东莞华明人力资源建议书-新华信

东莞华明灯具有限公司人力资源管理提升项目建议书新华信管理咨询有限公司2002年8月30日机密重要说明该项目建议书分析了东莞华明灯具有限公司人力资源咨询项目的背景、需求，并提出新华信的初步设想。新华信的初步设想是在对东莞华明灯具有限公司极其有限的了解基础上提出的。这些初步设想远不是新华信的最终结论，我们认为，要提出既有前瞻性，又切合东莞华明灯具有限公司实际的可操作的人力资源咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）决策高层的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。因此，该建议书中的初步判断和设想，是我们在项目开始时的分析起点，我们在进行上述工作的过程中，会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，在这个过程中我们逐渐形成切实可行的人力资源方案。一、项目背景及关键问题二、项目内容和思路三、项目步骤和方法四、项目计划安排、项目成果及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介目录东莞华明灯具有限公司是美国WAC公司1997年在中国投资设立的生产基地。主要产品是商用、民用高档照明灯具东莞华明灯具有限公司是WACLIGHTINGCO.,LTD1997年在中国投资成立的专业生产基地，目前主要服务美国及欧洲市场。主要产品有高、低压轨道系列、迷你系列、软轨系列、快接系列、吸顶、展示系列等商用、民用高档照明灯具。公司通过ISO9001认证，全部产品通过UL、ETL、CE认证目前公司拥有管理、研发、生产等员工300多人2002年6月3日全国照明行业第一家启用SAP系统随着中国经济的持续快速增长，国内照明市场不断扩大，华明公司决定抓住有利时机进军中国国内市场全国有灯饰电器及配件厂家商家６０００多家，全行业产值４００亿以上灯饰灯具是近20年来照明行业中发展最快的产品，基础设施建设、城市亮化工程、工业商业照明、写字楼、学校、医院的照明对高档灯具的需求不断增加飞利浦、欧司朗和GE三家在中国高档灯具市场呈鼎足之势，其中飞利浦占50%的份额。在中低端市场的激烈竞争下，国内厂家努力向高端市场渗透，他们R&D研究的投入通常保持在销售总额的2-3%，并不断增加。有些公司达到销售额的15-20%。中国灯具高端市场飞利浦等国内厂家奇胜、WAC等国外著名公司国内市场高档灯具的竞争主要集中在国际知名企业，但国内的部分企业也在奋起直追华明公司在高速发展的同时面临着许多管理上的挑战，尤其是人力资源管理的困扰主要问题管理队伍臃肿，人浮于事，官僚作风开始出现，企业运作效率低公司管理停滞不前，需要外力帮助跨上新台阶企业内部交流沟通不畅，信息流和工作流效率很低部门职责不清，本位主义严重，出现扯皮现像新员工急剧增加，现有培训体系已不能适应快速发展的人才要求员工工作缺乏积极性，缺乏凝聚力和团队合作精神公司很难招聘到高素质的员工本项目希望解决的主要问题WAC经营模式在美国获得了巨大的成功，但是华明公司的管理体系（包括人力资源管理）必须进行相应的调整提升以适应中国市场的发展需要注重集权控制强化监督加大工资差距工资与资历匹配“白领”和“蓝领”采用截然不同的管理模式注重分权激励简化监管层次缩小工资差距能力第一“白领”和“蓝领”同等对待由于东西方文化和商业环境的差异，东西方管理着眼点有着较大的区别，西方先进的管理思想一定要符合中国实际，才能保证在华投资企业真正意义上的管