医疗行业企业绩效考核与传统人事考核

绩效考核与传统人事考核绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。

传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。

传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。

传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。绩效考核与传统人事考核的区别

传统人事考核绩效考核判断式注重计划评价表关注过程寻找错处解决问题结果结果与行为人力资源程序管理程序威慑性牵引性绩效目标二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标平衡积分法关键绩效指标法资质模型法管理结构的重要性战略目标驱动客户愿景使命价值观战略定位管理结构与流程绩效管理与公司战略目标战略管理是绩效管理流程的起点！！！设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成

确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略计划/预算程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持

对管理层有重大影响并且可行的激励机制

资料来源:麦肯锡分析输入输出目标制定流程战略分析工具以往客户当前客户潜在客户竞争对手分析供应商7S分析Back分析SWOT分析内部分析规划策略紧急策略竞争市场分析波特分析模型现有竞争者之间的竞争客户的能力供应商能力新进入者的威胁进入市场的障碍替代产品的威胁成本领先产品差别化市场专业化目标一个广阔的市场一个广阔的市场狭小的市场，购买者偏好与大市场不同竞争优势基础比竞争者低的成本向购买者提供特殊物品的能力服务领域内的低成本和提供特殊物品产品良好的基本产品可接受的质量与有限的选择余地多产品品种，选择余地大强调可选择不同特征按目标市场需要而定制生产不损失可接受质量和基本特征前提下不断降低成本发明为购买者创造价值的方法按目标市场的需要而设计波特的基本战战略对比分析析营销试图利用每一个低成本的产品特征的优点建立购买者愿意付出代价购买的产品特征传递公司满足购买者特殊需要的独特的能力管理策略战略的每个环节以降低成本为目的强调不断提高和使用发明领先于竞争者致力于为目标市场提供比竞争者更好的服务，不进入其他区域市场企业内部分析析结构策略技巧人员类型体系共享观念7S分析模型型业务部门的综综合分析举例业绩分析-资产-回报-利润-成本结构-现金流-增长战略分析主要事项分析析分析和基于事事实的目标设设立市场分析对竞争对手的的分析比较分析-贷款规模-回报-营业利润-成本利润率率-现金流公司分析行业分析-需求-供给客户分析-市场细分的的增长-需求-讨价还价的的能力外部因素-政府政策-技术-经济人事战略分析析举例企业发展阶段段面面临挑战战对对应战略期期望结结果大量、迅速招招聘管理简单实施施扩张把业务战略和和人员管理流流程结合如何保留核心心员工Globalworkforce引入薪酬结构构设计组织架构构明确岗位职责责设定远景目标标进行绩效管理理明确价值构成成分析人员变动动HRservicedeliveryandinfrastructureassessment初创期成长期转型期稳定期Re-invention保持待遇的竞竞争力保持政策一致致性容量扩张，但但防止缺损和重复明确绩效目标标，确保与业业务目标相一一致努力成为最佳佳雇主CapacityforglobalexpansionandculturalintegrationSony公公司案例--建立业务务部门的战略略运用SWOT分析确定索尼公司台式式立体声音响响系统1。优势/劣劣势分析2。机会/威威胁分析3。根据分析析，制定公司司战略绩效管理的目目标设计原则则描述建立价值创创造为核心心的企业理理念通过业绩管管理程序，，联结公司司经营业绩绩清晰的业绩绩指标与挑挑战性目标标坦率的、公公平的业绩绩审核及反反馈系统的计划划，与其它它管理程序序紧密相连连如战略规划划、预算计计划及人力力资源管理理等将业绩表现现与激励机机制薪酬相相结合保证个人业业绩表现对对个人有明明确的后果果设计原则以价值为驱驱动业绩指标透透明性系统化/机机构化以激励为导导向目标：建立有效的的以业绩为为驱动的经经营和管理理资料来源:麦肯锡锡分析目标设定依依据1、价值树树分解2、岗位职职责3、客户4、企业成成长指标来源营销收入营销成本会计报告及及时性设备完好率率客户满意度度市场份额新产品收益益率劳动生产率率举例通过价值树树分解所得得的指标有有助于个人人理解自己己的KPI对公司收收入影响与本岗位工工作有关的的指标可以以用来考核核该岗位人人员的工作作完成质量量，同时激激励该人员员的工作积积极性体现以客户户(内部客客户和外部部客户)为为中心的经经营理念不仅关注短短期财务效效益，更注注重中长期期发展能力力说明目标设定依依据指标来源举例说明5、流程6、短期重重点指标7、集体指标8、防范性性指标确保流程的的正常运行行为配合集团团的短期任任务完成设设定的指标标各部门有责责任促使公公司经营，，因此考核核总经理的的一些财务务指标由前前后端及主主要职能部部门共同分分担为杜绝安全全事故、重重大障碍、、重大问题题（违规操操作）影响响企业运作作，采用直直接从总分分中扣分方方法加强管管理力度协调开通及及时率市场响应及及时率话务量增长长用户数增长长净营运资产产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产目标设计的的思路1、外部导导向法———标杆基准准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例2.