服务营销及服务理念提升培训

服务理念及服务技能提升专题培训.课程安排：上午：服务念理提升一、以顾客为核心的服务特质二、顾客对服务的期望和感知三、服务质量差距模型解析四、制定服务蓝图下午：服务技能的实践提升一、顾客类别与服务技巧二、服务现场管理及有形展示三、顾客关系管理及服务补救四、基于顾客满意的管理者定位.经济发展形势对服务提出新的要求

当代经济的转型农业经济工业经济服务经济1、单纯产品的卖方市场已经休矣2、服务从附属品成为经济主导

3、快鱼吃慢鱼—快是训练出来的4、警惕服务管理成为沸水中的青蛙.换个角度看中国服务---品牌、标准、技术美国服务业在GDP的比重：80%澳大利亚、新加坡70%，德国、日本68%，巴西54%，印度48%，中国36%路易斯V.郭士纳2001曾预言：在今后的10年里，服务将会步入产业前沿-----次年IBM收购了普化永道，他留给IBM的是从硬件生产向服务转变的战略以及为顾客为核心导向的企业文化.

换个角度看“中国制造”----产品经济面临危机.服务的定义美国营销协会：服务是一方向另一方提供的经济活动…通过适当的行为或表演过程,为买方提供所需要的结果,…并以便捷、愉悦、省时、舒适或健康的方式提供附加价值。.商品与服务的区别（1）商品服务相应的含义有形有形服务不可储存服务不能申请专利服务不容易进行展示或沟通服务的提供与顾客的满意取决于员工的行动服务质量取决于许多不可控因素无法确知提供的服务是否与计划或宣传相符无形有形有形标准化异质性.商品与服务（2）商品服务相应的含义生产与消费相分离有形顾客参与并影响交易顾客之间相互影响员工影响服务的结果分权可能是必要的难以进行大规模生产服务的供应和需求难以同步进行服务不能退货或转售生产与消费的同步性可储存易逝性.顾客服务的等级一、有问必答二、保持沟通三、专人负责四、会员管理五、专业顾问六、长期伙伴等级你的位置在哪里？.交易前影响客户对服务感知的因素行业的整体形象与顾客接触的一般形象行业内形象的差异目标客户群体的相互影响服务外观环境现场服务气氛和工作程序相结合的员工.服务价格定位服务质量定位顾客服务感知地图高低低高.小组练习:客户服务感知在地图中标出标杆企业的位置在地图中标出你的竞争对手的位置在地图中标出你所处的位置告诉大家谁是行业的领先者告诉大家你的发展方向以圆圈大小表示现有规模.产品营销“4P理论”的知识更新服务营销中客户感知的7要素(7P):产品、渠道、促销、价格、人员、有形展示、过程其中“人员、有形展示、过程”三要素为服务营销中的雇员决定要素人员：参与服务并影响买方感觉的全体人员有形展示：企业与顾客任何发生接触的场所以及任何有利于服务履行和沟通的有形要素过程：聚焦于客户满意度的运作系统案例：美国西南航空公司：将“人员、有形展示、过程”三要素结合起来.西南航空案例解析客户服务感知定位：可靠便捷、充满愉悦、低价位、没有附加服务的航空公司公司服务营销因素：人员：有效沟通、团结、互动“愉悦”培训过程：有效、标准化、低成本，无指定座位有形展示：飞机颜色的独特性和低成本导向员工着装体现愉悦和舒适性承诺高效的网络营销

.二、顾客对服务的期望和感知.如何定义客户客户是可以估价、发展和保留的企业核心资产战略系统员工顾客.何为以客户为中心？“卖一辆车是一段终身关系的开始”？“买一辆车是一段终身关系的开始”！公司必须从外部（顾客）的观点来审视企业，而非公司本身的看法。.顾客服务质量感知的构成要素

可靠性(诚信)——准确可靠地执行所承诺服务的能力；响应性(态度)——帮助顾客及提供便捷服务的自发性。安全性(互信)——雇员的知识和谦恭态度，及其能使顾客信任的能力。移情性(情感)——给予顾客的关心和个性化的服务。有形性(体验)——有形的工具、设备、材料、场所展示等。.1、可靠性---诚信可靠性：按承诺行事可靠性是顾客感知服务质量时最重要的决定因素联邦快递（FedEx)做了什么？.服务承诺原则

