家具行业绩效管理培训讲座

PerformanceManagement绩效管理主办：青岛人才网主讲人：郑力子高级咨询顾问绩效管理的流程：1.目标设定

ObjectiveSetting2.执行

Engagement3.评估

Appraisal4.奖励RewardPositionAnalysis职位分析PositionEvaluation职位评估ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview绩效评估Compensation薪酬激励HumanResourceDevelopment人力资源开发Allocateresponsibilities分配职责Setobjectives设定目标Reviewresults审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系绩效管理的流程：确定工作目标设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划

绩效管理控制监控与沟通积极或建设性的反馈定期监控(实际与计划的比较)定期(季、月的正式反馈会议)及时调整行为、措施或修订目标绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈奖励/激励计划下一绩效周期绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理把事情做正确?做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注过程，关注未来否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作不可以授权的工作日常工作需要技能解决的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作准备一份报告监管某一项目某一特定领域的决定计划/目标有关人事问题(招聘/提升)解决部门冲突协调关系发展、培养部下任务的最终职责维护制度和纪律没有适合部下的时候时间管理与授权绩效管理周期重点计划控制评估做正确的事岗位职责确定衡量标准和理想结果沟通奖励方案监控以保证结果反馈辅导授权鼓励评估结果评估取得的结果及时执行奖励找出差距，制定改进计划面谈沟通计划下一目标开始过程结束绩效管理的目的将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略目标长期计划

关键成功因素

关键绩效指标学习与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是5年目标应用平平衡计计分卡卡将企企业的的远景景目标标，战战略转转换到到可衡衡量的的，可付诸诸行动动的指指标使命--平平衡衡记记分分卡卡财务务的角角度度客户户的角角度度内部部流流程的的角角度度学习习与与发发展的的角角度度远景景与战略略远景景与战略略价值值创造造价值值创造造近年年来来已已经经被被很很多多跨跨国国公公司司所所采采用用，，并并证证明明有有效的的平平衡衡记记分分卡卡，作作为为组组织织绩绩效效管管理理的的工工具具，，使使绩效效管管理理成成为为企企业业战战略略管管理理体体制制的的一一部部分分。。平衡衡记记分分卡卡常常用用考考核核指指标标财务务指指标标收入入增增长长成本本下下降降投资资回回报报率率资产产回回收收率率创利利能能力力学习习与与发发展展指指标标员工工满满意意度度技术术创创新新能能力力客户户指指标标市场场占占有有率率客户户保保有有率率客户户创创利利能能力力客户户满满意意度度内部部流流程程指指标标质量量提提高高能能力力流程程改改善善能能力力对市市场场需需求求的的反反应应时时间间生产产率率用户满满意设备中中断时时间产品质质量工程安安装合合格率率客户关关系（（客户户投诉诉率））用户培培训次次数用户服服务板卡返返修率率现场发发现BUG数如何将将KSF转变为为KPI（如何设设立关关键绩绩效指指标））客户纬度分组讨讨论：：从四四个方方面设设定关关键成成功因因素案例练练习！！：这是一一家全全球性性的连连锁超超级市市场公司的的使命命是：：让所有有的人人都买买得起起有钱钱人能能买的的起的的商品品和服服务远景：：成为全全球最最大的的超级级市场场在中国国的战战略：：5年内内渗透透到所所有省省会级级以上上的城城市，，并在在当地地成为为最大大的超超级市市场，，给投投资人人以满满意的的回报报。讨论：：用鱼鱼骨刺刺的方方法把把关键键成功功因素素转化化为关关键成成功指指标请选择择其中中的某某一个个关键键因素素，运运用鱼鱼骨刺刺的方方法分分解出出KPI通常，，每项项成功功因素素一般般只需需两至至三个个KPI就能准准确地地表达达涵义义指标分分析滞后指标前置指标定义侧重于一段时间结束时的结果驱动或导致滞后指标业绩的指标，指标，通常具有历史业绩特征通常评价中间过程和活动的绩效例证市场占有率花在客户上的时间销售额客户保有率投资收益率资金周转率优势通常易于辨别和确认预测，允许企业根据结果随时调整不足侧重历史，无法反映现时活动；难以辨别和确认；许多新的指标在缺乏预测力企业里缺乏历史数据支持

