了解，加大风险2.讲师与企业及学员缺乏了解，适用性低3.会出现“纸上谈兵”现象4.外部聘请讲师成本较高开发企业内部培训师的优缺点P168优点（4个）缺点（3个）1.培训针对性强2.沟通顺畅3.培训相对易于控制4.内部开发讲师资源成本低1.内部学员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。2.内部选择范围小，不易开发出高质量的讲师队伍3.内部讲师看待问题受环境制约，不易上升到新的高度。培训讲师的选配P1701、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验3、具有培训授课经验和技巧4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具5、具有良好的交流与沟通能力6、具有引导学员自我学习的能力7、善于在课堂上发现问题并解决问题8、积累与培训内容相关的案例与资料9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题10、拥有培训热情和教学愿望管理技能开发的基本模式（9项）P173-1761.在职开发2.替补训练3.短期学习4.轮流任职计划5.决策模拟训练（培养解决问题能力）6.决策竞赛（激发兴趣，掌握决策技巧）7.角色扮演8.敏感性训练9.跨文化管理训练（将文化训练转化为竞争优势）第三章培训与开发涉及内容：第一节：企业员工培训规划与课程设计第二节：企业员工培训效果的评估培训效果评估的基本步骤（6步）P180-183一、作出培训评估的决定1.评估的可行性分析2.确定评估的目的二、制定培训评估的计划包含：评估的人员、对象、数据库建设、评估形式、评估方法、确定方案及测试工具。三、收集整理和分析数据（注意时效性）四、培训项目成本收益分析投资回报率是衡量培训项目成果的最终手段之一五、撰写培训评估报告六、及时反馈评估结果（四类人员）制定培训评估的计划（P180-183）1.选择培训的评估人员内部者：对项目运作流程和执行者的情况了解比较全面外部着：对技术难题有较强的处理能力2.选定培训评估对象新开发、新教员、新方式3.建立培训评估数据库硬数据：改进情况主要衡量标准，易于收集的数据，如：产出、质量、成本、时间软数据：难于收集的数据，如：工作习惯、氛围、满意度、主动性等。4.选择培训评估的形式5.选择培训评估的方法6.确定方案及测试工具培训评估的标准与方法P188成果分类标准举例测量方法认知成果安全规则，电工学原理，绩效考评的步骤笔试，工作抽样，访谈技能成果操作规范，技能等级，质量标准，定额标准现场观察，工作抽样，专家评定情感成果对培训的满意度，工作态度，行为方式访谈，关注某小组，态度调查绩效成果缺勤率，事故发生率，劳动效率，专利项数现场观察，原始记录，统计日报投资回报率直接成本，间接成本预算，统计分析问卷调查法步骤P1941.明确问卷调查了解的信息内容2.设计问卷（1）问卷的顺序从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问题归类，按事件发生的顺序安排问题的顺序。（2）问卷表达的方式（开放和封闭两种）（3）问卷的实际内容（清晰明确，不能带情感暗示）（4）问题的形式“二选一，三选一”、“量表”、“征求意见表”3.测试问卷4.正式开展调查5.进行资料分析，编写调查信息报告访谈法P197步骤：1.明确采集信息2.设计访谈方案（问题清单）3.测试访谈方案4.全面实施5.资料分析，编写报告操作性测验P200操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度。应注意达到以下要求：1.在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方案3.对测验进行标准化管理4.根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似5.测验过程中，依次只能测一步6.让测验、任务过程与最终产品挂钩7.为学员编写说明说，清楚指出在测验中他们应完成的事项8.应对教室和受训学员样本进行预测试评估报告的撰写要求P2011.注意样本的代表性，避免出现不充分的归纳2.实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果3.评估者必须综观培训的整体效果，避免以偏概全4.评估者必须以一种圆熟的方式论述消极方面，避免打击有关培训人员的积极性5.当评估方案持续一年以上时间，评估者需要作中期评估报告6.要注意报告的文字表述与修饰撰写评估报告的步骤P201-2021.导言首先，说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况。其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质。再次，撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。2.概述评估实施过程3.阐明评估结果4.解释、评论评估结果和提供参考意见5.附录6.报告提要这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何？我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容！”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的！我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，2008年11月第三章培训与开发（真题）比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道！”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的！平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊！要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了！”检验员小杨也急切地插话。仓储主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向HR经理反映一下。”货运主管小齐说：“对！对！我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽然讲的都没错，但对我们没有用啊！这些想法一定要讲出来，一定要讲出来！”在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。请结合本案例，回答以下问题：（1）请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生？（8分）（2）为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作？（12分）（1）请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生？解析：首先，培训师不具备聘任的资料和条件，在培训师的选配上出现严重失误。(2分)其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。(2分)再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。(2分)即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失。(2分)（2）为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作？（12分）①在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。