承诺你所能做的，做超出你所承诺的承诺的法律本质：企业法人单向民事责任游刃有余（免责区间）力所能及（现实）心有余而力不足（管理目标）虽不能至心向往之（愿望、愿景）IBM：所做的超过所说的且做得很好，是构成稳固事业的基础。.2、响应性---态度响应性即随时准备主动帮助顾客强调在处理顾客要求、询问、投诉等问题时的专注和快捷公司除了培训一线人员积极响应以外，一般还需要一个配备精良的顾客服务中心.3、安全性----互信安全性，即激发客人的信任感雇员的知识和谦恭的态度能促使顾客的信任和信心，这在挽留客户和顾客关系紧张时尤为重要.4、移情性----感情将客人作为个体来对待，给与客人关心和个性化服务记住客人的名字、承认和理解客人的特殊需求。。。。。。.5、有形性---体验以有形物体来提供服务用有形物体来体现企业所能提供的服务质量和服务理念.附件：顾客质量感知测量表用21个感知项目来测量5个维度.顾客决定购买时的风险感知对于那些体验度和信赖度比较高的服务来讲，由于在购买和接受服务前很难对其进行评价，因此感知风险较高，第一次购买的顾客将面对更多的不确定性。服务供应商应努力提高顾客服务质量感知的五种要素，鼓励潜在客户来访问服务设施，在提供解决方案前，对顾客购买风险进行分析并对一线服务人员进行顾客感知风险应对培训。.顾客购买风险感知的具体分析.购买和使用服务时的感知风险(1)风险的种类顾客关心的问题这个培训能否教给我一些提升工作技能的方法？这张信用卡在我购物时是否随时随地地都能使用？这家干洗店能否帮我洗去这件外套上的污渍？如果投资股票经纪人所推荐的股票，是否会赔钱？如果去度假，是否会有大量无法预计的花费？修车的花费是否会远远超过最初的预计？功能风险（不能令人满意的服务结果）财务风险（货币损失、无法预料的花费）.购买和使用服务时的感知风险(2)风险的种类顾客关心的问题如何让我相信飞机不会坠毁？咨询师是否会让我觉得自己愚蠢？牙科医生的诊断是否会让我难受？如果我的朋友们知道我在家便宜的汽车旅馆过夜，他们会怎么想？我的亲戚们是否会赞成我选择这家餐馆作为家庭聚餐的场所？我的同事是否会反对我选择这家没有名气的律师事务所？心里风险（害怕和恐惧心理）心里风险（害怕和恐惧心理）心里风险（害怕和恐惧心理）社会风险(其他人的看法和反应)心里风险（害怕和恐惧心理）.购买和使用服务时的感知风险(3)风险的种类顾客关心的问题时间风险（浪费时间、延迟的后果）从我的房间里看到的会不会是一个停车场而不是海滩？这张床是否舒适？隔壁访客造成的噪音是否会使我无法入睡？我的屋子里是否会我烟味？早餐时咖啡的味道会不会令人恶心？在参观展览之前是否要排对等候？我在这家餐馆用餐是否会太慢，以至于下午开会要吃到？在我们的朋友到来之前，卫生间能否重新装修完？如果我去溜冰，是否会受伤？这个包裹是否会在邮递时发生损毁？如果我出国度假，是否会生病？实体风险（身体伤害、财产损失）感觉风险(给身体感官造成的不适).分组练习：要求：简要列出并分析你所从事的销售服务过程中，顾客购买服务时感知的7种风险功能风险、财务风险、感觉风险、时间风险社会风险、心理风险、实体风险

.三、服务质量差异模型解析.服务传递（包括之前和之后的接触）将感知转化为服务质量规范管理层对于顾客期望的感知对顾客的外部沟通口碑个人需要过去经历服务期望服务感知差距1差距2差距3差距5顾客企业差距4.供应商差距1。顾客期望●不完备的市场需求调研●公司内部缺乏有效沟通公司对顾客期望的理解供应商差距1供应商差距1及其影响因素.差距1、不了解客户的期望

