基于协同的流通供应链管理

第二讲

基于协同的流通供应链管理第一节

协作是供应链管理的基础1、协作是供应链管理的基础供应链的实质就是合作合作关系金字塔可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI订单/交货预测/可用性库存水平生产计划可用资源合作程度信息共享·合作对供应链进步的贡献率：40%;合作性计划可以使库存减少：15%;

合作性预测的准确性提高：15%;减少开支：20-30%;节约运输成本：3-5%供应链管理发展不同阶段的合作变化阶段1职能/部门式阶段2集成化阶段3价值网络供应链计划按职能开展工作低效率。因为整个企业的信息不透明、缺乏标准化转移到企业流程层面由于企业的信息标准化提高了，效率也提高了集成化的供应链计划、需求预测、作业计划与调度合作性的计划将计划流程扩展到签约制造商、供应商及用户供应链执行基于部门的执行模式,是一种被动反应通常由部门经理作出决策集成化的跨职能部门决策，仍是被动反应有限的合作在组织层面进行决策更大范围的合作、决策优先权2、供应链伙伴合作与信息透明度供应链合作关系与信息共享程度供应链合作关系水平对供应链整体竞争力的影响供应链合作关系与价值强化供应链上合作伙伴关系的重要意义提高供应链的可视性（透明度）“没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链”能够纵观整个供应链.能够得到准确的数据.能够减少物流成本.能够强化落实运输计划.能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问题低水平的合作，导致信息阻塞和低效率增加了缓冲库存供应链生产能力没有得到充分利用第二层供应商第一层供应商制造商零售商一周二周二周3、建立合作与信任机制，达到信息共享信息流是供应链体系的神经系统信息阻塞和隔断是影响供应链运作的致命伤致力于信息共享和集成是提高供应链整体竞争力的关键:开始要解决的问题:提高供应链的可视性;加强贸易伙伴合作的联盟关系通过Web在采购与订单实现过程中和非EDI贸易伙伴联盟;提供伙伴业务流程和状态的透明度提高供应链整体透明度，可以提高对流入物流的监控监控供应订单和运输过程对于关键的例外事件及早监测中间环节的纠正措施加强订单实现过程的监控监控制造和分销过程是否符合作业计划，警示潜在失败因素监控运输过程，警示潜在的交货时间和地点的失误向客户提供订单完成各个过程状态的可视性更好地履行订货承诺具有考虑上游、下游伙伴和运输库存的在完成订单中的能力具有警示某些行动偏差影响当前订单的能力实施中途检查、及时纠正偏差提高管理整个渠道库存的水平检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况，检测报废或过期情况实施重置库存等纠正措施反向物流利用web处理退货要求和授权向客户提供退货物流的过程可视性使退货处理过程适应外包管理3、建立合作与信任机制，达到信息共享IT和通讯讯技术能提供供许多解决方方案需求链的要求求•整个物流流通道的可视视性•从仓库和和运输途中的的物料分配订订货单•缩短响应应周期•减少安全全库存•供应链管管理与物流运运作的联系•了解供应应链运作中哪哪些地方与计计划相背的情情况•允许供应应商团队（supplierteams）使用相同的信信息解决方案•贯穿运输输、库存、配配送的集成化化观点•在线分配配订单并且与与ERP系统统相连•利用可视视性使整个配配送过程得到到控制•把运输中中的物料看做做仓库物资的的组成部分•与企业的的系统相联系系•活动警报报系统•利用因特特网/PDA使得得所有的成员员能使用实时时信息第二节基基于协作分销销与配送战略略研究A协作是供应链发展展的必然趋势势B中国的市场特特征及相应的的供应链战略略C如何制定和实实施高效的品品类供应链战战略A协作是供应链发展展的必然趋势势B中国的市场特特征及相应的的供应链战略略C如何制定和实实施高效的品品类供应链战战略传统上，供应应商和零售商商之间是一种种以“价格谈谈判”为核心心的竞争关系系供应商零售商通过扩大生产规模降低成本通过快速革新和变化营造竞争优势生产营销销售通过扩大采购购批量增强讨讨价还价的能能力通过维持安全全水平以降低低库存以具有竞争力力的价格维持持店内的商品品品种组合采购营销门店价格的领先者者物