企业运作与信息战略第3讲激励与绩效

企业运作与信息战略

（教学第2版）

2008年5月第一讲：中国企业管理环境第二讲：制度设计的假设与思维第三讲：企业运作的激励与绩效第四讲：信息技术商业价值与企业信息战略提要第五讲：企业信息管理第六讲：总结与考核第三讲企业运作的激励与绩效1.激励与激励机制设计的主要目标2.企业激励机制的整体解决方案3.企业激励机制的持续改进4.企业运作中的绩效管理设计5.企业运作中的绩效管理改进委托人与代理人之间达成合作的两个基本条件条件1：参与约束条件2：激励相容B路径A路径麦当劳公司的薪酬设计与文化：勤快工作>不上班>偷懒说明：1913-1916年期间，美国汽车行业流行的日均工资为2-3美元。（1）参与约束——企业效率工资制典型事例：企业职员年度加薪制度；政府高薪养廉等

小案例：美国某光谱信息公司股票期权计划年薪：100万美元。期权计划：上任2年内按上任期公司股票公平价格购买该公司1900万股股票的期权。假设结果：股票价格从5美元上升到35美元。期权收益：（35-5）×1900=5.7亿美元。（2）激励相容——企业股票期权制评论：股票期权制包含了激励相容的委托代理条件。美国20世纪90年代获得的正是股票期权赋予的希望：生产率增长较快，密切关注创新以及股价上升。虽然很难说其中有多少业绩归功于股票期权，但几乎很少有人怀疑股票期权在其中发挥的重要作用。安然公司会计丑闻、熊市打击，使公司、投资者和管理者重新思考分发股票期权的方式、时间和数量。包含激励相容原则的典型事例分粥的五种分配方案你可不能多拿（1）领导分粥（2）轮流分粥（3）德高望重者分粥（4）现代分粥制度（5）有效激励制度1.激励与激励机制设计的主要目标（1）激励：我怎样使其他人自觉为我做某事。（2）激励机制的信息结构：蒙蔽型与诱惑型（3）激励机制的主要目标之一：提高委托代理信任肯尼斯•阿罗：委托代理的信任，构成市场经济的灵魂。缺乏这种信任是经济落后的原因之一。提问：为什么民营企业最初多数都是家族制企业？在市场经济中，委托代理信任主要体现在两个方面：（1）对委托代理合同的承诺，或对市场规则的承认和遵守——将纪律与约束培育成职业习惯。（2）敬业精神。案例讨论：美国思科系统公司（CISCO）全球财务管理制度。1984年，思科两位创始人LeonardBosack和SandyLerner在斯坦福大学里，用一种完全创新的技术，通过计算机隔着校园聊天的时候，没人能想到这种技术竟改变了整个世界。同年12月，LeonardBosack和SandyLerner选用金门大桥来象征他们成立的网络公司。1986年，思科第一台多协议路由器面市；1993年，世界上出现一个由1000台思科路由器连成的互联网络。目前，互联网上70%的流量经由思科产品传递。目前，思科公司在全球拥有5万多名雇员，2006财年的营业额超过285亿美元。（4）激励机制的主要目标之二：如何让人说真话？如何让人不偷懒？如何让人说真话的小事例小事例1：《圣经》中所罗门、宋代包公的故事小事例3：大学生公共选修课小事例2：发票号码抽奖；收据报销总结点评：自由选择案例分析：如何设计激励机制目标（一）以某高校图书馆激励机制为案例（二）案例背景分析：——图书馆管理中遇到的主要难题

A.管理难题：以往管理惯性难以改变，观念和做法已经根深蒂固。B.制度难题：没有辞退权；各种关系盘根错节。C.经济难题：没有额外投入。D.人员难题：素质有待提高，纪律观念淡薄。（三）图书馆全勤奖设计思路与制度1）定义概念：全勤概念、请假概念。表1：图书馆全勤奖制度案例启发1：将制度和纪律变成员工的职业习惯2）激励机制的威慑作用与制度安排的以人为本激励制度的特点：基本奖励稳定上浮以人为本的制度：补休假管理；补休假与现金的折换案例启发2：让员工自由选择是否参与企业的制度游戏。3）员工集体选择行为导致的荣誉压力奖金制度与图书馆员工的年末先进评比相挂钩4）激励制度的设计方向性与有限性案例启发3：金钱等物质激励与荣誉等精神激励对于员工是同等重要的。提问：上述激励机制是否能管住员工上班不看报纸，上班不打毛衣，或者提高员工的服务质量？