原因：1、营销的着眼点没有放在服务质量上2、管理者和一线员工或顾客均缺少沟通、管理的层级太多3、缺少市场细分、关注交易而非关系、关注新客户而非关系客户4、服务补救不充分，没有应对服务失败的机制.案例：宜家(IKEA)满足顾客愿望模式.供应商差距2.公司开发或设计的服务产品或标准公司对顾客期望服务的理解●盲目的服务产品开发●糟糕的服务设计●不适宜的有形展示和服务场景供应商差距2及其影响因素供应商差距2.供应商差距2：未选择正确的服务质量设计和标准原因：服务设计不良，设计和服务定位没有联系缺乏客户驱动的服务标准没有关注客户需求的过程管理有形展示和服务场景不恰当，形象失败服务蓝图的设计可有效改善差距2.服务标准的设计.制定服务标准的原则

明确性——服务标准必须明确、可量化。如规定微笑服务——“八颗牙齿”；接听电话不能超过三声。可衡量性——指服务标准要用定量表示，如96%的电话都是在铃响第二声接听；所有四环路以内维修服务都需要当天解决。可行性——建立标准不代表确立目标，它意味着设计一个可能实现的工作过程，并且使之不断地执行下去。及时性——服务标准应该有明确的时间限制，才有价值。吻合性——服务标准要与客户的需求吻合。.供应商差距3模型。公司实际提供的服务公司开发或设计的服务产品或标准●公司人力资源政策措施不当●顾客没有发挥应有的作用●公司不能有效协调需求与供给关系●服务中间商的问题供应商差距3及其影响因素供应商差距3.差距3：未按服务设计和标准提供服务原因员工技能缺失、缺乏授权、团队无绩效顾客责任偏差供需不匹配或过分的价格依赖第三方的服务不可控关注的重点：员工的服务绩效、顾客管理及管理者作用.顾客管理.顾客的角色

顾客作为生产资源美国西南航空公司依靠顾客扮演的重要角色，全面提高了公司的生产力。它们要求顾客在转乘其他航班时，自己搬运行李、自带食物，自己就座。顾客作为服务质量和满意的贡献者有效的顾客参与会提高满足顾客需要的可能性，而且，顾客实际上也得到了他们寻找的利益。如保健、教育、个人健康和减肥这样的服务，服务的产出高度依赖顾客的参与。除非顾客有效地实现了他们的角色，否则，所期望的服务产出是不可能得到的。教育、健康保健也是如此，顾客作为竞争者如果自我服务顾客被看作是公司的资源，或者是“部分员工”，他们在某些情况下可以部分或全部地为自己提供服务，而不再需要供应商。这样，在某种程度上顾客就成为提供该服务的公司的竞争者。如维修住宅、修理汽车等这些服务，究竟是自己为自己提供服务(内部交换)，还是让其他人为自己提供这些服务，对顾客来说，是一个普遍的两难选择。.供应商差距4

。公司实际提供的服务公司对顾客的外部沟通●缺乏一体化的服务营销沟通●对顾客期望的低效管理●公司过度宣传●不充足的平行沟通供应商差距4及其影响因素

供应商差距4.供应商差距4：未能履行服务承诺差距4主要涉及服务的营销整合、定价策略、及水平沟通问题（一线销售人员和营运策划之间、广告和营运间、公司和分支机构间等）.服务质量差距5：顾客差距

.顾客期望●不了解顾客期望●未选择正确的服务设计和标准●未按服务标准提供服务●未能履行服务承诺顾客感知顾客差距顾客差距及其影响因素.如何弥补服务质量差距五？

开展服务补救和建立顾客关系

.四、服务质量诊断和提升的基本作业方法----制定服务蓝图.服务蓝图涵义服务蓝图是详细描画服务系统的图片或地图，服务过程中涉及到的不同人员可以理解并客观使用它，而无论他的角色和个人观点如何。在服务质量诊断和服务开发、设计阶段，服务蓝图最为有效。服务蓝图直观上同时从几个方面展示服务：描绘服务实施的过程、接待顾客的地点、顾客和雇员的角色以及服务中的可见要素等。.服务蓝图构成有形展示顾客行为互动分界线前台员工行为可视分界线后台员工行为内部互动分界线支持过程服务蓝图构成.