内部导向法法——成功功关键法企业战略确定业务价值树分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标KPI的确定目标设计的的思路第一层关键键绩效指标集团客户部部公司贡献（（准利润））公司收入增增长公司营销部门运营部门其他部门１１其他部门２２集团客户部部贡献集团客户收收入增长公司的贡献献（准利润润）公司的投资资资本回报报率第二层关键键绩效指标第三层关键键绩效指标商业客户部部……员工员工第四层关键键业绩指标行业客户贡贡献行业客户收收入增长价值树--关键绩效效指标自上上而下地分分解关键绩效指指标总目标部门目标关键成功领领域KRA部门任务正确的事正确衡量关键区域KeyResultArea加强客户管理力度关键指标KeyPerformanceIndicators按时交付率率目标Target95%KRA与KPIKPI在管管理循环中中的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制KPI在管管理循环中中的作用KPI提供供了行动的的基础：流程职务描述组织架构KPI有助助于：尽早识别潜潜在问题监控绩效目目标的进展展确认绩效改改进领域并并为组织、、部门和个个人提供反反馈KPI有助助于建立基基于：愿景战略业务发展计计划财务预算的绩效目标标行动测量计划精心设计并并建立客户户数据库最大限度地地留住客户户达到最高的的客户满意意程度稳定目前的的经营状况况提高客户质质量能力提高获利能能力不断提高服服务能力建立核心能能力后台运作风险管理管理多种渠渠道组合保持服务水水平，稳住住目前已有有的客户留住顶尖人人才，使营营业部保持持稳定积极争取新新客户树立新品牌牌提高各营业业部的利润润率严格控制运运营成本不断改进各各营业部的的服务工作作提供增值服服务，满足足客户需求求建立网上交交易能力，，抓住机遇遇为各个分行行建立并管管理最有效效、最高效效的销售渠渠道组合在大陆各地地及香港建建立一体化化后台建立系统化化的风险管管理结构与与流程最高管理层层和业务单单位之间业务单位和和经理之间间短期成效核心技能长远成效从组织及其其下属单位位的业绩树形图图中挑选管理理的重点领领域某投资银行行举例运用价值树树与KPI建立目标设定-关键指标与与价值树分分解示例事业投资资资本回报率各事业部息税前利润润事业部平均均占用营运资资本事业部息税前利润润其它事业部部息税前利润润事业部流动资金其它事业部部流动资金事业本部固定资产平均应付帐帐款平均存货平均应收帐帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费费用仓储运输费费其它扩大品牌知知名度发展行业客客户维护渠道关关系和数量量优化产品组组合厂商关系产品品牌知知名度行业客户数数量，行业业客户收入入增长渠道数量，，渠道收入入增长产品目标销销量完成率率回佣后毛利利策划市场费费用的使用用市场费用占占销售收入入比例使用销售管管理费用销售管理费费用占收入入比例优化物流调调度减少转储次次数单台产的平平均直接营营运费转储次数加快应收帐帐款周转及时报告应应收帐款信信息应收帐款周周转率营运信息准准确及时性性加快存货周周转，优化化物流调度度准确预测产产品销售情情况及时销售库库存产品存货周转率率存货周转率率存货周转率率KRA对应KPIXX+–+++++–+KRASTRATEGYKPI指标标举例—采采用相关联联的指标ＫＰＩ采用原因指标定义考核期投资资本回回报率自由现金流流有效利用资资本创造回回报的能力力创造现金流流入的能力力息税前利润润X(1-所得税率率)固定资产净净值+营运运资本税前利润X(1-所所得税率)+折旧和和摊销-资资本支出-营运资本本变化量纳税额相当当于总收入的比比例衡量纳税额额是否合理理新业务销售售额占总销售额的的比例衡量业务的的成长能力力新业务销售售额总销售额新产品销售售额占总销销售额比例例衡量新产品品对公司整整体的贡献献新产品销售售收入总销售收入入纳税额／总总收入季度／年（财务部））季度／年（财务部））年（财务部部）季度／年（财务部））季度／年（财务部））KPI绩效效指标设计计原则KPI指指标含义KPI法符合合管理原理理--“二八法则则”。在一个企企业的价值值创造过程程中，存在在着“20/80””的规律，，即80%的工作任任务是由20%的关关键行为完完成的。因此，必须须抓住20%的关键键行为，对对之进行分分析和衡量量，这样就就能抓住业业绩评价的的重心。KPI的设计原则则设计原则2) 时间间跨度3) 业绩绩可衡量性性推荐方案确保高新在在重视短期期成果的同同时，重视视长期增长长目标衡量个人业业绩，也衡衡量个人对对集团成成果的贡献献,以保证证一致性4) 权重重使用不同的的权重，以以保证把重重点放放在在最重要的的指标上面面5) 挑战战性朝着更高的的挑战性目目标努力，，以驱动组组织的业绩绩改善1) 指标标类型对有形的结结果和无形形的质量都都进行衡量量，以全面面评估总体体业绩建议议位位置置可选选范范围围短期期长期期个人人公司司业务务单单元元平等等对对待待区别别对对待待可达达到到的的挑战战性性的的定量量定性性确定定KPI权权重重的的最最准准确确方方法法是是敏敏感感性性分分析析各指指标标增增加加10%带带来来贡贡献献/净净运运营营资资产产的的变变化化大客客户户流流失失率率管线线利利用用率率个人人用用户户网网络络成成本本用户户号号线线放放装装数数应收收账账款款周周转转次次数数大客客户户流流失失率率引引起起公公司司效效益益的的较较大大比比例例的的变变化化营销销部部门门总总经经理理举举例例KPI的设设计计原原则则权重重的的设设置置要要考考虑虑工作作的的性性质质和和内内容容，扣扣分分指指标标没没有有权权重重。。