理提升新华信认为中国人以管理家庭的方式管理企业，西方人以管理国家的方式管理企业，新华信的解决方案将充分考虑针对中国文化的特殊要求，同时借鉴西方管理的先进经验东方新华信西方新华信希望通过本次人力资源管理咨询从以下几个方面全面提升华明公司的人力资源管理体系建立完善的职务描述体系设计和完善绩效管理体系，通过设立合理的考评指标来评估员工的价值贡献；考评管理、业务和技术等各岗位的日常业绩，使考评成为企业发展的有效推动力建立合理而有竞争力的薪酬体系，通过将薪酬与员工业绩表现、公司整体业绩挂钩实现对员工的有效激励建立员工发展规划，实现对员工的长期激励从而完善华明的人力资源管理体系，为企业的长远发展奠定一个良好的基础。职责清晰考评完善薪酬合理激励有力效率提高本次人力资源管理咨询的范围是华明公司总部约100名管理和办公室人员总裁副总裁3(人)材料管理部17+2（人）营销部10+9（人）研发部23+16（人）IT部12+4（人）财务部11+0（人）行政人事部9+4（人）注：本次人力资源管理体系的设计不包括工厂里的员工(如生产和品质管理人员)。另外，以上表中红色数字代表现有编制人数，蓝色数字代表计划招聘人数。董事长一、项目背景及关键问题二、项目内容和思路三、项目步骤和方法四、项目计划安排、项目成果及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介目录为全面提升华明公司的人力资源管理，我们将根据既定的公司战略系统地扫清影响高效人力资源管理的四大障碍明确部门职责定岗定编明确岗位职责绩效考核体系薪酬激励体系职业发展计划部门分工明确，协作顺畅责任落实到人人力资源管理障碍扫清障碍的系统方法1、1、部门和岗位职责不明确2、绩效评估缺少参照标准3、薪酬未与绩效表现紧密联系4、员工职业发展道路不明确内容目的考核、激励、及职业发展三者相互促进，激发员工和企业发展动力我们通过层层分解公司战略目标，细分部门职责，实现定岗、定编，确立华明公司的人力资源管理平台员工小组部门公司在公司战略自上向下传递过程中,工作职责越来越细化,公司总的战略目标被层层分解工作描述体系通过综合考虑二方面获得公司定岗数通过综合考虑二方面获得岗位定编数然后按新华信职务说明书标准模板完成总部岗位职务说明书1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求示意在建立起普适性的“人力资源平台”后，我们将帮助华明建立两大关键功能系统—绩效考核体系和薪酬激励体系业绩考评态度考评能力考评绩效管理体系计划完成考评KPI考评硬指标软指标直接领导打分跨级领导打分下级员工打分直接领导打分跨级领导打分季度/半年/年度奖金年终双月薪特殊津贴工龄工资岗位工资独生子女费通讯补贴托儿费交通补贴年度效益奖金基本工资固定薪酬浮动薪酬薪酬激励体系示意绩效管理通过对员工工作态度、工作能力和业绩指标的全面考核贯穿整个企业管理过程培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度，通过薪酬分配与绩效考核的紧密结合保证激励的有效性薪酬结构薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位内部公司过程二通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图积点职务分析法薪酬水平调查项目运作整体过程薪酬结构细化完善薪酬体系第一章欢迎加入华明公司—入职篇 1.1新员工报到 1.2新员工入职培训第二章成为正式员工—熟悉篇