服务蓝图构成内容顾客行为——包括顾客在购买、消费和评价服务过程中的步骤、选择、行动和互动。例如，在法律服务中，顾客行为包括：决定找律师、给律师打电话、面谈、再打电话、收到文件和帐单等。前台员工行为——指那些顾客能看到的服务人员表现出的行为和步骤。例如，在法律服务中，委托人（客户）可以看到的律师（服务人员）行为是：最初会面、中间会面和最终出具法律文件。后台员工行为——指那些发生在幕后、支持前台员工行为的雇员行为。在上例中，律师在幕后所做的任何准备包括会面准备和最终文件交接准备等，都属于蓝图中的这一部分，还包括顾客和律师或其他一线员工的电话联系。支持过程部分——包括内部服务和支持服务人员履行的服务步骤和互动行为。在上例中，任何支持性服务诸如由受雇人员所进行的法律调查、准备文件的行为和秘书为会面做工作等，都包括在蓝图中支持过程的部分。蓝图的最上面是服务的有形展示.从顾客服务的“全过程经历”开始绘制服务蓝图

1机场接待2门童3前厅4客房5公共区域6餐厅7会议室8商场9娱乐10宴会11前台.找停车的地方存包拿货框请售货员帮忙逛休闲食品区准备结帐进超市等待付款拿包开车结束开始选择商品查看方位全过程服务圈模型.全过程服务圈的结论：当顾客光顾你公司的任何一个部门时的每一瞬间，员工甚至服务环境每一次与顾客的接触，都是一个真实的客户感知时刻。.服务蓝图示例

(快递公司）。（前台）（后台）顾客打电话顾客给包裹传递人员获得包裹顾客服务订单分派传送人员装上飞机运到分类中心分类包裹运到目的地卸货分类装上卡车传送包裹顾客收到包裹卡车包装表格手提电脑制服卡车包装表格手提电脑制服有形展示顾客接待人员支持过程卸货.分组练习绘制你所从事的顾客服务蓝图基本要求：1、分析顾客购买全过程经历

2、标明后台员工行为和支持过程对前台员工的支持关系

.个人需要对获得的信念感知到的服务情绪因素渴望的服务可接受的服务容忍区服务的内外部承诺口碑过去的经历预期的服务影响顾客服务期望的因素.下午课程安排：一、顾客关系管理及服务补救二、服务现场管理及有形展示三、顾客类别与服务技巧四、基于顾客满意的管理者定位.想想这些统计结果当顾客心中有抱怨时：

4%

会告诉你

96%

默默离去其中，90%

不再光顾顾客为何不上门

3%

搬家

5%

和其他同业有交情

9%

价钱过高

14%

产品品质不佳

68%

服务不周.服务补救要点

发现并改正服务失误是服务提供者无法推卸的责任。要使得顾客能够轻松容易地进行抱怨。服务提供者要在解决服务失误的过程中，时刻让顾客了解进展情况。要主动解决服务失误问题，不要等顾客提出来再被动地去解决。出现失误，要立即对顾客做出赔偿。关心服务失误对顾客精神上造成的伤害。道歉是必要的，但在很多情况下远远不够。建立有效的服务补救系统，要授权员工解决服务失误。.抱怨处理和服务补救过程程序公平互动公平结果公平顾客对客服务补救过程的满意服务补救过程中感知公平的三个维度.面对服务失误不采取行动采取私人形式的行动采取公开形式的行动任何人以及这些形式中的组合形式都是可能的负面口碑效应流失(转换供应商)采取法律程序寻求赔偿向第三方抱怨向服务公司抱怨顾客对服务失误的不同反应类型.非常不满意不满意一般满意非常满意恐怖分子倡导者准倡导者1234510020406080满意忠诚(保留)流失区冷漠区热爱区在满意_忠诚曲线上的倡导者和恐怖分子顾客满意/忠诚关系.有形展示及其类型有形展示是指一切可传达服务特色及优点的有形组成部分。边缘展示——指顾客在购买过程中能够实际拥有的展示。这类展示很少或根本没有什么价值，如电影院的入场券，宾馆客房里的旅游指南、住宿须知、服务指南以及笔、纸之类，它们无疑是企业核心服务强有力的补充。核心展示——在购买和享用服务的过程中不能为顾客所拥有。例如，宾馆的级别、银行的形象、出租汽车的牌子等，都是顾客在购买这些服务时首先要考虑的核心展示。.有形展示效应