平衡计分卡应同时包含前置业绩指标和滞后业绩指标指标分分析---财务纬纬度的的各项项指标标超过50%的企企业认认为财财务指指标的的重要要性要要大于于其他他指标标，它它位于于战略略的最最末端端通常情情况下下，财财务指指标多多为滞滞后指指标（（结果果性指指标））不足之之处今天组组织的的大部部分价价值是是有无无形资资产创创造的的，仅仅使用用各种种财务务指标标与当当今的的经营营环境境不符符各种财财务指指标只只是过过去业业绩的的“后后视镜镜”，，缺乏乏预测测力财务信信息的的汇总总趋向向于少少数部部门大多数数高层层的财财务指指标并并不能能为基基层的的员工工日常常工作作提供供指导导信息息短期财财务业业绩可可能与与公司司的长长期经经营和和价值值创造造活动动相冲冲突指标分分析---财务纬纬度的的各项项指标标总资产人均附加值人均总资产综合增长率资产利润率股票价格净资产收益率总成本销售利润率信用等级新产品收入现金流量投资收益率应收帐款周转率毛利负债总资产收益率存货周转率净收益存货库存天数市场附加值应付帐款付款期经济附加值股东忠诚度附件：：各种种常用用财务务指标标指标分分析---客户纬纬度的的各项项指标标常见的关键成功因素参考子因素参考指标出色的经营价格产品价格选择存货周转率便利结算时间零缺陷服务差错率成长新产品提供数量领先的产品营销每个产品的热线电话数性能满足客户特殊需求的数量顾客亲密度认识顾客客户产品的培训时间提供解决办法提供每位客户的解决方案数渗透顾客目标客户的购买额顾客的数据接触客户信息的员工比例驱动顾客文化客户成功数*长期关系在现场的员工数量通常情情况下下,客客户纬纬度的的指标标大多多为前前置指指标指标分分析---客户纬纬度的的各项项指标标顾客满意度顾客访问公司的数量市场分额花在顾客上的时间顾客流失率营销成本/销售收入的%客户投诉率广告数量第一时间解决投诉量推广活动次数回头率品牌认同度客户要求反应的时间回复率相对竞争对手的价格参展次数客户关系维持的平均时间目标顾客支出的%来自新客户的收入%每种渠道的销售额维持客户关系的成本每位员工接触顾客量每位顾客的年销售额每种产品的热线电话量各种客客户指指标样样本指标分分析---内部业业务流流程纬纬度的的各项项指标标常见的关键成功因素参考子因素参考指标关注顾客服务亲密的顾客关系了解客户需求的频率售前、售后服务对客户要求反应的时间出色的经营-良好的供应链效率从客户需求到实现的时间成本/库存存货周转率供应（商）供应商评级质量产品领先-创新维持领先质量处理准确度技术性能行业Benchmark领先%成本单位产品的研发成本管理/运作效率时间服务时间简化率执行力计划完成率指标分分析---客户纬纬度的的各项项指标标每笔交易平均成本停工期发运时间计划准确率存货周转率新产品/服务入市的时间单位产品研究开发费用计划完成率劳动力使用时间空间利用率客户需求反应时间材料利用率残次率生产技术达标率返工率专利平均年限新产品/全部产品%内部业业务流流程纬纬度的的各项项指标标指标分分析---员工学学习与与成长长纬度度的各各项指指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标员工能力提升核心能力开发关键行为个人发展计划能力涵盖率健康的生活方式参与社会/公益活动次数员工的培训每位员工培训时间员工生产力人均利润率激励与协调一致员工满意员工满意度协调一致个人目标完成/组织目标完成%注：能能力：：员工工为了了在他他们所所处的的企业业或组组织中中取得得成功功必须须展现现的态态度和行为为指标分分析---员工学学习与与成长长纬度度的各各项指指标参加职业协会的员工工作环境指数每位员工的培训投入内部沟通程度平均服务年限员工生产力高等学历员工比例培训时间/成本缺勤率能力涵盖率员工流动率个人目标达成率员工建议量报告的事故员工满意度交叉职能安排延误事件道德与刑事事件激励指数员工获取证书比例求职人数授权指数员工学学习与与成长长纬度度的各各项指指标确定定评评价价指指标标各项指标与战略相关可量化性可获得性易理解性敏感性相关性总分评价财务纬度指标1指标2指标3客户纬度指标1指标2指标3内部业务流程纬度指标1指标2指标3员工学习与成长纬度指标1指标2指标3当前各项指标总评编制制评评价价各各项项指指标标的的工工作作底底稿稿KPI指标部门ABCDEFGHI…财务收入目标达成率√