2.1试用期管理规定 2.2在职培训第三章成长线路设计—发展篇

3.1纵向发展 3.2横向发展 3.3多重阶梯 3.4个人发展与培训计划的制订 第四章做最优秀的实践者—成就篇 4.1绩效激励制度 4.2职业经理人培训制度 4.3专业培训计划 第五章我是不是该安静地离开—离职篇

5.1退休 5.2辞职 5.3伤病停职 5.4辞退员工 第六章“出色源自本色”—前进篇最后，通过制定《员工职业发展手册》使员工对企业未来充满希望，追求企业和员工的长远共同发展，培养员工对企业的献身精神一、项目背景及关键问题二、项目内容和思路三、项目步骤和方法四、项目计划安排、项目成果及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介目录建立职务描述体系建立员工绩效考核体系建立薪酬激励体系项目启动；高层、中层深度访谈；人力资源管理现状评估分析；确定部门职责；定岗定编设计职务调查问卷；问卷分析；制作职务说明书《人力资源管理评估报告》《部门职责》《职务说明书》步骤工作内容成果建立员工职业发展规划步骤一建立职务描述体系职务描述体系是人力资源管理的基础和人力资源操作系统的平台，包括纵向组织体系和横向职务描述两大分体系流程设计组织结构明确部门职责定岗定编职务说明书横向为职务描述体系，描述了岗位的主要工作信息纵向为组织体系，描述了信息沟通的层级支持文件整个职务描述体系包含四个层次部门岗位岗位岗位副总裁总裁组织结构图/机构岗位设置副总裁管理范围/总监职责部门职责/部门组织结构职务说明书公司组织结构图是明确层级关系的基础副总裁作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现我们将系统地分析、评估人力资源管理体系，找出其中存在的问题并提出改进意见员工知识、观念落后对企业管理模式不清无法开展有效考核企业发展造成的人员问题无法有效进行薪酬/激励无法淘汰低效人员管理重叠、职能交叉因人设职，组织结构不合理不能向职能部门授权职能部门没担负管理职能管理流程与职责不清结构性沟通障碍职能部门能力不足企业人才匮乏工作效率低员工培训无针对性无人才培养机制示意然后根据企业的纵向组织体系，为华明制作职务描述体系，其核心文件是职务说明书随着公司的发展壮大，职务说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内，职务说明书有一定的参考价值职务说明书的结构可以是不变的职务说明书的标准用语可以是规范化的，不变的职务说明书是相对静态的指导性文件，但是其内容是动态发展的示意语言规范化是职务说明书编写的重要准则责任：对...负责工作内容：动宾结构为主专业知识：精通、熟练掌握、掌握、熟悉、了解职业发展：调任、晋升资料来源：新华信数据库示意结构标准化是新华信“结构型职务说明书”的特点当然，新华信将根据客户的实际情况和要求，适当调整职务说明书结构，使其更符合客户的特点和需求。示意步骤二建立以KPI为核心的员工绩效考核体系建立职务描述体系建立员工绩效考核体系建立薪酬激励体系对人力资源部门进行绩效管理体系培训；与人力资源部共同制作各岗位的关键绩效指标（KPI）清单：包括指标、计算方法、权重等；新华信项目组与人力资源部就KPI与各岗位进行交流与沟通；分析员工能力要求；建立员工能力指标体系；新华信项目组对参加评分人员和人力资源部门进行绩效管理方法培训；新华信项目组设计员工绩效评估表：-硬指标列明详细的计算公式；-软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等；完善考核体系；编制绩效考核实施手册。《部分岗位绩效考核管理制度》步骤工作内容成果建立员工职业发展规划绩效考评目的与用途包括：确定薪酬、促进沟通、及制定员工培训与发展计划确定薪酬半年一次的绩效考评主要目的是根据员工表现通过KPI成绩确定其奖金培训与发展年度考评通过考评工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，最终为其制定培训计划与晋升发展方案促进沟通考评的主要目的是加强考评人与被考评之间的沟通，通过年初确定KPI能使考评双方了解被考评人本年度的工作重点；通过年末考评成绩沟通使考评双方了解被考评人工作的不足项目经验举例说明内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容新华信绩效管理体系以关键绩效指标（KPI）为核心，KPI评估体系的建立包含有四大标准步骤KPI绩效考评内容包括：业绩考评、能力考评、态度考评业绩考评指标业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容能力考评指标能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定态度考评指标态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化确定KPI指标是KPI评估体系的基础项目经验举例说明在选择KPI指标时我们将遵循3项原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证潜在客户分析全面准确性对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人项目经验举例说明建立KPI评估量化评分标准是KPI评估体系可操作性的保证生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内项目经验举例说明根据华明所处的企业发展阶段,我们将对评估内容的权重进行选择和平衡