通过感官刺激，让顾客感受到服务给自己带来的利益；引导顾客对服务产品产生合理期望；影响顾客对服务产品的第一印象；促使顾客对服务质量产生“优质”的感觉；帮助顾客识别和改变对服务企业及其产品的形象；协助培训服务员工。.环境维度感知到的服务环境员工反应调节变量顾客反应调节变量员工反应顾客反应认知的信仰归类象征意义接近喜好挖掘长时间驻留满意避免（与接近相反）顾客与员工的互动接近吸引驻留∕挖掘花更多钱满意避免（与接近相反）整体环境周边环境温度空气质量噪音音乐气味其他空间∕功能布置设备家具其他符号、标识和人工指示牌标识个人创造装饰风格其他情感的感觉情绪态度心理的痛苦舒适感动体能适应心理的痛苦舒适感动体能适应情感的感觉情绪态度认知的信仰归类象征意义调节变量内部反应行为模式服务场景模型.餐厅行为快节奏慢节奏快节奏与慢节奏音乐环境音乐环境音乐环境的区别绝对差异相对差异（%）顾客在餐桌上花费

的时间（分钟）4556+11+24

食物上的花费（美元）55.1255.81+0.69+1

饮料上的花费（美元）21.6230.47+8.85+41

总花费（美元）76.7486.28+9.54+12

预期利润（美元）48.6255.82+7.20+15背景音乐对餐厅就餐者的影响.基于顾客满意的管理者定位.反复强调吸引新顾客顾客不满意无法与顾客继续保持关系发展顾客忠诚失败顾客流失率高边际利润低高员工流动率，低服务质量员工不满意，服务态度差员工变得厌倦培训最小化甄选努力最小化低工资用技术控制力量符合低接触水平的狭隘设计强调规则而不是顾客员工不能为顾客排忧解难顾客圈员工圈失败圈.顾客经历交易噩梦厌烦灵活性。缺乏员工创造力，抱怨员工讨厌使用合作关系去获得更好的服务认为其他服务者也同样差员工在中庸的氛围中工作抱怨、冷漠、敌意工作重复、枯燥、不受尊重依据年功、不犯错误晋升和涨工资工资福利好，工作保障高培训员工去了解制度狭隘的工作设计成功就是不犯错误创造力进取心顾客圈员工圈顾客不满意服务没有集中在顾客需求上强调规章，不注重顾客员工不满但不辞职中庸圈.始终强调顾客忠诚和顾客保留顾客高度满意与顾客建立持续关系顾客忠诚顾客流失率低培训投入高重视甑选工作高于平均工资培训并授权一线员工控制质量员工满意服务态度好员工流动率低服务质量高边际利润高宽泛的工作设计顾客圈顾客圈成功圈.中层管理者一线员工高层管理者(a)中高层管理者支持一线员工一线员工顾客(b)传统的组织金字塔和颠覆的组织金字塔.服务定位服务定位服务营销要素定位/服务质量定位/过程要素特色有形实据要素特色服务可靠性服务反应性服务保证性服务有形性服务移情性服务顾客服务人员服务专业服务活动服务地点服务时间服务环境人要素特色.来自管理者的优质服务障碍管理者只为管理的便利和内部需要而存在职能部门工作封闭而专业化服务过程缺少协调决策者远离顾客专断的服务方针首要考虑成本限制对服务质量漠不关心，缺少提升质量的积极性不听取或害怕听取顾客意见优质服务只不过是“投诉处理”的新名词授权不够，第一线人员无力解决大多数顾客的问题.管理者做什么？创造一个员工乐意并且能够实现优质服务目标的环境成为员工能力提升的资源提供者和促进者优质服务的践行者不要在办公桌前或电脑面前讨论和决断关于顾客和服务的事情！.服务业管理者的最优定位

---员工能力提高的资源提供者和促进者1.