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利润目标达成率√

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销售额

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费用预算目标达成率

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客户、市场市场占有率

客户满意度√√√√

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客户保有率

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营销计划目标达成率

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内部营运书面的流程和制度所占百分比√

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文书档案归档率√√

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报告、建议提案质量

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学习成长个人培训参加率

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公司、部门培训计划达成率√

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员工流失率

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员工满意度√

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合计100100100100100100100100100100KPI指标标的的分分解解（首首先先分分解解至至部部门门））要取取得得出出色色的的财财务务状状况况，，我我们们必必须须如如何何出出现现在在股股东东面面前前？？要使使得得我我们们的的客客户户满满意意，，我我们们必必须须在在何何种种流流程程上上作作得得出出色色？？为了了达达成成我我们们的的愿愿景景，，我我们们应应如如何何保保持持学学习习和和发发展展的的能能力力？？为了了达达成成我我们们的的愿愿景景，，我我们们必必须须如如何何出出现现在在客客户户面面前前？？财务目标行动计划衡量标准时间顾客目标行动计划衡量标准时间成长与学习目标行动计划衡量标准时间内部业务目标行动计划衡量标准时间战略略将指指标标转转换换成成可可执执行行的的目目标标6，，目目标标管管理理（MBO））目标标管管理理又又叫叫成成果果管管理理，，其目目的的在在于于结结合合员员工工个个人人目目标标和和组组织织目目标标，改进进绩绩效效考考核核，，形形成成有有效效的的激激励励。。1954年年彼彼得得徳徳鲁鲁克克《《管管理理的的实实践践》》“每每一一项项工工作作都都必必须须为为达达到到总总目目标标而而展展开开””1960年年道道格格拉拉斯斯麦麦格格雷雷戈戈《《在在企企业业中中的的人人的的因因素素》》“综综合合与与自自我我调调节节管管理理””---自自下下而而上上制制定定管管理理目目标标1961年年爱爱德德华华施施来来《《成成果果管管理理》》“自自上上而而下下制制定定目目标标管管理理””后来来乔乔治治奥奥迪迪奥奥恩恩《《管管理理目目标标的的决决定定》》“管管理理组组织织的的上上下下层层人人员员一一起起辨辨别别他他们们的的共共同同目目标标，，根根据据每每个个管管理理人人员员对对自自己己的的成成果果的的预预想想来来规规定定每每个个人人的的职职责责范范围围，，并并用用这这些些价价值值标标准准来来指指导导推推进进这这个个单单位位的的工工作作，，来来评评价价它它的的每每一一个个成成员员的的贡贡献献。。””绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSetting什么么是是目目标标目标标是是指指在在今今后后一一定定时时间间里里所所要要产产出出的的结结果果目标标描描述述要要说说明明：：目标标是是什什么么？？2.完完成成每每项项目目标标相相应应的的行行动动计计划划3.怎怎样样衡衡量量产产出出的的结结果果？？4.目目标标完完成成的的时时间间绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSetting目标标的的两两个个来来源源职位位说说明明书书商业业计计划划及及预预算算商业业环环境境岗位位职职责责优先先资资源源配配置置影响响机机会会工作作目目标标(短短期期/长长期期)团队队工工作作目目标标目标标一一致致五种种主主要要的的绩绩效效衡衡量量指指标标数量量Quantity利润润率率产量量收入入增增长长市场场占占有有客户户保保有有率率市场场渗渗透透新客客户户数数量量新产产品品投资资回回报报率率每股股收收益益率率质量量Quality准确确性性错误误率率次品品率率公差差预算算其他他相相关关技技术术数数据据可靠靠性性-返返工工率率-使使用用寿寿命命服务务-服服务务规规范范绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSetting五种种主主要要的的绩绩效效衡衡量量指指标标成本本Cost单位位成成本本预算算与与实实际际之之别别人为为成成本本与与销销售售额额之之比比时间间Time按时时交交货货新产产品品到到市市场场的的时时间间单位位产产出出额额响应应时时间间其他他方方面面反反应应HumanReactions投诉诉称赞赞反馈馈客户户满满意意度度员工工满满意意度度员工工流流失失率率360度度考考核核?绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSetting实施施/行行动动计计划划期限限时间间表表阶段段控制制点点方法法操作作系系统统方法法程序序步骤骤资源源人员员技术术财政政实施施/行行动动计计划划绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSetting练习习：：为为自自己己的的工工作作设设定定一一个个目目标标绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSetting设定定合合理理目目标标的的基基础础工作作表表现现数数据据收集集事事实实、、相相关关数数据据(历历史史数数据据延延伸伸法法)调查查现现状状及及发发展展方方向向(Benchmark最佳佳实实务务比比较较研研究究)3.预预测测和和假假设设1)预预测测和和估估计计将将要要发发生生及及时时可可能能发发生生的的事事情情2)研研究究和和预预测测3)依依据据公公司司战战略略SMART衡量量法法绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSettingSMART目标标Specific(具体体的的、、明明确确的的)目目标标集集中中；；准准确确地地定定义义相相关关工工作作Measurable(可衡衡量量的的)可可度度量量、、可可衡衡量量；；评评价价产产出出Actionorientation(行动动导导向向)完完成成每每项项目目标标需需要要相相应应的的行行动动/计划划，，关关注注目目标标完完成成的的过过程程Realistic(现实实的的)现现实实、、可可行行的的；；可可接接受受但但可可延延展展的的挑挑战战Timebound(时限限)有有时时限限性性的的；；确确定定目目标标完完成成最最后后期期限限和和检检查查日日期期Cost(成本本)注注重重成成本本、、注注重重回回报报、、注注重重效效率率绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime制定生产计划及时获得定单信息及时获得原料信息总经理一次批准10/1/2001保证产品质量成立TQC小组自检、互检、抽检达标达到国产新药质检标准31/5/2001加强人员管理培训企业理念开展技能比武减少违纪率100%下属参加培训3次/年减少至5%上岗一周内3，6，9月本考核周期内加强部门内部沟通部门大会单独沟通(TeaTalk)公布意见调查并采取行动每月一次人/4次/年每次参与提高5%，指数提高2%每月Ongoing31/12/2001加强部门之间沟通召集相关部门解决流程问题请其他部门负责人在本部门管理人员会上发言；与质量部TeamBuilding共同签字的流程表每次请到，员工反映良好双方反馈积极，费用250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造造总总监监(业业务务目目标标+管管理理目目标标)绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSetting工作作目目标标确确定定的的步步骤骤第一一步步--主主管管向向下下属属说说明明团团队队和和自自身身的的工工作作目目标标第二二步步--下下属属草草拟拟自自己己的的工工作作目目标标、、行行动动计计划划、、衡衡量量标标准准、、完完成成时时间间第三三步步--主主管管与与下下属属一一起起讨讨论论并并达达成成共共识识第四四步步--确确定定工工作作目目标标协协议议并并签签定定第五步--明确确考核标标准和时时间绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSetting上级分解的目标(目标分解)商业资源/内外环境人员