流价格和促销导向以增加需求“推”的战略略而不是“拉拉”的战略；；“孤立的””，不注重““流程”缺乏一致的消消费者导向战战略价格供应商的生产产供应商的仓库库零售商的仓库库或配送中心接收仓储挑拣运输商店供应链功能决策现状消费者消费者购买消费生产包装仓储挑拣接收仓储挑拣运输生产计划包装大小/单单位库存水平流转计划运输工具运输时间安排排时间安排，资资源调度库存水平运输时间计划划接收缓冲库存商店部门货架时间安排，人人员计划库存水平品种组合货架技术缺乏信息低效率的计划划低效运输等待时间长高库存水平……冗余的成本服务水平低：：时间质量运输运输运输由于缺乏有效效的信息，整整个分销和配配送过程效率率非常低宏观经济的不不景气市场消费需求求增长缓慢产业结构不合合理市场消费物价价持续走低大量下岗工人人和贫困的农农民资本应用效率率很低消费者缺少忠忠诚度个性化、多样样化日益增强的价价格性能比和和服务质量敏敏感性生活方式的改改变消费者行为的的改变市场开放度加加大(WTO的影响)一体化趋势能力过剩或运运作的低效率率缺乏协作功能和流程的的老化竞争压力日益益上升12信息技术的革革新和广泛应应用Internet和Intranet新的传播媒介介电子商务技术革新34随着市场环境境的改变，这这种低效的分分销和配送将将会越来越不不适应“推”和“拉””的原则“推”供应商财务计划营销计划安全库存手工定单处理理物流提供商/配送中心手工定单，安安全库存管理理模式简单配送服务务零售商(POS)根据预测定货货架库存安全库存手工定单处理理顾客购买“拉”顾客购买零售商系统的数据搜搜集营销技术的结结合运用每日销售数据据自动传送物流提供商/配送中心自动化定单处处理向供应商传送送信息快速的建议条型码技术的的应用供应商需求导向的计计划生产周期短快速反应电子数据交换换(EDI)成本/生产导导向消消费费者需求导向向“推”的原则则会越来越被被“拉”的原原则所代替采购仓储库存管理运输顾客服务管理理控制高效的物流和和信息流以消费者需求为导向组装运输分销/配送零售商供应商关键流程供应链将朝着着“以消费者者为导向”的的一体化方向向发展现状：供应链链上各个主体体独立运作，，彼此缺乏透透明度增加透明性提高效率未来：供应链链整体的合作作生产商物流服务商分销/零售顾客生产商物流服务商分销/零售客户供应链上各个个环节必须打打破企业边界界，实现跨企企业间的协作作供应商的生产产供应商的仓库库零售商的仓库库或配送中心供应链未来的情况信息流通过电子数据据交换加快信信息流动准确性及时可控完整标准化高效的补货更低的成本更好的质量/服务更高的可靠性性运作和计划技技术预测方法运作—库库存和运输模模型排队论店铺空间管理理模型，货架架管理消费者商店运输运输运输高效的分销和和配送实现交易整合条形码无纸化流程例因特网(Internet)技术网络技术的发发展将会加快快这一进程高效的顾客反反应缺乏协作拥有协作多余的文件档案太多的不必要服务错误的配送缺货条款“战争””存货水平太高高重复劳动商品过剩协作使供应链链能够实现高高效的顾客反反应其它供应链成本传统管理重心心=传统成本供应链成本仓储管理运输和配送财务内部流程跨企业的合作信息技术系统整合后的重点供应链协作使使得成本管理理的内容更加加丰富供应链成本订单处理成本本运输成本库存成本库存管理成本本库存能力需求求-80%-10%-60%-3%-60%针对分销/零零售商生产商库存成本库存管理成本本分销/零售商商获得的利益益对分销/零售售双方的利益益生产商获得的的利益+42%99.7%+20%利润率商品服务能力力利润率97.5%供应链协作是是一个“多赢赢”的结果––制造商商、分销商和和零售商多从从中受益欧洲的经验数数字供应链上各个个环节0.9%0.9%2.5%营销机会成本本的节省整体成本降低低潜力3.4%营销物流整体潜力国际的经验表表明，供应链链协作所带来来的成本降低低潜力达商品品零售价格的的3.4%3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7通用标准高效补货高效管理“物流”“信息流”全面供应链管管理7.510.0实行后的物流流成本实行前的物流流成本全面供应链协协作带来的成成本降低潜力力[零售价的百分分比]+物流成本的25%=生产商商零售商商A协作是供应应链发发展的的必然然趋势势B中国的的市场场特征征及相相应供供应链链战略略C如何制制