确认服务组织所需要的员工能力；2.将员工培养成符合能力需求的服务者；3.服务组织中的管理者就是员工的训导师;4.让团队成员从服务者到客户关系管理者.管理者角色转变从：管理者回应信息贮存以管理为重点对组织程序负责功能经理个人专家遵守人力资源预算高级经理到：协作者事先反应信息提供以客户为重点对执行的过程负责战略伙伴团队伙伴创立人力资源战略主要领导.两种服务管理思想的转换

TwoManagementThinkingShifts从重视内部行为到重视外部结果（客户感受）从重视组织结构到重视执行的程序FrominterestininternalperformancetoexternalconsequenceFromstricturetoprocess.客户类别与服务技巧.感知客户----同理心同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽设想在同样时间、地点、事件，把当事人换成自己，设身处地去感受、去体谅客户的感受.同理心并非等同于同情心同理心不是天生的，是可以培养的缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解，达到融洽的客户服务关系.同理心训练要求:5要点能专心聆听，让对方觉得被尊重能站在对方的角度上判断问题能正确辩识对方情绪能正确解读对方说话的含义能表达客人进一步的意图.

假设你是一个5岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭闹着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？A、「拜托你不要哭好不好，医院的人都被你吵得受不了了。」B、「妈妈抱你，，听话啊。等一下我买玩具给你喔。」、C、「你再哭，病就好不了喔！」D、「你不哭，我就去买好吃的麦当劳给你，好不好？」E、「你一直哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻烦喔！」…….同理心教你怎么做同理心对话模拟：「打针很痛喔！」「你很想不要打针，是吗？」「很想把这点滴拿掉是吗？」「你害怕打针打很久？」「我去问医生，可不可以不要打？.顾客类别顾客特点服务技巧要求型其爱好溢于言表，他们对自已的身份很敏感，购买商品时，一般挑最好的。他们愿意与了解他们，且坚强自信的人打交道。1）握手时一定要有力，眼睛正面注视他，身体销微靠前，保持应有的距离。2）嗓音洪亮、口齿清楚，讲话直接、自信、节奏要快，要有准备、安排有序，针对主要问题提供事实依据和逻辑性。影响型健谈，热情洋溢，富有魅力。他们非常乐观，有说服力，有鼓舞性，对人非常信任，与人谈话总是带有微笑。1）面带微笑，站或坐得离他近一点，打电话时，也应把你的微笑通过电话传递给他。2）要富有表情，言语间要显出友好、热情、精力充沛、有说服力，语调要有高低变化，行动也要快，交谈中要给他充分的时间。稳定型有耐心、随和，有逻辑性和条理性，他们讨厌变化，一般比较忠诚，乐于为他人服务。1）站在他们面前时，姿势要放松，身体靠后，不要轻易采取行动，手势幅度要小，要创造一种安静的环境。2）语调应温和、镇定、平静，音量要低。语速要慢，显得略有所思，行动要有节奏。.顾客类别顾客特点服务技巧完美型他们要求一切都是精确的，有条理的，准确无误的。他们天性认真，做事讲空想谋略。1）不要有任何的身体接触。也不要靠他太近，眼睛对视，少用或不用手势，站立时重心放后。2）语调要有所控制，讲语要直接而简洁，讲话要考虑他们的需要，所做的行动要深思熟虑。友善型性格随和，对自己以外的人和事没有过高的要求，具备理解、宽容、真诚、信任等人类美德，通常是企业的忠诚顾客。提供最好的服务，不要因为对方的宽容和理解而放松对自己的要求。沉默型他们属于社交中的聆听者，不轻易发表自已的观点，也不轻易批驳对方的观点。1）诱导对方开口，不要失去耐心，要提出能够让顾客开口的问题，要比平时更具耐性，直至顾客开口。2）捕捉对方的真实意图，可以通过顾客表情、举动观察，从中找出他要表达的意思。或循循善诱，让对方打开心扉。.