技术

财务部门/个人目标行动计划

时间、阶段、控制点

运作系统、方法、程序依据职责产生工作活动审核检查讨论

依据目标分解产生工作活动讨论职责目标设定定示意图图绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSetting目标确定定讨论会会1）一家家公司的的背景资资料和他他的商业业目标2）某职职位的职职位说明明书根据所提提供资料料，以小小组形式式去设定定该任职职人的目目标、行行动计划、、衡量量标准以以及所利利用资源源。你可以做做任何假假设（前前提是合合理）请一位代代表上来来做汇报报讨论时间间：20-30分钟汇报时间间：5分分钟团体工作作目标年销售额额2.3亿元利润2400万万元员工控制制在150人扩建5个个办事处处销售后4个月内内回款95%，，10个个月内100%职责范围围销售、回回款指标标完成控制经营营费用开拓销售售渠道(办事处处)策划促销销活动员工管理理与辅导导大区信息息反馈营业条件件/环境境大区属经经济发达达地区，，其中有3个开发发城市居民保持持健康身身体观念念强，愿意投资资。有15个个甲级医医院，著著名医药药专家100名医药学会会有2个个同行业医医药公司司有8个个费用预算算在300万内内大区经理工作目标标及行动动计划？？绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSetting绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSetting目标分解解之二目标分解解的核心心：上级级的行动动计划就就是下级级的目标标绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSetting目标来源源之一:目标分分解为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做

Why?---What?---How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate为什么结果做什么目标怎么做行动计划为什么为什么结果结果做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSetting目标来源源之一:目标分分解举例例我(人力力资源经经理)招聘简化招聘聘程序雇佣15个管理理职位6/2001取取得政府府批准7/2001调调查、选选择猎头头/中介介公司分散招聘聘Why为什么简化招聘聘程序雇佣15个管理理职位6/2001取取得政府府批准7/2001调调查、选选择猎头头/中介介公司分散招聘聘6/2001备备齐文件件、取得得批准7/2001接接触公司司，调查查：可信度、、价格、、提供建建议8/2001培培训部门门经理面面试技巧8/2001初初选应聘聘人员材材料8/2001参参加与部部门经理理的面试试What做什么HowWhy为什么What做什么怎么做How怎么做我的下属属(招聘专专员)我(人力力资源经经理)建立有效效的薪酬酬政策建立薪酬酬结构保持对外外竞争性性保持对内内公平性性控制人工工成本公司100个岗岗位评估估掌握政府府规章、、了解市市场对手(行行业)薪薪酬状况况人工成本本与预算算控制Why为什么What做什么How怎么做我的下属属A(人力资源源专员)我的下属属B(人力资源源专员)Why为什么What做什么How怎么做目标分解解举例绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSetting绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSetting目标分解解举例(我)总总经理在华南地地区增加加市场优势势和服务务支持开设州办办事处10/2001选聘办办事处经经理11/2001取得政政府批准准12/2001开设办办事处Why为什么Why为什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX经理绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSetting确立目标标时注意意：目标是否否配合整整体政策策(将个个体目标标和组织织目标联联系起来来)目标是否否真实可可行目标是否否明确介介定(目目标具体体)目标是否否易于衡衡量(如如不能量量化，至至少将所所要结果果描述清清楚，可可核实)目标是否否只包含含单一变变数目标是否否具有挑挑战性可根据衡衡量标准准来定义义目标应具体明明确完成成目标的的时间目标应具具有灵活活性，只只要条件件允许，，就可以以进行变变更目标应同同时包括括达到结结果的行行动计划划目标应该该具有优优先性潜在的问问题与风风险目标设定定窍门总结根据战略略和长期期计划确确定CSF根据CSF和行业特特点确定定KPI将KPI转