定和和实施施高效效的品品类供供应链链战略略制造商商制造商商和分分销商商零售商商价值集集成商商中国消消费品品的供供应链链仍然然处于于比较较初级级的发发展阶阶段主导者者物流第1方方物流流为主主第1方方物流流和第第2方方物流第2方方物流流和第第3方方物流第3方方物流流和第4方方物流流商品生产商商品牌牌生产商商品牌牌+自自有品品牌参与者者协作相互竞竞争供求状状况供不应应求供大于于求中国消消费品品供应应链的的发展展阶段段1234中国供供应链链的发发展阶阶段生产环环节中间环环节零售售环环节节电子加工厂电子品牌制造商生产地批发市场区域批发市场小型批发/零售市场代理商/经销商百货商店电子专业零售店/品牌专卖店中型批发市场小型批发市场大卖卖场场以电电子子市市场场为为例例，，整整体体供供应应链链非非常常散散乱乱，，传传统统批批发发市市场场仍仍然然发发挥挥重重要要作作用用中国国电电子子供供应应链链的的现现状状我想买的产品呢?配送的准确率每比定单的成本每个单品的成本每个供应商的成本供应链成本预测的准确性运输能力的利用拣货的准确性拣货的效率低效效供供应应链链最最终终反反应应在在消消费费者者利利益益的的损损失失全国国性性分分销销商商将将获获得得更更多多的的发发展展机机会会1为中中小小零零售售商商提提供供采采购购和和物物流流服服务务的的分分销销商商可可能能出出现现并并逐逐步步发发展展2分销销商商将将继继续续扮扮演演主主要要物物流流提提供供者者的的角角色色3越来来越越多多的的大大型型零零售售商商将将建建立立中中央央采采购购物物流流体体系系，，实实现现后后向向一一体体化化4自有有品品牌牌出出现现和和发发展展将将加加强强供供应应链链前前后后向向一一体体化化的的趋趋势势5前后后向向一一体体化化是是中中国国消消费费品品供供应应链链发发展展的的必必然然趋趋势势中国国供供应应链链的的发发展展趋趋势势P&G关键键客客户户销销售售+多功功能能服服务务大区区分分销销超级级市市场场/大大卖卖场场——沃沃尔尔玛玛、、家家乐乐福福等等中小小超超市市连锁锁店店百货货店店便利利店店街边边店店农村村市市场场地区区分分销销商商批发发商商消费费者者35%65%国际际著著名名的的消消费费品品生生产产厂厂商商已已经经开开始始进进行行其其分分销销战战略略的的调调整整P&G在在中中国国的的分分销销策策略略销售售极极不不稳稳定定断货货严严重重物流流效效率率低低信息息反反馈馈慢慢无法法有有效效实实施施市市场场计计划划实行行GKP计计划划前前实施施GKP计计划划后后分销销商商成成为为合合作作伙伙伴伴销售售和和生生产产可可以以按按照照计计划划实实施施库存存成成本本下下降降15%促销销时时断断货货现现象象减减少少打击击竞竞争争对对手手的的计计划划可可以以有有效效实实施施市场场覆覆盖盖增增加加30%“金金钥钥匙匙伙伙伴伴””计计划划内内容容GKP平平价价出出货货GKP提提供供仓仓储储运运输输服服务务GKP反反馈馈市市场场信信息息可口口可可乐乐的的GKP计计划划注注重重于于同同有有潜潜力力的的分分销销商商建建立立长长期期的的合合作作伙伙伴伴供应应商商整合合渠道道零售售商商整合合渠道道物流流服服务务提供供商商/分分销销商商整合合渠渠道道供应应商商物流流服服务务提提供供商商/分分销销商商零售售商商分销销的的战略略定定位位注重重于于差差异异化化：：与与竞竞争争对对手手不不同同的的供供应应链链注重重于于效效率率：：更更为为高高效效的的运运作作供应应链链一一体体化化的的三三种种模模式式均均在在中中国国出出现现制造造商商、、分分销销商商和和零零售售商商逐逐步步实实现现协协作作的的战战略略––品品类类供供应应链链战战略略可能能的的品品类类划划分分典型型的的供供应应链链类类型型主要要问问题题多品品种种高存存货货周周转转率率简易易的的存存贮贮和和处处理理商品品质质量量好好能够够处处理理特特殊殊产产品品低报报废废率率低脱脱销销率率尽可可能能短短的的交交货货期期………(1)纺纺织织品品(2)非非酒酒精精饮饮料料(3)奶奶制制品品(4)冰冰冻冻食食品品(5)生生鲜鲜(6)非非食食品品供应商的的生产线线供应商的的配送中中心/仓仓库零售商店店零售商的的配送中中心批发商配配送中心心/仓库外部物流流服务提供商效率可获得性决定量和制造商的分销结构零售商的分销结构相配合门店配送频率的要求店内流程的影响可获得性的要求销售额和消费者需求