图书馆普通职员绩效评估权重设置如下：基本技能占30%，业务技能占60%，读者满意度占10%。（四）岗位服务质量控制——绩效评估

图书馆管理职员绩效评估权重设置如下：基本技能占20%，业务技能占70%，部门读者正当投诉率占10%。案例启发4：激励机制具有局限性和方向性，而不是万能的。（五）图书馆激励机制的执行效果评价员工全勤率/员工缺勤率——接近99%/接近1%。员工服务质量——对图书馆制度的执行情况，接近100%。点评：员工对制度的参与拥有最终的自由选择权——以2位员工的特殊要求为例（六）企业管理需要对核心战略信息进行控制问题：1）哪些是核心的战略信息？2）核心战略性的正反影响？案例启发5：发钱不在多，在于发得巧妙，发得恰好满足员工的期望。管理建议：可以多利用员工的感觉无差异，增加奖金种类。（七）案例总结

通过上述案例分析，获得如下结论：第一，将制度和纪律变成员工的职业习惯；第二，让员工自由选择是否参与企业的制度游戏；第三，金钱等物质激励与荣誉等精神激励对于员工是同等重要的；第四，激励机制具有局限性和方向性，而不是万能的；第五，发钱不在多，而在于发得巧妙，发得恰好满足员工的期望。因此，可以多利用员工的感觉无差异，增加奖金种类，从而提高员工的满意度和自豪感。课堂判断题领导者A：从其他公司空降到A子公司担任总经理，拥有10多年从业和管理经验，曾经在竞争对手企业担任销售副总经理。案例企业基本背景：中国某家电生产销售型企业，销售额超过500亿人民币，员工超过7万人，拥有多个事业部和10多个子公司。领导者B：从集团总裁办副主任的位置上调往B子公司担任总经理，没有从事过销售，但在集团办公室工作超过10年。领导者C：在集团内部先后担任过集团某事业部的制造部长、品管部长、技术部长和销售总监，以及集团内其他公司副总经理的职务，担任C子公司总经理。试根据现有信息判断/猜测：1）哪家企业未来3年销售业绩最好？2）哪家企业的员工最佩服他们的总经理？2.企业激励机制的整体解决方案（1）显形薪酬与隐性薪酬的平衡问题1：企业什么时候需要激励机制整体解决方案？问题2：企业激励机制整体解决方案的关注点是什么？（2）薪酬激励与非薪酬激励的平衡（3）制度与文化的平衡调查结论：

世界最成功的前50家企业的两大关键成功因素（1）企业内部建立起高效的激励机制；（2）企业员工以在该企业工作为荣和自豪的企业文化。成吉思汗与耶律楚才以佛治心：文化以儒治国：制度课堂讨论：什么是企业文化？企业文化首先是老板文化吗？生产型企业需要什么样的企业文化？智力型企业需要什么样的企业文化？文化：——任何特定人类群体世代相传的本质特征。——人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。（《美国传统词典》）问题：唱歌、游戏、统一服装和标记、开大会振臂高呼、文艺汇演、诗歌比赛等形式，能够形成企业文化吗？讨论：文化形成的生物学实验点评：制度——纪律——习惯——自然——文化企业文化的类型（2）灵活适应型——文化与市场相互适应并领先于其他企业的文化，3M公司等（1）强力型——IBM等（3）策略合理型——企业文化与市场环境相互适应，瑞士航空等；问题：国有企业文化；民营企业文化；跨国公司文化之间的异同点评1：金钱只能解决人的不满足的问题，不能解决人的满足问题专题讨论：怎样使企业员工自豪成长？小事例1：新加坡航空公司；小事例2：广州丰田提炼企业自豪的元素员工创造性接受企业自豪的元素课堂讨论：公司或组织或个人的自豪元素是什么？案例点评：公平感在激励中的作用点评1：起点公平、结果公平、机制公平点评2：制度设计的目标是追求机制公平点评3：经济学家发现，人们在做金融决策时，通常会考虑到社会关系而暂时将利己心放在一边，这就可以解释，为什么许多人会将钱汇给在网上的陌生人。点评4：出于本能的公平感，孩子会与他人分享糖果。