工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%项目经验举例说明从而完善华明绩效考评流程更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定员工晋升发展方案制定下年度员工培训方案员工工年度绩效考评流程人力资源部被考评人存档考评人完成考评工作计划信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本季度工作报告工作计划完成情况评分完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟能就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评、个人发展的意见部门经理审批考评是否合格是否被考评人绩效考评成绩项目经验举例说明最终我们将为华明制订完整的绩效考核管理制度第一章总论1．1绩效考评意义 1．2绩效考评原则 1．3绩效考评周期 1．4绩效考评者 1．5被考评者 第二章绩效考评内容

2．1绩效考评体系 2．2绩效考评标准 2．3业绩考评 2．4能力考评 2．5态度考评2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章绩效考评实施 3．1绩效考评领导小组 3．2绩效考评者训练 3．4绩效考评实施过程 第四章绩效考评结果运用

4．1员工薪酬调整 4．2员工晋升 4．3员工培训 4．4特殊情况处理 第五章绩效考评制度修订

5．1绩效考评制度修订委员会 5．2绩效考评内容修订 第六章绩效考评文件使用与保存

6．1绩效考评文件保存格式 6．2绩效考评文件分类编号 6．3绩效考评文件保存方法 6．4绩效考评文件查阅权限 第七章绩效考评申诉

7．1申诉条件 7．2申诉形式 7．3申诉处理 项目经验举例说明步骤三建立薪酬激励体系建立职务描述体系建立薪酬激励体系新华信项目组与人力资源部共同从外界搜集行业内薪酬状况公开资料；行业薪酬分析，综合考虑地区、企业规模、企业性质等因素；行业薪酬与东莞华明薪酬对比分析。分析目前的中层薪酬状况，发现不合理的薪酬结构，结合绩效考核体系，提出改进建议；《中高层员工薪酬状况分析和改进建议》步骤工作内容成果建立员工绩效考核体系建立员工职业发展规划新华信薪酬管理体系的制定以计点职务分析法为基础计点职务分析法评分过程确定岗位编写职务说明书双方对岗位进行评分统计与计算分析结果职务访谈管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度通过以计点职务分析法明确各岗位的相对贡献项目经验举例说明通过计点评分结果与现状对比分析华明目前薪酬结构的合理性高层管理人员中层管理人员奖金/工资调查统计比例建议采用比例目前的比例项目经验举例说明结合行业薪酬分析，为华明建立更具有吸引力和市场竞争力的薪酬结构级别基本工资部门经理+季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴由级别、工作年限、受教育程度等决定项目经验举例说明该岗位建议工资级别该岗位调整工资级别范围岗位级别调整范围表显示了岗位的相对重要性岗位级别调整范围表是确定员工工资级别调整幅度的基础，是指导员工发展方向的工具岗位级别调整范围表应根据公司发展与岗位职责的变化每年予以定期调整项目经验举例说明并确定各岗位对应的岗位级别及变动范围工作业绩考评与变动工资相结合，才真正实现激励效果绩效指标完成收入（万元）按绩效考评结果确定对员工的奖励方案项目经验举例说明员工只有在业绩考评成绩非常优秀的情况下才能获得全部标准业绩奖金，从而激励员工更努力工作9780088680811567796475000704407249202000040000600008000010000012000080分85分90分95分100分110分120分以培训专员XX为例71370目前年工资总额75000调整后年工资总额工作业绩考评成绩年标准工资项目经验举例说明部门经理以上管理人员和员工奖金与考评成绩对应不同的曲线。管理人员的考核要求更严格，有助于提高管理人员的责任感和工作动力，同时提高管理人员对员工的指导管理的积极性员工部门经理以上项目经验举例说明最后，新华信将与华明公司讨论决定是否对企业高管人员采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式长期激励与约束相结合责任成果权利利益高层管理者承担的责任与风险公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的市场份额利润的提高，股价的上升重要员工的范围重要的研发人员，如国内知名专家子公司的高层管理者业绩卓越，经验丰富的营销人员高级别的经理人员等常用的长期激励方式员工持股虚拟分红股票期权延期支付计划认股权证等步骤四建立员工职业发展规划体系建立职务描述体系新华信项目组与人力资源部共同从外界搜集行业内员工职业发展规划状况公开资料；根据企业的发展规划、行业特点，综合考虑地区、企业规模、企业性质等因素，分析目前的中高层的知识、能力、年龄状况，发现不合理的管理层及员工组成结构，制定企业的员工职业发展规划根据职业发展规划，企业提供相应的培训和支持条件；《企业员工职业发展规划方案》步骤工作内容成果建立员工绩效考核体系

