CCAA管理体系认证基础考点11

CCAA管理体系认证基础考点11质量管理方法和工具第四章战略分析方法和工具1、 组织的目标层次不同进行战略划分，一般应分为三个层次：总体战略、业务战略和职能战略；2、 组织战略管理，包括战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制三个部分；3、 战略管理的特点：1）管理对象的全局性；2）决策主体的高层性；3）时间安排的长远性；4）影响因素的综合性。4、 宏观环境分析模型（PEST政治、经济、社会和技术）一般适用于组织战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写方面。5、 PEST分析程序：政治法律环境分析、经济环境分析、社会文化环境分析和技术环境分析；6、 态势分析法是通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机的结合起来的一种科学的分析方法；该方法也成为道斯矩阵或SWOT分析法。是美国管理学教授韦里克在20世纪80年代初提出的。7、 优劣势分析主要是着眼企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业可能的影响上。8、 SWOT一般适用于企业战略制订、竞争对手分析等场合。9、 波士顿矩阵（BCG）又称市场增长率-相对市场份额矩阵。布鲁斯。亨德森于1970年首创的一种规划企业产品结构方法。10、 波士顿矩阵的纵轴是市场增长率，也成为行业增长率和市场吸引力，即行业的增长所带来的吸引能力；横轴是先谷底市场占有率，是市场占有率和市场上最大竞争对手的市场占有率之比，这样把市场增长率和相对市场占有率的高低划分为四个象限。11、 波士顿矩阵的四种不同的产品：明星产品、瘦狗产品、问题产品和金牛产品。12、 波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵，分析企业在不同业务中的地位，并针对企业的不同业务制定发展战略，以集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。13、 波士顿咨询集团法的应用法则：1）成功的月牙环。2）黑球失败法则；3）西北方向大吉；4）踊跃移动速度法则；14、 平衡记分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和戴维。诺顿创建的一套企业业绩评价体系。改变了人们单从财务指标来衡量一家企业的业绩，扩展到从包括财务（价值和目标），客户（客户与评价）、内部流程（流程与标准），以及学习成长（学习与成长）四个方面来评价企业。15、 平衡记分卡表述：财务绩效、满足客户需求、内部业务流程、学习与成长这四个方面是企业长期成功的关键因素，可以通过设立具体的关键绩效指标来评价这四个方面的绩效，以此来促进企业战略的实施以及业绩的增长。16、 平衡记分卡四个方面的关系是学习成长保障和促进企业内部流程的正常运转;内部流程是改进业绩的重点，它保障和促进企业能否满足客户需求；只有客户需求满足后，才能促进企业的财务业绩，最终体现出企业经营管理最直观的效果。17、 平衡记分卡体系包括四部分：战略地图、关键绩效指标；行动计划；与战略、战略目标和指标跟踪回顾相配套的绩效考核体系。18、 依平衡计分卡构建战略中心型组织的五大原则：1）把战略转化为可操作性的行动；2）使组织围绕战略协同化；3）让战略成为每一个人的日常工作；4）使战略成为持续的流程。5）高层推动改革。19、 平衡计分卡五步法：1）从企业战略到部门目标；2）从部门目标到关键绩效指标；3）从关键绩效指标到行动计划；4）从行动计划到考核体系；5）绘制战略地图。20、 SMART原则：具体的、可衡量的、可达到的、相关的和有限时的。21、 标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调以卓越的公司为学习对象，通过持续改善来强化自身的竞争力，标杆管理的实质就是模仿和创造，是一个有目的、有目标的学习过程。22、 标杆管理的推进步骤：1）内部研究与初步竞争性分析；2）组成标杆管理团队；3）选定标杆管理伙伴；4）收集及分析资讯；5）采取改革行动。质量管理方法和工具第五章过程策划方法与工具1、 过程的三个关键要素：输入、预期结果和活动；2、 过程的方法概述：当活动被作为相互关联的功能连贯过程组成的体系来理解和管理时，可更加有效和高效地得到一致的、可预知的结果。3、 过程方法是以系统论、信息论和控制论为理论基础。过程方法的特征：1）以系统理论为指导；2）应用信息论方法；3）应用控制论方法；4）注重理论的细节；5）注重综合应用管理技术和信息技术等技术；4、 戴明认为任何一个组织都是一个由供给者、输入、过程或活动、输出、客户相互关联、互动的五个部分组成的系统，也称作SIPOC组织系统模型；5、 PDCA:策划、实施、检查、处置。6、 过程方法可开展的活动步骤：1）确定这些过程所需的输入和期望的输出；2）确定这些过程的顺序和相互作用；3）确定和应用所需的准则和方法；4）确定这些过程所需的资源并确保可获得。5）分配这些过程的职责和权限；6）按照9001的要求应对风险和机遇；7）评价过程、实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果；8）改进过程和质量管理体系。7、 流程是一组共同给客户创造价值的项目关联的活动进程。8、 流程的具体特点：1）目标性；2）内在性；3）整体性；4）动态性；5）层次性；6）结构性；9、 流程描述的规范不同，一般遵循以下基本原则：1）每个流程一般单独形成文件，便于过程的实施。2）使用标准模板和符合体系进行描述。3）明确每个流程的目标、范围、成功标准、关键控制点、主要风险等。4）明确流程中先关信息流;包括输入的表单；处理的表单；输出的表单；5）需要建立流程版本变更管理，以实现流程文件可追溯、可积累。10、 流程分类框架PCF源于美国生产与质量中心（APQC）11、 APQC流程分类框架将组织的流程分为经营过程、管理与支撑服务过程两大类共计十二组。经营过程细分为五大流程：制订愿景和策略、设计与管理产品和服务、营销产品和服务、交付产品和服务、管理客户服务。管理与支持过程细化为七大过程：开发和管理人力资源、管理信息资源、管理财务资源、获取建设与管理资产、管理企业风险合规及应变、管理外部关系、开发和管理业务能力。12、 APQC流程分类框架创造的是一个高水平、普遍适用的组织模型。13、 流程分类框架的作用：1）全面诊断组织过程管理体系；2）保障组织战略的推进及落地；3）促进消除部门壁垒，体现人本管理；4）提高响应市场变化的速度；5）构建不断学习及改进的价值观。14、 通过采用收集流程、汇总整合、分类分级三个阶段实现流程框架的分类分级。通过采用初步分类、收集流程、汇总整合二次分类分级三个阶段实现流程框架的二次分类分级。15、 MECE原则是把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法，是麦肯锡思维过程的一条基本原则，它的两条基本原则：1）各部分之间相互独立；2）所有部分完全穷尽。16、 乌龟图是用来分析过程的一种工具，是通过形似乌龟的头部、尾部、四只脚和腹部来表示被识别过程的输入、输出、使用资源、负责人、活动的依据、评价活动的指标这六个关键问题的图示。17、 乌龟图的七个组成：过程、如何做、使用什么方式进行、由谁进行、关键准则是什么、