企业激励机制整体解决方案（谢康（2004）。版权所有，未经许可不得转载）（1）显形薪酬与隐性薪酬的平衡（2）薪酬激励与非薪酬激励的平衡（3）制度与文化的平衡企业激励机制整体解决方案的标准模版显性薪酬鼓励岗位工资短期绩效年度绩效中长期绩效企业剩余索取权利润分享（提成）成本分享（提成）隐性薪酬多种福利权利职位事业成功尊重需要承包分成四川某医药销售公司总经理的选择中国某超大型集团某省级集团公司总经理的选择生存在职消费课堂判断题企业A：某高科技企业，员工按时上下班，迟到一次，扣工资50元；每年迟到总数超过5次，扣年终奖金200元。上班期间不许自由交流，不得交谈与工作无关的事情。企业B：某高科技企业，员工上班实行弹性工作制，允许员工在上班期间处理个人或家庭事务，只以结果考核员工的业绩。企业C：某高科技企业，员工可以带小狗上班，鼓励员工在工作期间进行自由交流，交流内容不限，有的员工以结果考核，有的员工只以过程考核。试根据现有信息判断/猜测：企业未来3年销售业绩排序？案例点评生活中最美好的是自由2007年10月19日，英国诺丁汉大学心理学研究人员对62位彩票百万富翁的调查表明：生活中最美好的东西就是自由，甚至对中百万彩票的富翁也不例外，如长时间泡在浴缸中，睡个午觉，或在公园闲逛等。幸福的人喜欢以自由自在和悠闲的方式款待自己，而那些声称自己不太幸福的人则以CD、DVD或出外用餐自我犒劳。花时间放松是获得幸福的秘诀，真正起作用的享受都是免费的。自由创造是卓越企业的核心价值观——瑞士钟表匠的故事3.企业激励机制的持续改进途径1：渐进的、微小的、持续不断的制度建设是关键，在某种程度上，它比企业重大制度改革更重要。案例分析：美国海关管理条例与修正案；广西田园生化途径2：理解是接受制度的第一步，不能理解的制度就难以有效执行。制度的通俗化是持续改进的关键。案例分析：湖北宜化；恰恰食品；神州数码12条。途径3：制度难以执行或不能很好执行的问题和根子在于中高层。中高层执行制度是持续改进的基础。案例分析：某企业的原则和灵活。途径4：人类行为学——行为习惯与文化。持之以恒行改良制度是持续改进的基础。在企业内部培育和宏扬改进文化。案例分析：美的集团下某企业文化支持战略目标工具1：PDCA；日清日高案例分析：某医药销售企业的应用工具2：目标管理；标杆管理工具3：绩效管理点评：PDCA在日本盛行，但在美国却难以推行，这与日本社会雇佣制度的封闭性和美国雇佣制度的流动性存在密切关系——国有企业改革的关键：产权还是管理？——在不改变产权制度的前提下，面向中高层管理团队的激励机制、绩效评估、人才选拔机制，构成国有企业人力资源管理的重点和突破口。课堂讨论：中国国有企业改革的总体策略——国有企业改革的难题：各种改革因素之间形成互锁。——国有企业应用激励机制整体解决方案的原则。过程与结果均重要。每年小变，三年中变，五年大变。解决方案：（1）双脚蹦跳；（2）慢慢挪动；（3）滚动。小结：如何保障制度设计的有效性点评1：满足需求才能形成激励点评2：控制战略信息是激励机制设计者的关键行为之一问题：信息是否越多越好？点评3：可信威胁是激励机制设计者必须考虑的关键行为点评4：通俗化是激励机制设计者完成从方案到执行的桥梁问题：抽烟与香港地铁警告点评5：奖勤罚懒与挥泪斩马谡小故事：北欧某国王的案子课堂小测试：当你看到“绩效”二字时，首先联想到的词汇是哪一个（单项选择）？奖金监督必须先进考核管理检查能力惩罚麻烦多余折腾4.企业运作中的绩效管理设计案例分析：某商业银行实行绩效考核的尴尬案例背景：中层干部年终考核。规定凡连续两年全行倒数3名之内的中层干部则换岗或下岗。某中层干部下属干部评分中层干部打分该干部自评分管副行长评分点评：注重形式案例分析：某物流公司量化考核指标的尴尬案例背景：司机每月绩效奖的考核。基本工资绩效工资每月出车22.5次每多一次给予奖励按里程数给予奖励点评：注重指标绩效：某个个体或组织在某个时间范围以某种方式实现的某种结果。绩效评估的基本内容：1）工作数量：在预定时间内完成的实际工作量；2）工作质量：在预定时间内完成工作的效果；3）教育、指导：对下属进行现场教育、指导的效果以及培养下属的自主管理的思想意识的效果；4）改进、创造：改进和完善本职岗位工作流程或工内容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。1.绩效分类