建立员工职业发展规划体系构建薪酬激励体系员工职业发展体系包括基础制度系统与实施系统，培训是其重要的保障手段确定通用管理路线与专业路线薪酬结构实施绩效考评工作薪酬级别调整行政级别调整实施纵向发展内部竞聘岗位轮换公司提拨实施横向发展明确岗位任职资格定期开展职业发展规划能力不断提升开展培训工作企业持继发展确定职业发展矩阵职业发展基础制度系统职业发展实施系统员工职业生涯设计是根据员工的需求和企业发展的共同需要制定一个共同发展的规划，它有效运用绩效考评结果并最终达到长期激励员工和培养员工献身精神的目的招聘考评薪酬对职业生涯发展的需求对物质收入的需求培训人力资源管理员工的需求职业发展管理形成对员工有效长期激励员工职业发展规划同时是一个双向互动的过程，员工、主管领导及企业三者在员工职业发展过程中承担不同责任员工主管领导企业从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持不断跟踪和调整自己的职业发展规划开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈)引导下属进行职业发展的讨论介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估我们将根据华明公司岗位特点设计员工发展通用管理之路和专业发展之路岗位通用之路专业之路一级二级三级四级五级六级七级八级九级F3-H1工资表M3-M1F6-F1工程师(四级）---主管工程师(三级）---主任工程师(三级）---首席研究员(三级）管理工程师(四级）---主管管理工程师(三级）---主任管理工程师(三级）销售员(六级）---片区经理

(三级）---分公司经理(三级）售后服务人员(四级）---售后服务站长(三级）---分公司技术经理(三级）初级工(四级）---中级工(三级）---高级工(三级）---技师(三级）---高级技师(三级）研发之路营销之路计件工人之路项目经验举例说明根据公司发展需要结合绩效考核结果和员工意愿，开展有针对性的培训工作，着眼于提高员工能力，帮助员工实现职业发展目标招聘及筛选(内部和外部)绩效管理岗位任职能力人力资源计划和发展薪资和奖励管理评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展需要

把工资提升与胜任能力发展挂钩表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工按岗位的胜任能力需要，在筛选时评估候选人是否具备这些要求利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划根据任职能力为机构设计培训课程和发展活动，并评估员工发展需要以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标岗位任职能力来自绩效考评指标5项考核能力一、项目背景及关键问题二、项目内容和思路三、项目步骤和方法四、项目计划安排、项目成果及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介目录项目小组构成新华信项目组华明公司工作组项目董事新华信合伙人项目经理一名项目成员3名支持人员*按项目要求配置待定待定*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信待定总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间人员安排华明公司高层领导新华信项目董事具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通