顾客类别顾客特点服务技巧健谈型为一时之快而畅所欲言，表现欲极强，凡事喜欢自作主张；寻找击败对方的满足感；发泄内心的不满，爱提“当年勇”而现实处于低谷的人。1）严格控制交谈时间，不要让夸夸其谈的顾客将你引入和服务无关的话题中，要抓住一切机会将谈话引入正题。2）不要怕、不要胆怯，适当聆听、适当恭维。胆怯型对自己的能力缺乏认识，低估自己；对不熟悉的人有一种“畏惧”心理，他们畏畏缩缩，老是躲着人。给予关怀照顾，他就会放得开。1）真诚付出，要提供引导、保证和支持，帮助顾客克服购买恐惧心理，鼓励顾客，慢慢使其放松。2）不厌其烦，展开攻势，通过旁敲侧击的方式探得对方的喜好，减少他对你的反感。骄傲型特点是狂妄自大，瞧不起人；掩盖内心空虚，虚荣心较重；希望别人注意他，认为他很了不起。1）让他自吹自傲一会儿，等他吹哆了吹累了，抓住机会展开有效的沟通。2）在关键时候，借势发挥，让他“顺着竹竿往上爬”在他的虚荣心得到满足时，你的销售就成功了。.顾客类别顾客特点服务技巧依赖型这类顾客在作决定时需要有别人的帮助，他的行为常会受到周围舆论的影响。1）要用充满自信的态度，给他强有力的正面暗示。2）展示商品符合他需要的理由，并将别人的好评给他看。自我为中心型这种顾客具有优越感，认为自己什么都懂，不愿意听别人的话；自我陶醉，自尊心强，自负，容不下别人比自己好；不耐烦，急躁。1）投其所好，仔细聆听并恭维他的自我主义，在合适的时候，向他征询意见。2）让他畅所欲言，并在适当的时候表示对他的接受，他可能出于感激而终止他的谈话，你只要能坚持听下去就是胜利。怪癖型他的行为可能刁钻古怪，无法摸透他心中到底在想什么。1）不要畏惧，摆出一付“热心听众”的姿态，适时抓住对方的破绽做出正确的判断。2）对症下药，选择适当的方式与他协商；掌握分寸，不可过分，这种人不可让他恼羞成怒，否则就难办。.顾客类别顾客特点服务技巧挑剔型发泄内心的不满；不甘心的心态；掩饰自己的弱点；自尊心特强，一有机会就挖苦别人。1）抓住他的主要特征。2）不予反驳，做必要的附和；在不伤害自己尊严的情况下给予适当的肯定；以强调质量和服务来表明货品的价值。犹豫型他可能对你的产品或服务都满意，可说到“钱”的份儿上时就犹豫不决了，也可能并不是因为价格问题。1）了解顾客真实意图，对症下药，可用反问法、逆转法、直接法、实例法、否定法和资料法来了解其真实意图。2）对拿不定主意的充当其参谋：提供选择、提出建议、削弱缺点、把握最后的交易机会和奖励剌激。感情型这类顾客对个人感知看得极重，一般对外表露出很“冷漠”，而自己的内心世界又不同。1）拿出你的热情主动与他沟通，他就会撤去伪装。2）要给他表现机会和做出暗示，和这类顾客逐渐熟识，以自己的人格魅力吸引顾客。.顾客类别顾客特点服务技巧分析型这类顾客喜欢数据、事实和详细的解说，这类顾客富有条理性，不慌不忙。给他们的信息越多越好，让他作出正确结论。果断型这类顾客很自信，知道要购买什么，就买什么。不要给这类顾客太长的销售解说，只给必要的细节，要严格忠于事实。精明型他在与你沟通过程中，会显示出他对商品或服务的深度认识和讨价谈判的能力。这类顾客你可能需要搬出其他的人员配合，共同应对他，要应用巧妙的恭维来表达对他的判断和讨价能力的赞赏。条理型这类顾客做事缓慢，似乎对你提出的每一句话都在权衡。调整你的讲话速度、步伐和他保持一致，放慢速度，尽量向顺着顾客的分析，从细节上进一步扩展，找出其共同点。冲动型这类顾客很容易下结论。要直接步入正题，不要绕圈子，可以提出建议，但不要告诉他怎么做。.顾客类别顾客特点服务技巧分析型这类顾客喜欢数据、事实和详细的解说，这类顾客富有条理性，不慌不忙。给他们的信息越多越好，让他作出正确结论。果断型这类顾客很自信，知道要购买什么，就买什么。不要给这类顾客太长的销售解说，只给必要的细节，要严格忠于事实。精明型他在与你沟通过程中，会显示出他对商品或服务的深度认识和讨价谈判的能力。这类顾客你可能需要搬出其他的人员配合，共同应对他，要应用巧妙的恭维来表达对他的判断和讨价能力的赞赏。条理型这类顾客做事缓慢，似乎对你提出的每一句话都在权衡。调整你的讲话速度、步伐和他保持一致，放慢速度，尽量向顺着顾客的分析，从细节