财务务/效效益益类类服务务/经经营营类类学习习成成长长类类总经经理理营销销部部门门运营营部部门门职能能部部门门**各各类类权权重重的的比比例例可可根根据据职职能能部部门门的的具具体体工工作作而而变变化化KPI的设设计计原原则则需要要再再次次确确认认的的问问题题重大大影影响响操作作性性平衡衡性性性质质对价价值值的的驱驱动动力力相关关性性有重重点点，，优优先先排排序序可控控制制可计计算算公正正、、公公平平整体体性性平衡衡取取舍舍支持持各各个个职职能能说明明问题题是否否经经过过平平衡衡，，避避免免过过多多强强调调业业绩绩的的单单个个方方面面？？是否否会会误误导导追追求求短短期期成成果果，，而而非非对对成成长长的的投投资资？？是否否体体现现了了平平衡衡取取舍舍(如如市市场场份份额额与与利利润润)？？是否否与与各各个个职职能能和和业业务务单单元元的的目目标标一一致致？？测量量是是否否与与经经济济价价值值的的创创造造相相连连？？KPI是否否反反映映了了业业务务的的最最重重要要的的领领域域？？KPI是否否鼓鼓励励了了所所期期望望的的行行为为？？通过过努努力力是是否否会会影影响响关关键键业业绩绩指指标标？？KPI否反反映映了了职职位位的的主主要要责责任任或或关关键键业业务务流流程程的的业业绩绩业绩绩是是否否可可以以轻轻易易地地造造假假或或歪歪曲曲？？关键键成成功功领领域域--KRA筛筛选选原原则则为每每个个KRA开发发的的KPI不超超过过三三个个。。KRA是定定性性概概念念，，用用语语句句描描述述如如何何计计测测目目标标。。不不是是定定量量的的(如，不能提““满意的客户户数目”，只只能说“客户户满意度”)。KRA不叙述某价值值结果的方向向应该怎样(如，不能说““高员工质量量”，只能说说“员工质量量”)。关键绩效指标标–KPI筛选原原则Specific–清楚地說明要要达成的成果果以及实現的的程Measurable–可进行量的衡衡量Achievable–具有挑战性但但能实现Relevant–部门的KRA相联系Timeframed–达成目标的時時间筛选原则筛选结果关键业绩指标标的原则所有可能的关关键业绩指标标5-10个适适合于该职位位的关键业绩绩指标设定目标是循循环的流程目标基于公司总部部总经理的期期望订立初始始目标发现与目标存存在的差距，，确定目标的的可行性确定可以完成成的挑战性目目标制定完成目标标的行动计划划总经理业务部主管公司对目标的的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性与目标标达成分析小组领导个人三周二周二周二周沟通达成成共识完成的目标是是什么？是否可以完成成就怎样的目标标达成共识完成目标该怎怎么做？9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。04:51:2804:51:2804:5112/31/20224:51:28AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2204:51:2804:51Dec-2231-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。04:51:2804:51:2804:51Saturday,December31,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2204:51:2804:51:28December31,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。31十十二二月20224:51:28上上午04:51:2812月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月224:51上上午12月-2204:51December31,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/314:51:2804:51:2831December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。4:51:28上午4:51上上午04:51:2812月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。04:51:2804:51:2804:5112/31/20224:51:28AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。12月-2204:51:2804:51Dec-2231-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。04:51:2804:51:2804:51Saturday,December31,202213、不知香积积寺，数里里入云峰。。。12月-2212月-2204:51:2804:51:28December31,202214、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥块块一一样样任任意意揉揉捏捏。。31十十二二月月20224:51:28上上午午04:51:2812月月-2215、楚塞三湘接接，荆门九派派通。。。十二月224:51上上午12月-2204:51December31,202216、少年十五二二十时，步行行夺得胡马骑骑。。2022/12/314:51:2804:51:2831December202217、空山山新雨雨后，，天气气晚来来秋。。。4:51:28上上午4:51上上午午04:51:2812月月-229、杨杨柳柳散散和和风风，，青青山山澹澹吾吾虑虑。。。。12月月-