至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通华明公司部门负责人新华信项目经理收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通华明公司工作组相关成员新华信项目成员项目经理1人项目成员3人项目指导委员会项目成员职责项目进度安排（共6周）启动会中期汇报总结汇报培训注：根据客户需要和客户要求可能进行局部调整第1周第2周第3周第4周第5周第6周建立职务描述体系建立绩效考核体系建立薪酬激励体系建立职业发展规划体系项目最终提交成果阶段WordExcelPowerPoint职务描述体系部门职责公司总部岗位职务说明书启动会材料人力资源管理流程职务说明书培训材料绩效考核体系绩效考评手册KPI指标体系核心能力文件绩效评估表格绩效考评用表计点职务分析法评分结果激励约束机制培训材料中期汇报薪酬激励体系薪酬管理制度绩效考核与绩效工资对照表职业发展规划员工职业发展规划方案职业发展矩阵期末汇报一、项目背景及关键问题二、项目内容和思路三、项目步骤和方法四、项目计划安排、项目成果及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介目录案例一：新华信有着丰富的人力资源咨询经验，新华信曾为河北省第一家上市公司提供人力资源管理咨询--客户为国内领先的生物化工企业，年销售额在2亿元以上，现有员工约4000人，公司为河北省第一家上市公司，产品市场面向全国，并在国际市场上拥有一定的份额。--客户现在所面临的问题：集团、股份公司及下属职能部门定位不清，对职能部门多头指挥普遍存在，集团与股份机构几乎完全重叠；由于职责划分不清、职能部门负责人能力有限以及向职能部门授权不充分，使职能部门没有充分起到管理作用；在基础管理薄弱的情况下，难以开展系统考核，企业无法分辨高效员工和高效行为，严重制约了人员效率的提高,已有的考核体系不科学、不系统、不完整，对职能部门的考核形同虚设，基本没有起到改善绩效的作用；薪酬体系沿用原来计划经济时代的方法，没有起到激励作用，高层收入低，不能体现权责利相符的原则，薪酬体系结构简单，没有分类奖励案例一：新华信人力资源项目组所做工作--

新华信促使集团管理机构与股份公司相分离，通过明确集分权关系，集团对下属企业的日常经营决策一般不再干预--逐步转变集团和股份职能定位，通过减少集团和股份机构编制建立少而精的管理团队--完善组织结构，为提高高层决策质量，保证重大决策迅速有效展开而设立CEO职位，并明确其控制与协调职能--重新设计管理流程，系统划分职能部门职责--解决职能部门授权问题，强化职能管理--建立全员考核体系（高管、事业部领导班子、职能部门全体）--建立高层薪酬激励考核机制案例一：客户对本次人力资源项目评价--项目方案的很快得到落实，精简了客户集团和股份的管理机构，建立了新的考评和薪酬体系，其中的高层持股计划起到了积极的激励作用，改革之后客户公司工作效率明显提高，员工对企业的满意度增加。项目组对客户的培训也对客户的管理人员转变思想起到了积极的作用。案例二：新华信曾为国内最大的体育用品公司之一提供人力资源管理的全面解决方案--客户为国内领先的体育用品企业之一，年销售额在7亿元以上，现有员工约280人，公司经营模式已经由生产型向品牌经营型成功过渡，产品行销全国，并已经进入国际市场。在国内市场中占有较大的份额，再行业中享有良好的声誉--客户现在所面临的问题：随着企业的快速，员工的观念与认识不能适合企业水平；企业内部的协作和分工效率不高，企业部门之间存在严重的工作沟通障碍；企业内部制度建设需要加强，企业内部控制的制度化与规范化不足；在人力资源管理的过程中，也存在着一些问题，企业培训方向不明确，培训计划随意，不能很好符合企业经营的现实要求；员工道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气；在考核和激励方面的工作做的不能满足企业的现状，企业的激励政策偏向于少奖多罚，正面引导不足。案例二：新华信人力资源项目组所做工作--首先新华信结合企业特点和现状提出了流程调整方案；在流程描述清晰的条件下，重新设计组织结构，进行部门调整和整合，岗位编制的调整，进行全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责,编写了总监、部门经理和关键岗位的职务说明书--设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并通过将该体系OA化，保证有效实施；帮助客户制定了体系公平原则，能够有效激励的薪酬政策，全面调整了薪酬结构；帮助客户补充完善了其他人力资源制度，包括员工职业手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训等案例二：客户对本次人力资源项目评价--本公司是国内体育用品行业的优秀企业。不断提高和保持员工效率是保证实现公司国际化和专业化的目标的重要工作。为此我们选择了新华信管理咨询公司进行人力资源管理的咨询规划。--新华信的管理顾问为公司组织建立了全面的工作描述体系、绩效考评体系，提出了薪酬结构调整、员工职业生涯设计、人力资源管理流程、企业整体运作流程、内部沟通和文化建设等方面的可行性方案。为保证项目顺利开展和有效实施，新华信的管理顾问还对员工进行了相关的管理培训。--新华信顾问们勤勉敬业、一丝不苟，工作成果丰富具体，具有很强的可操作性，充分表现出了应有的专业水平和敬业精神。同时，咨询过程本身也对公司的管理工作产生了巨大的促动作用，成效显著。我们对新华信企业管理咨询公司的顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢！一、项目背景及关键问题二、项目内容和思路三、项目步骤和方法四、项目计划安排、项目成果及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介目录新华信管理咨询简介新华信成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新华信拥有300名全职专业咨询顾问和研究人员。新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院(如芝加哥大学、哈佛大学、北京大学和清华大学)的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。4名合伙人拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。新华信在中国管理咨询业界创造的“第一”中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中国企业家论坛”首届年会上发言作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)，创始合伙人民评为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者成功管理经验的总结者时代管理创新的推动者优秀管理人才的培育者新华信管理咨询的使命和宗旨帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势新华信管理咨询的优势新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。新华信管理咨询的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案新华信管理咨询的团队