化成可执行行的目标分解公司目标标至部门，部部门目标分解解至个人确定个人目标标、行动计划划、衡量标准准、时间绩效管理理：目目标设定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime进行客户群定位确定调查对象问卷调查结果分析报告被使用单位接受(接受率80%)费用不超过$***30/3/2001调研“可能的”新品种通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解新动向寻求客户意见提供新产品建议书时间：1次/2月Ongoing提高统计分析技能参加培训学习优秀的市场调研报告全勤参加内部培训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇1/12/2001Ongoing市场调研专员员(业务目目标+行为目目标)绩效管理理：目目标设定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime提高维修技术新产品培训总结工作中遇到的问题专业技术考试合格30/4/2001减少客户投诉现场态度良好电话后反映迅速(12小时内有明确反馈)小于2次/月Ongoing提高小组内合作精神不搞技术保密，积极回答同事问题主动顶替工作岗位空缺同事反馈良好(360度评估分数提高5%)Ongoing售后服务工程程师(业业务改进型目目标+行为改改进型目标)绩效管理理：目目标设定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime招聘三位系统工程师熟悉公司招聘程序及标准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试人事部专员反映良好新员工半年内稳定试用期工作合格10/3/200110/9/2001加强团队建设让员工参与部门目标设定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果员工参与程度高(90%参与)员工反映良好“员工意见调查”有关数据提高10%1/2/2001每月15/12/2001提高下属工作效率近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜力加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工作Ongoing***部门工工程经理(管理目标)公司/组织客户(外部)客户(内部)生存利润市场占有股价生产率质量水平按时交货可靠性服务水平价格技能行为薪酬发展环境我们的期望绩效管理理：目目标设定定ObjectiveSetting业务目标完成成员工成长如何建立能力力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向沟通变革创新冲突管理团队协作EI能力模型我们需要哪些些能力？如何把能力转转换成行为BARS行为锚定法BOS行为观察法BES行为期望法良好行为标准准的要求衡量可靠应该以客观的的方式衡量行行为和结果内容有效同工作绩效活活动合理地联联合起来定义具体包括所有可识识别的行为和和结果独立重要的行为和和结果应该包包括在一个全全面的标准之之中非重叠标准不应重叠叠全面不应忽略不重重要的行为或或结果易懂应以易于理解解的方式对标标准加以解释释和命名一致标准应与组织织的目标和文文化一致更新应根据组织的的变化而定期期对标准进行行审查绩效管理理：目目标设定定ObjectiveSetting行为定位等级级评价法(BARS)--举例：客户关关系BehaviorallyAnchoredRationScale行为举例打分（1-7）经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户“对不起”忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系BARS5步骤获取关键事件件建立绩效评估估等级关键事件重新新分配关键要素评定定建立工作绩效效评估体系行为定位等级级评价法(BARS)--举例：软件技技术文档编写写水平BehaviorallyAnchoredRationScale编写非常规范范，非常及时时，随时可以以查阅任意相相关文档；编写非常规范范，较及时，，随时可以查查阅近期文档档，文档编写写滞后3天以以内编写较规范，，较及时，一一般可以查阅阅近期文档，，文档编写滞滞后3~6天天；编写较规范，，但不及时，，常常难以查查阅，文档编编写滞后6天天以上；编写不规范，，不及时，常常常难以查阅阅，甚至没有有编写相关文文档行为观察法(BOS)例子:有效效沟通BehaviorObservationScale评分范围行为表现向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息