输入、输出。18、流程图是展现过程步骤和决策点顺序的图形文档，是将一个过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。19、流程图的作用：1）规范作用；2）指导作用；3）诊断作用；4）决策辅助作用；5）改进作用。•开翩某种操作而拂■及的拒符施程处理程序，该国列记荥叱控制点的一作也容的述决策内部储存部门内莅汇总轮计，报表不同方案选择.判断或决章时使用,内容中埴列判断的具体事项决策内部储存部门内莅汇总轮计，报表联系离页理接符就线过程的渡向联系离页理接符就线过程的渡向输入或输出的以文本形式存在的文件.制度、表取等.内容为支件.表年的金称输人或输出的莎个以文本形或存在的文件、制.1生、表单等.内容为曳件，表单的全称顼定义if程使用臬一伐定义的处理程序，未在图表中洋地列出，表示对其他池程的引用为褴免出现流转交蒙和使用柱税，可用连接符咨流线截断，戚断始端为出口连接符，栽断末端为人口连接简，两建搂符中用同一标识符当流髭不能在一页中全面展示时「使用此符号覆示活励枢之间的箱接美系,换页时流程断点常迷援符号：当流程由当前成流向后续巾面时，招向下引用；肖流程由*前此葡淤向荷而页而时.用梅上引用20、21、服务系统构成由服务操作系统、服务传递系统、服务营销系统。22、美国银行家协会肖斯塔克是最早提出服务设计的学者之23、服务蓝图站在客户角度，是详细描绘服务系统的图片活地图，它包括服务实施的过程、夹带顾客的地点、服务中可见因素等。服务蓝图不仅包括横向的客户服务过程，还包括纵向的内部协作，是描绘整个服务前、中、后台构成的全景图。24、服务蓝图是从客户的视角、采用流程化、系统化的思想直接描绘服务过程的流程图，将所有服务要素以图表方式展示出来，包括顾客、前台员工、后台员工、管理者，体现了服务实施的过程以及各个角色的关系和相互依赖性，明确了顾客接触点、顾客与服务员的角色以及服务中可见要素，

25、服务蓝图的主要作用：1）有利于新服务的开发；2）有利于服务管理创新；3）有利于提高服务质量及服务效率；4）有利于提高培训效果。26、 服务蓝图的四种行为：顾客行为、前台员工行为、后台员工行为和支持过程。27、 服务蓝图分割行为的三条分界线：互动分界线、可视分界线、内部互动分界线。28、 服务蓝图基本构成要素由四个行为区域、三条分界线以及有形展示组成。29、 服务蓝图的构成要素，结构要素与管理要素两个部分。30、 服务蓝图绘制的基本步骤：1）识别需要制定蓝图的服务过程；2）分析目标市场客户的消费需求；3）从客户角度描绘服务过程；4）描绘前台服务员工的行为和后台员工支持行为；5）把顾客行为、服务人员行为与支持功能相连；6）在每个顾客行为步骤上加上有形展示。31、 业务流程重组（BPE）其实是一种改进哲理，BPR是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现在现代企业经营