企业绩效————————平衡计分卡/KPI部门绩效——平衡计分卡/KPT绩效组织绩效项目绩效评估—KPI/绩效合约团队绩效———KPI/绩效排名任务绩效———KPI/目标管理关系绩效———360度/绩效合约过程绩效———360度/绩效合约个人绩效任务绩效：指任务的完成情况，包括产品和服务两类。过程绩效：指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。例如：生产线工人的计件工资；或项目和事件等业务线：高速公路收费员；飞行员的绩效职能线：财务、人力资源、秘书等课堂讨论1：总经理如何管理销售员的业务费用？课堂讨论2：总经理如何管理秘书？点评：过程相关关系绩效：也称为周边绩效，指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热情完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规则完成任务、接纳和支持组织目标的行为的意愿和行动。课堂讨论3：对于业务员，公司是否可以设计单一的销售提成指标？这会有什么后果？点评：某医疗设备销售公司的困惑——利润率；售后服务；串货；团队合作；市场培育等案例讨论：任务绩效与关系绩效（1）以某企业生产管理绩效为例

任务绩效主要解决个体绩效问题。关系绩效主要解决团队、项目、组织、乃至企业整体或系统的绩效问题。——质量问题、成本问题、制造问题等原因排查方案：

1）原材料品质（采购部）；2）生产制造过程（生产部）；3）配方（研发部）；4）生产工艺（研发部）；5）生产计划（生产管理部）；6）品质监控（品管部）；7）品质维护（储运部/生产管理部）；8）物流维护（储运部）；9）系统扰动（生产管理部）。——解决思路：

（1）激励、文化、培训为主要导向。（2）辅以巡视检查、监督执行等手段。（3）借助信息系统提高监督信息的采集和分析水平。（4）动态调整和改进。——解决方案：

（1）任务绩效：对完成KPI的比例进行调整。（2）关系绩效：整体成本KPI（如在每月预算约束下进行成本分享）；整体品质KPI（如6σ管理目标奖）。案例讨论：任务绩效与关系绩效（2）问题：如何处理利润中心部门（采购、营销等）与成本中心部门（人力资源部、财务部等）之间的关系绩效问题？某经营消费电子产品的贸易型企业（1）绩效管理的目的1）刺激目标实现的可能性——有目标比没有目标更能提高劳动生产率调查：哈佛大学某年对当年毕业生关于人生目标的调查，结果：27%没有目标；60%目标模糊；10%有清晰但比较短期的目标；3%有清晰而长远的目标。25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查。结果：

3%的人25年间朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界成功之士，其中不乏行业领袖、社会精英；