主题明确，不绕圈子，就事论事以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通

清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性

听取并积极寻求他人的看法、观点和建议

绩效管理理：目目标设定定ObjectiveSetting与岗位职责重重复计划赶不上变变化不SMART，，尤其是定性的的目标原始数据统计计不准确、完完整新员工何时制制定目标员工目标和部部门、组织目目标是否完全全一致个人目标设定定时的主观性性以结果为导向向；以行为为为导向目标设定的难难点：第二部分执执行Engagement激励(Motivating)反馈(ProvidingFeedback)辅导(Coaching)最容易被忽略略的步骤!第二部分执执行Engagement正规的激励加薪津贴奖金提成股票评选晋升培训考察周年庆典调动责任扩大接班人计划参与第二部分执执行Engagement非正规的激励励礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假口头感谢书面感谢高级管理人员员亲临感谢当众宣布命名第二部分执执行Engagement正规VS非正规正规较好规划的遵守公司制度度有限多与钱有关员工未必“Feeladifference”非正规较即兴的体现主管风格格无限未必与钱有关关员工“Feeladifference”第二部分执执行Engagement如何使用与贡献挂钩注意个人特点点及时具体结合使用(忌忌重复使用)第二部分执执行EngagementGraham调查经理个人祝贺贺员工书面表达感谢谢以个人绩效作作为依据经理当众对个个人的认可经理举办士气气大会庆祝成成功RecognitionissoeasytodoandsoinexpensivetoDistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.第二部分执执行Engagement反馈Feedback反馈时注意：：倾听Listen要问，不要告告诉Ask,don’ttell要描述，不要要判断Description,don’’tjudge侧重表现/事事实，而非性性格BehaviournotPersonality要有所特指Bespecific注意反馈频率率Feedbackfrequency第二部分执执行Engagement反馈Feedback怎样积极的倾倾听:站在对方的立立场上,听清清对方的全部部内容和声音音倾听对方谈话话的情感将对方的意思思和情感作必必要的反馈不要打断对方方的发言,完完整的听要控制自己的的感情注意运用非语语言行为、和和谐的声调，，运用含蓄的的表达适当运用澄清清的技巧针对听到的内内容，而不是是说话本人，，要客观放松注意环境的设设施，排除干干扰注意对方的关关键词，关键键语可作适当记录录，以帮助集集中注意力适当的位置（（距离与角度度）注意运用肢体体语言（手势势、脸部表情情、眼神、姿姿态、声音））用心观察、判判断真正的含含义第二部分执执行Engagement反馈Feedback倾听的技巧做记录Makenotes点头微笑Nod&smile眼神接触Eyecontact倾听的“声音音”Listeningnoise身子前倾Leanforward重复/总结Repeat/Summarize第二部分执执行Engagement反馈Feedback反馈类型二：：建设性反馈馈1“汉堡堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的的成就，给予予真心的肯定定然后提出需要要改进的“特特定”行为表表现最后以肯定和和支持结束建设性反馈2“BEST”原则描述行为Behaviordescription表达后果Expressconsequence征求意见Solicitinput?STOP!着眼未来Talkaboutpositiveoutcomes-客观具体，，只对行为而而非性格、动动机-表达你的感感受或反应，，以及此行为为为别人带来的后果和和影响-询问对方意意见，征求对对方改进的建建议（具体、、只针对个人人行为的改善善）-共同探讨下下一步骤/方方法，尽快产产生结果第二部分执执行Engagement反馈FeedbackBEST反馈例子B：MARY，，这是第二应收收帐出错E：这不但影响你你这季度的表表现，而且销销售部对财务部部的意见更大大了。S：你觉得应该这这么改进呢？？STOP!!!T:这样对你和部部门的形象都都有帮助，值值得考虑。改进对对我们来说很很重要。