消费者的价值和销售额可获得性的要求店内流程的影响由门店的配送频率所确定以量和制造商的分销结构为驱动因素以零售商的分销结构为驱动因素传统的供供应链品类供应应链品类供应应链战略略是以消消费者为为导向的的战略品类供应应链战略略消费者的的需求最佳的供应链方方案供货管理店内流程商店交货频率零售商分销结构制造商和分销商分销结构需求需求需求需求消费者的的需求是是品类供供应链设设计的出出发点举例客户要求求标准市场趋势势客户订购购关键服务务特性交货期增长周期性要要求技术服务务可靠>3星期期增长交货补货周期性要要求有效性即时消费费补货<48小时时成熟/稳稳定周期性要要求可靠、个个性化5/6天天产品组A产品组B产品组C配送生产库存管理理船运集中根据客户户需求预预测订购购厂房内部部点对点后续支持持短/中期期消费单一集中中快速配送送点点对点分散短/中期期消费配送要求求规划网络/外外包消费者需需求是设设计供应应链的基基础传统服务务以消费者者需求为为导向的的服务顾客细分分ABC价格策略客户需求提供的服务客户需求价格策略提供的服务服务水平平服务水平平顾客细分分ABC良好的消消费者导导向可以以避免出出现服务务不足或或者过剩剩的现象象策略需求方供应方增加购买买频率增加交易易量利润产生生保持份额额调动积极极性提高企业业形象交货期服务水平平库存水平平供应链成成本减少运输输量减少人工工减少空间间占用缩短交货货期总量产出预测精确确程度地方特色色季节特征征温度市场战略略目标供应链战战略产品特征征最佳供应应链的确定品类供应应链同时时考虑供供求双方方的利益益A协作是供应链链发展的的必然趋趋势B中国的市市场特征征及相应应的供应应链战略略C如何制定定和实施施高效的的品类供供应链战战略制定品类类供应链战略的的方法供应链定义1制定供应链战略4供应链目标的确定3供应链评估2细化为供应链策略5实施和控制6建立高效效的品类类供应链链战略6个步骤骤三维品类类供应链链模型：：为每一一品类及及相应的的渠道和和流程选择择正确的的技术说明第1维：：品类生鲜饮料肉玩具……第3维：：流程定单处理理分拣、包包装、配配送运输接收仓储……第2维：：渠道超市大型超市市百货店便利店……直流以销定货运输同盟持续补货集中仓储EDI……每一品类的理想技术术根据商品品品类区区分不同同的供应应链为不同的的供应链链设定不不同的目目标(服服务水平平，安全全库存，，交货期期等)制定相应应的仓储储和运输输战略每一个品品类的高高效预测测品类物流流管理品类供应应链的设设计需要要从三个个维度进进行：品品类、渠渠道和流流程需求方营销战略略品类物流流