新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院(如芝加哥大学、哈佛大学、北京大学和清华大学等)的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。新华信管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、营销、人力资源、业务流程、信息技术等多个方面新华信的经验分布于各行各业新华信管理咨询的部分客户清单－中国房地产开发公司－中国西部公路施工上市公司－河北省级电力施工公司－中国生物化工上市公司－中国包装印刷上市公司－中国汽车上市公司－中国摩托车上市公司－中国电视机上市公司－中国农业技术公司－中国洗衣机生产商－中国冰箱生产商－中国小家电生产商－中国服装生产公司－中国综合性进出口公司－中国白酒上市公司－中国葡萄酒上市公司－中国啤酒上市公司－中国最大移动通信集团－中国运动用品生产商－中国物流集团公司－中国油漆上市公司－中国化肥生产商－中国农业上市公司－中国通信设备上市公司－中国通信运营公司－中国国家级开发区－中国电器上市公司－中国洗涤用品公司－中国中央空调生产商－中国汽车配件公司－中国生物制品公司－中国医药公司－中国光学技术开发公司－中国卡车上市公司－中国建筑设备上市公司－中国水泥上市公司－美国主要的通讯设备公司－美国著名的综合性娱乐公司－美国最大的环保科技公司－美国航空科技上市公司－美国大型制药公司－美国大型矿山机械公司－美国最大日用品公司－美国主要化妆品公司－美国主要石油公司－英国主要商业协会－德国重型机械设备制造商－韩国最大通讯公司－韩国最大家电公司－韩国最大化工公司－英国某大学

-美国哈佛大学商学院EMBA，美国康涅狄格州立大学MBA，南京工学院计算机工学士。现兼任北京大学光华管理学院客座研究员，清华大学经济管理学院总裁班客座教授。

-拥有在中国市场具有近十年的全面经营管理操作经验和管理咨询经验，主持的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：战略、营销、业务流程重组、人力资源规划、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、航空、家电、食品、物流、生化、娱乐、汽车、IT、建材、农业、房地产、日用消费品等。

-作为新华信集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一，新华信公司也由3人发展到300人。由于对中国管理咨询业的突出贡献，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)评为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。-1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“新华信管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。

-主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战