10%的人短期目标不断实现，成为各个领域的专业人士，大都生活在社会中上层；

60%的人安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会中下层；

27%的人生活没有目标，过得很不如意，并且常常在埋怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。进一步讨论：目标与生产率背景资料：生活有目标，长寿概率高日本东京大学医学家对4.3万名年龄在40-79岁之间的健康公民的7年跟踪研究结果认为，生活中没有明确目标，不愿紧张劳动的人，死亡率比“积极分子”高50%。人类发病的原因中，心理因素占到了30-40%。生活中是否有追求，决定了一个人的心态，进而决定其生理状况。点评：类似地，一个企业的员工是否有绩效目标，决定了其心态，进而决定其生产率（或主观能动性）。思想分析：德鲁克管理思想框架——1358管理的定义：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理的三大任务：实现组织的特定目标和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响与承担社会责任。管理者的五项工作：设定目标；组织；激励与沟通；评估绩效；培养人才（包括自己）。设立企业目标的八大领域：市场营销；创新；人力资源；财务资源；实物资源；生产力；社会责任；利润需求。管理的定义管理的三大任务管理者的五项工作设计企业目标的八大领域2）激励个人的隐蔽行为，浮动薪酬发放依据大才小用大才大用小才小用小才大用3）通过绩效管理提升能力和素质，进而提升绩效产出的稳定性——结果与过程，鸡蛋质量与鸡的心情4）限制或避免企业内部的搭便车行为假设：学生A和B各有财产300元；对风扇的福利评价分别为100元，风扇价格为160元，合伙买风扇的收益为200-160=40元。学生B买风扇不买风扇买风扇320，320240，400学生A不买风扇400，240300，300（2）绩效考核与绩效管理的差异1）绩效考核只是绩效管理的一个组成环节2）绩效管理是一个体系，一个系统，一个管理工具；绩效考核是一项管理行为，或管理动作问题：绩效考核的指标和权重是绩效考核成功的关键吗？2个基本假设条件：1）每个成员都不愿意被企业“出局”，且互不串谋；2）凡是倒数10名以内的成员都被强行“出局”。采用中国式360度的绩效评估方法，且评分比例分配如下：成员自评占30%；相互之间互评占65%；领导评占5%。每项评分的分值都在0-100分之间，最后按比例算出总分。小测验：控制绩效评估结果的模拟问题：如果你是其中一员，请问最优对策是什么？绩效管理系统（1）绩效管理是一个系统工程绩效管理系统（2）经营计划与管理目标绩效计划绩效沟通绩效结果运用绩效考核制定绩效考核制度绩效数据获得与分析年度经营方针、目标的制定主持企业年度计划会议主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动明确使命追求设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实动态协调绩效工作关系及时提供关键资源和重点支持晋升依据报酬分配工作调配培训发展考核制度完善……（3）绩效辅导构成绩效管理系统最重要的一环回顾：绩效管理的目的3）：通过绩效管理提升能力和素质，进而提升绩效产出的稳定性——结果与过程，鸡蛋质量与鸡的心情三月四月十月五月九月六月八月七月指导与辅导二月一月十二月绩效管理的三个阶段十一月目标设定工作表现评估1）评估制度透明原则2）评估标准公开原则3）评估流程公平、公正原则——考评标准、原则、操作程序具有客观、公开和公信特征，按照游戏规则行事。4）单向垂直评估原则——顶头上司考下级职员。5）评估结果单向沟通原则——评估结果单向传递，个人拥有。绩效评估的目的是改进绩效而非惩罚职员。6）奖励结果差别和半公开原则：奖励要及时，批评要滞后。——奖励等级有明显差别。——奖励结果体现在当月（季度或年）薪金上，职员之间薪金相互封闭。（4）绩效管理系统设计的基本原则担负不同角色和职责的职能确认目标是通过：（1）远景/价值和原则（2）策略性的目标协议过程（3）