(2分)②按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。(2分)③培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案;如果是由培训师设计的，培训主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。(2分)④应在培训1~2周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。(2分)⑤在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。(2分)⑥定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。(2分)⑦建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。(2分)K（中国）公司深刻第认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必要途径。18年来，该公司已经累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。2010年5月第三章培训与开发（真题）例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均200小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。餐厅是K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地2000多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。请您结合本案例，回答以下问题：（1）K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10分）（2）K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8分）（1）K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10分）①该公司高度重视人力资本投资，18年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。 （2分）②该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了基础。（2分）③根据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划，并设计具有很强针对性的培训课程。（2分）④提高核心竞争力，强调培训的动态性，为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展道路，营造了全新的人性化的管理模式。将员工个人的愿景与公司发展目标相结合，不但帮助新员工量身定制个人培训发展计划，还能根据员工不同的发展阶段，有针对性对其进行岗位管理技能培训，不断地提高员工队伍的素质。（2分）⑤该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样，生动活泼。不仅有传统的专业知识、管理技能的培训，还组织员工其参加各种有趣的竞赛和活动，例如“餐厅经理年会”和“餐厅经理擂台赛”，对具备条件的员工还派往国外进修实习。（2分）（2）K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8分）①企业要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。该公司的成功之处，首先就在于它具有正确的培训价值观，他们把培训不仅看成提高员工基本技能的手段，也使其成为公司创造智力资本的基本途径，因而努力将企业构建成一个有利于员工与企业共同发展的学习型组织。 （2分）②“识人”环节重要，“育人”的环节更为重要，该公司的实践充分证明：有竞争力的培训越来越成为企业吸引、留住人才的重要前提。重视培训，不仅可以更好的满足企业长远的战略发展需求，还可以满足员工的职业生涯发展需要，有效地留住人才。 （2分）③应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对性，正是因为它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。 （2分）④应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。一个良好培训开发体系，需要有一定人力、物力和财力等物质基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考虑充分开发利用各种教学资源，既要统筹规划培训经费，组建培训师队伍，还要改善培训场地合设施，搭建培训所必需的人、财、物的平台，才能最终实现企业培训规划的目标。（2分）⑤应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目标明确、重点突出、不断创新。该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用，这是与他们所开设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关。（2分）⑥成功的培训需要建立严格的培训评估体系。为了提高员工培训投资的效益，企业必须建立培训评估的跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，以确保实现培训目标。（2分）第四章绩效管理所涉及内容：第一节：绩效考评的方法与应用第二节：绩效考评指标和标准体系设计第三节：关键绩效指标的设定与应用第四节：360度考评方法评价中心技术采用的各种具体方法P219-2201、实务作业或成套餐式练习2、自助式小组讨论3、个人测验4、面谈评价5、管理游戏6、个人报告绩效评分表的设计P227关键点：考评要素、等级、

等级标准（选项）、评定第四章绩效管理所涉及内容：第一节：绩效考评的方法与应用第二节：绩效考评指标和标准体系设计第三节：关键绩效指标的设定与应用第四节：360度考评方法绩效考评指标体系的设计方法P234-237（一）要素图示法（二）问卷调查法（三）个案研究法（四）面谈法（五）经验总结法（六）头脑风暴法问卷调查法P235-2361、收集必要资料2、指标筛选3、界定指标4、确定问卷具体实施细节5、设计调查问卷6、发放问卷7、回收调查问卷绩效考评指标体系的设计程序P2381、工作分析（岗位分析）2、理论验证3、进行指标调查4、进行必要的修改和调整绩效考评标准的设计原则P239-240（一）定量准确的原则（二）先进合理的原则（三）突出重点的原则（四）简洁扼要的原则绩效考评标准量表的设计P243-244（一）名称量表（二）等级量表（三）等距量表（四）比率量表第四章绩效管理所涉及内容：第一节：绩效考评的方法与应用第二节：绩效考评指标和标准体系设计第三节：关键绩效指标的设定与应用第四节：360度考评方法选择关键绩效指标的原则P247（一）整体性（二）增值性（三）可测性（四）可控性（五）关联性提取关键绩效指标的程序和步骤P251-256（一）利用客户关系图分析工作产出（二）提取设定绩效考评的指标（三）根据提取的关键指标设定考评标准（四）审核关键绩效指标和标准（五）修改和完善关键绩效指标和标准审核关键绩效指标的要点包括：P255-2561、工作产出是否为最终产品2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。设定关键绩效指标常见问题及解决方法P257第四章绩效管理所涉及内容：第一节：绩效考评的方法与应用第二节：绩效考评指标和标准体系设计第三节：关键绩效指标的设定与应用第四节：360度考评方法360度考评的实施程序P265-26