第二部分执执行Engagement面谈反馈要点点FeedbackKeyPoints1、建立双方方信任的谈话话气氛，明确确评估面谈不不是为了追过过去，而是为为了改进未来来2、明白告之之本次面谈的的目的3、对照目标标/标准逐一一讨论，并说说明评估分数数的依据，一一切以数据/事实说话4、肯定下属属优点，共同同确认贡献及及需要，改进进目前/未来来的不足之处处5、面谈是双双向沟通的过过程，倾听是是沟通的最好好方法6、勿将评估估与工资混为为一谈7、避免算旧旧帐8、不要与他他人作比较9、给下属发发言及说明的的机会，不要要制止下属发发言10、尽量不不要罗嗦，不不要说教11、具体指指出与你要求求接近的事例例12、谈话中中心应是绩效效本身而不是是其他，例如如下属的“性性格”等13、客观提提供下属建设设性的改进方方法14、让下属属了解把重点点放在对未来来的展望，共共同制定新的的工作15、谈话结结束应是鼓励励，使下属满满怀信心离开开人力资源部门门的职责建立公司内部部的价值观明确绩效评估估的目的提供绩效评估估的方法和工工具提供绩效评估估的指导和帮帮助接受员工的投投诉，监督各各级经理绩效效评估的公正正和公平性记录绩效评估估的结果改进绩效评估估的方法各级经理的职职责建立公司内部部的价值观明确绩效评估估的目的学习绩效评估估的方法和工工具组织所属部门门的绩效评估估，对直接下下属进行绩效效评估。接受员工的投投诉，监督直直接下属进行行绩效评估的的公正和公平平性提出绩效评估估方法改进的的建议绩效评估中人人力资源部门门和各级经理理的职责评估Appraisal评估步骤AppraisalProcess收集客户意见见收集同事、下下属意见员工提供目标标完成报告阅读其他支持持性资料库填写评估表与员工约好面面谈时间员工事先阅读读评估表面谈签字归档计划明年第三部分评评估Appraisal面谈过程注意意事项（一））排除干扰因素素、排除紧张气氛氛目的与过程LISTENLISTENLISTENOpenQuestionsOnceataTime一个目标，一一个总结总体目标总结结优点改进之处PerformanceNotPerson着重发展员工建议（SMART））不回避问题不谈加薪征求意见1~2个小时时第三部分评评估Appraisal面谈过程中注注意避免的细细节加工资和评估估混在一起资料准备不齐齐全事前标准不明明确平时不做记录录不肯定下属的的成绩,全是是错误(秋后后算帐)喋喋不休谈话被干扰下结论太快与别人进行比比较经理强迫部下下接受评估结结果第三部分评评估Appraisal评估中要注意意避免的问题题近期效应应光环效应应/晕轮轮效应趋中现象象(低区分分度)宽松与严严格偏见第三部分评评估Appraisal绩效评估的五五个级别1无法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3满足要求达到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改进低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展传统的绩效评评估：关注过去，不不重将来针对人，评价价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数数据凭主观印象单向（上下））沟通下达明年目标标科学的绩效评评估：看过去，重视视未来针对事实，评评估行为气氛诚恳，互互相信赖事前让员工有有充分的准备备评估系统的连连续性注重资料积累累，数据充分分双向沟通员工有权了解解结果我是顾问建议具体提出问题并征征求解释聆听，了解员员工的想法共同制定明年年的目标评价回顾第三部分评评估Appraisal1．由人事部门发出通知2．与部属安排考绩日期3．主管准备与部属讨论工作绩效4．主管计划评估面谈——阅读有关小册子5．下属事前阅读上级对自己的评价结果6．评估面谈开始7．主管整理考绩文件8．部属受邀在评估表上签字10．送至人力资源部计算奖金11．主管收到一份新的薪资表4．上下级分别填写对员工本人的评估结果7#．A.评估表栏上主管与下属间之差异获得解决7##.B.评估表描述栏上主管与下属之差异未解决评估流程7###.C.下属向更上一级领导反映第三部分评评估Appraisal评估以后、、、、、、、？？？？薪酬CompensationPayforPerformance晋升Promotion发展Development解雇Layoff/Downsize管理奖励案例练习：：Sam绩效较好，，能力较强强，态度一一般Michael绩效好，能能力一般，，态度一般般Jerry绩效一般，，能力一般般，态度较较好Daniel绩效较差，，能力一般般，态度好好10,000元奖金金如何分配配给他们？？Grade最高工资最低工资中点工资（（标准工资资）Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段薪酬结构幅宽