平衡计分卡不同地区资质方案发展活动地区和本地的薪酬系统通用的评估和反馈原则

核心要素

作为领导的任务

由人力资源/公司提供的工具主要任务

资质模块目标作为领导的工具：反馈、监督、回顾、支持目标达成情况的评估对主要任务的评估以资质为基础的发展计划对资质表现的反馈薪酬回报对资质表现的评估绩效管理周期

PerformanceAppraisal绩效评估发展工作潜能绩效表现的共识加强和回顾工作表现案例：某跨国化工企业的绩效管理系统点评：HR部门与绩效管理绩效合约明确绩效目标绩效辅导提升绩效能力确定绩效结果确认绩效结果和兑现绩效奖励绩效考核绩效沟通与结果使用PDCA5.企业运作中的绩效管理改进绩效合约明确绩效目标5.1绩效合约1）绩效主体：包括绩效目标、绩效内容、绩效指标2）选择：在目标中选择3-5项核心内容构成绩效内容3）磋商或谈判：双方达成共识4）确定：签署合约绩效合约是指雇员与其经理签定的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应对雇员和公司均有益。案例分析：美国麦克森公司绩效合约计划美国麦克森公司的6000名职员在每年年初都需要根据自己的工作内容，制定6-10个工作目标。主管与职员讨论这些目标后，共同选择3-4个最重要的年度目标。此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，并且提供必要的协助。在6-7个月时（年中）会有一次简要的讨论，以督促和检查目标的具体进展状况。年末，主管将以目标完成情况作为职员绩效评估的基础和内容。主管与职员构成平等的、协作的绩效伙伴关系，并且形成良好的绩效构成渠道。这是麦克森公司实施绩效伙伴和绩效合约计划的关键成功因素。使用SMART原则确定目标SMART原则，是一种用来测试哪些目标是正确地拟定的原则。S-pecific工作目标是准确界定的M-easurable工作目标是可测量和评价的A-ction-oriented,Achievable,Agreed工作目标是以行动为导向的、可实现的、双方认可的（达成一致意见的）R-ealistic,Relevant工作目标是可达到且富有挑战性的T-imescale工作目标是明确规定最后期限和回顾日期的(1)改善客户服务(2)将库存成本从现有水平降低2%(3)就某问题制定一个新政策并于两个月内被大家接受练习：它们是“SMART”的目标吗？SMART?SMART?SMART?SMARTSMARTSMA(R)T就“实际性”达成一致是重要的,可设定衡量标准以检查进度练习：它们是“SMART”的目标吗？(1)改善客户服务(2)将库存成本从现有水平降低2%(3)就某问题制定一个新政策并于两个月内被大家接受股东如何看我们用户如何看我们我们在发展潜力的培育方面做得怎样我们自己擅长什么增加收入；降低运营成本；加强资产的利用和减少风险降低运营成本；加强资产的利用和减少风险产品和服务因素：功能、质量和价格同客户的关系：提供高质量服务；形象和声誉；服务的提升能力；员工满意程度、继续为公司效力；生产效率；个人成长与公司成长的结合保持服务领先的关键技能、标准；保持服务领先的关键技能、标准；提高组织效率；采购；提高组织效率；采购；战略和远景财务方面内部经营方面客户方面发展后劲方面讨论：平衡计分卡的基本思想和分析框架董事会目标总经理目标副总经理目标部门经理目标项目经理目标员工目标BSC目标分解过程中的信息透明度与控制课堂讨论：如何进行绩效辅导？作为领导的工具：反馈、监督、回顾、支持；作为下属的工具：目标、数据、结果；辅导操作模式：目标——途径——工具——心理——评价（表扬与批评的平衡）；生活中的事例讨论：保证书；考试卷分析；考前辅导绩效辅导提升绩效能力5.2绩效辅导绩效辅导三步法：第一步：原因分析与讨论第二步：怎样做会更好的思路、方向和方法第三步：明确你的希望和目标绩效辅导的关键语：怎样做才能做到，怎样才会更好！5.3绩效考核/绩效评估确定绩效结果绩效考核第一步：流程设计第二步：工具/方法选择第三步：评价第一步：流程设计选择1：薪酬绩效委员会（讨论会）——虎彩集团等选择2：360度评价选择3：目标管理法（MBO）选择4：定量计件法选择5：关键绩效指标（KPI）360度评估方法之一：中心点偏向直线经理或领导360度评估法——领导、主管、群众、自我四个角度进行评分，乘以相应的权数，如20%、30%、30%和20%等。同业务线上级部门经理案例：英国路透集团（中国）有限公司直线领导(50%)案例：某上市公司360度评估模式考核委员会(20%)集团同业务线领导(10%)密切协作的部门领导(10%)密切协作的部门领导(5%)直接部属(5%)某中层经理第二步：工具/方法选择选择1：末位淘汰选择2：强制分布选择3：绩效奖惩（上下浮动）选择4：综合平衡绩效排名与末位淘汰绩效评估模式美国通用电气公司（GE）CEO杰克•韦尔奇以采用员工绩效排名严格而成为全球企业绩效评估治理的铁碗人物。绩效排名后10%的员工如果工作表现无法进步则面临被解雇的风险。该模式在GE效果好而被其他公司模仿。美国《财富》500强企业中有近1/5采用绩效排名。有关争论：赞成者：职员排名简单且公平，是衡量职员绩效的良好工具。日常可以督促或淘汰表现不佳的职员，在公司需要裁员时更可以帮助公司准确定位需要裁减的员工，激励职员努力工作。反对者：公司应创造团队合作，排名造成职员之间的竞争，绩效排名需人性化。主管被迫比较职员的能力，可能的不公平将打击他们的士气。案例分析：洛克希德-马丁公司改良型绩效排名计划美国洛克希德-马丁公司在GE公司制度基础上，通过执行改良后的职员绩效排名计划，也取得好的实施效果。将职员表现划分为：特优贡献、高度贡献、成功贡献、基本贡献、贡献不足等5个等级。主管根据职员的表现分类后，不对职员打分数或评比，而是给予具体的评论和建议。对于各个表现类别，马丁公司给予严格定义，主管在评估职员时必须根据定义的客观标准承担正确评估职员的责任。只有不到1%的职员被评估为“贡献不足”，公司会为他们提供绩效改进计划，使之提高为“基本贡献”乃至“成功贡献”。

评论：职员绩效排名制度是否能够取得成功，主管的素质、观察能力和公正性等因素是其中的主要关键。马丁公司的成功，在于为主管提供正式而系统的有关绩效评估的培训和模拟演练，以保障主管具备绩效评估的素养和能力。

评估结果的离散度