目标标核心驱动动器业绩驱动动器A:量业绩驱动动器B:周转业绩驱动动器C:预测精确确度需求方品类供应链的的

目标标决定了货货仓所需需人工决定了提提货方法法决定所需需交货期期量、周转转和预测测的精确确度是品品类供应应链设计计的三个个核心要要素供应链业业绩驱动动因素量周转产品类型型供应链战战略量较大如：纸运输成本本高–降低运输成本高低高低高低预测准确确性量较小如：口红红、牙膏膏运输成本本低，但但是库存存成本较较高–降低库存存成本日用消费费品如：食品品人工成本本高(补补充货源源，补给给中心提提货)–降低人工成本耐用品如：家电电资本成本本高–降低存货成本需求固定定低风险–平稳装卸，交货期适中需求不固定，，新产品，促促销资本成本高和和潜在销售量量下降风险–降低交货成本三个核心要素素如何影响品品类供应链的的设计？-举例阶段和要素效果+效率效果卓越阶段一阶段二阶段三1)管理重心2)服务控制点3)质量4)结果评价5)流程和组织6)资源管理交易成本服务交货延误持续监控标准服务伙伴关系持续改进现场检查全过程质量控控制质量规划产出量成本降低基准比较持续改进自动化控制功能效率目标达成整合团队管理资源利用不充充分资源利用率高高整合计划程序化管理卓越的品类供供应链可以分分三个阶段实实现卓越品类供应应链的组成要要素卓越的品类供供应链一体化的库存存管理“拉”代替““推”连续的流程1234一体化的信息息系统技术沟通，电子数数据交换一体化的流程程优化仓储和运输流程链上的合合作伙伴关系系高效监控机制制计划控制卓越的品类供供应链体现为为以下四个方方面层次内容竞争力/收益益基础高级卓越较小高交易整合数据交换条形码流程整合持续的补货合并交叉卸组织整合价值链合作伙伙伴关系增值的资产管管理(投资回回报率，风险险)品类供应链战战略的实施可可以分成三个个步骤小批量流程可靠性高最小库存灵活性大库存/需求可靠性库存水平9085大批量流程可靠性低高库存灵活性差907050库存/需求库存水平可靠性实施品类供应链之前实施品类供应链之后品类供应链战战略的实施直直接的效果是是库存水平的的降低和可靠靠性的提高……信息流物流供应商制造商批发商零售商客户企业内部电子商务电子商务电子商务电子商务研发合同运作市场收入企业外部有效的供应链链管理要求企企业内部与外外部的整合整合的供应链链管理就是对对物流和信息息流的管理，，从供应商的的供应商到客客户的客户，，跨越所有区区域，优化全全球供应链服服务及服务成成本。资金联接

应付，应收，协议

信息联接

关于

需求,交货,能力,库存,商品交易

和市场的信息原料联接

原材料,产成品,退货,组装产品组装企业原材料来源其他供应商制造商分销商零售商消费者企业成为以物物流、信息流流、资金流联联系起来的扩扩展供应链的的一部分与合作伙伴建建立价值网络络，“购买，建立立，租借”，并将价价值传递给客客户.价值网络价值机会客户PartnerB1PartnerB2PartnerB3Capabili