Max-MinMin幅宽=X100%Mid=Max+Min2由中点开始始(或标标准工资)决定幅度定最低工资资定最高工资资Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段MaxMinMid通过能力评评估决定工工资水平能力标标准评评估结果以客户为导导向32团对协作33业务技能33培训与辅导导32变革与思考考34平均32.8评估结果/标准准=93%其工资水水平为标准准工资的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅宽为为50%绩效评估结果<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩矩阵假设薪酬增增长比例为为10%、、假设幅度度分为3个个区间目标支付的的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的的作用目标总现金金收入绩效奖金机机制实际支付总总现金高于目标激激励的奖金金低于目标激激励的奖金金绩效优良绩效较差绩效奖金分分配示意图图公司绩效部门绩效个人绩效奖金体系的的三个层面面第三部分评评估Appraisal薪酬级别考核等级80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.5~4.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.6~3.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.8~2.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受1~1.700000假设固定工工资和浮动动工资（奖奖金）的比比例为7:3假设每级分分为5个区区间奖金分配矩矩阵奖金分配练练习：有张三、李李四、王五五、赵六四四人，在经经过岗位评评估后均在在同一个职职级里，该该职级的中中点工资为为3000，幅宽为为50%；；该级分为为5个区间间；张三的基本本工资为2500；；李四为2800；；王五为3000；；赵六为3500；；上诉四人的的工作性质质相近，所所以其基本本工资和浮浮动工资的的比例均为为7:3上诉四人的的考核结果果分数分别别为B等，及“超超过要求””；请各组计算算出他们