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北京恒华科技培训

ERP理念交流

武汉2013年1月问题交流企业实施（投资）ERP项目的目的有哪些？最终用户培训的目的是什么？培训的难点在哪里？??（一）、什么是ERP？（三）、实施ERP的收益（四）、ERP实施与企业管理变革（五）、ERP实施需要注意的内容（二）、ERP在国网系统内外的应用情况议程（六）、XX电力ERP项目总体进度和计划（附录）、SAP系统简介是由美国GartnerGroup在90年代初提出的一整套企业管理系统体系标准是综合应用了网络通讯等多种信息产业成果的软件产品是集成了管理理念、业务流程、人力物力、计算机软硬件于一体的企业资源管理系统管理思想软件产品管理体系前瞻性持续性标准化集成、共享ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源规划）的缩写。ERP的主要的特点是：什么是ERP？ERP发展经历了三个阶段：国家电网ERP建设的历程：

1996年浙江电力2000年山东电力2003年上海电力2006年华东/华北电网2007年XXX电网XX电力福建电力等业务过程电子化时代。

雏形从物料需求计划系统(MRP)开始新管理模式对信息化提出不断深入的要求。此时ERP理念由GartnerGroup提出，覆盖经营过程中的供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，满足企业高效地进行生产经营的需求信息技术发展成为推动企业管理提升的关键驱动要素。ERP向更加针对性的行业解决方案方向发展，提升企业在激烈的竞争中持续变革的战略和运营能力70-80年代90年代今天ERP的发展历程对于ERP，我们可以进一步从三个层次进行描述：管理思想：首先体现出一种管理思想，其宗旨在于通过标准化的业务流程和标准化的信息数据，使企业能够整合企业内部的各种资源，从而提升内部运营的效率和整体的经营水平；信息化的软件产品：管理思想的具体实现需要通过实施成熟的企业级信息管理系统来实现的。这些软件系统通常是基于优化和通用的业务运作流程进行开发的，并且能够实现在统一的技术平台上的信息共享；综合的管理系统：体现了企业管理理念、贯彻了统一的业务流程、包含了企业各种基础业务数据、产生各种企业管理报表，是能够全面体现企业经营情况的综合管理系统；什么是ERP？（续）ERP系统的可适应性支持多语种、币种、多税制、多组织的管理功能支持多地域、多公司的集团运作为满足各行业的特点，利用多种开发技术，支持各种行业的管理需求可配置的业务流程定义，支持企业的业务流程重整ERP系统的可伸缩性财务管理（总帐、应收、应付、固定资产、现金等功能）物资管理（采购、销售、库存、计划/生产制造等功能）项目管理设备管理人力资源管理ERP系统的基本特点ERP系统的开放性趋向于支持多系统的协同运作，支持日益广泛的IT应用支持远程通信、Internet/Intranet/Extranet、Web、EDI等数据交换方式设有各个标准输入/输出接口ERP系统的高度集成性基于集成的数据结构模型，各功能模块间做到无缝集成ERP系统的基本特点（续）ERP系统的关联性ERP系统按工作流程管理和运作，它们的处理对象和依据是共享的业务人员按系统根据其工作职权范围设置的角色处理信息，他工作的依据是别的角色工作的结果，而其工作的结果又可能为其他角色处理的依据ERP系统中，各部门的工作是互相关联的，上游的工作必须对下游负责ERP系统的基本特点（续）成熟套装软件决定企业的策略和业务发展方向表示每个流程都十全十美能够代替良好的业务规划能够代替管理层的支持和员工的参与一个软件包功能丰富、灵活性强包含了一整套代表先进管理理念的业务处理流程统一的信息技术平台是不是ERP的特性热点点问问题题问题题本本质质“水土土不不服服”“管理理冲冲击击”“周期期过过长长”1对中中国国国国情情的的适适应应性性对业业务务管管理理状状况况的的影影响响资源源投投入入技术术实实现现手手段段对对业业务务耦耦合合程程度度的的影影响响243“费用用过过高高”“技术术实实现现”5系统统建建设设周周期期结合合中中国国国国情情，，对对以以下下五五方方面面问问题题的的充充分分认认识识是是正正确确理理解解ERP的前前提提针对对中中国国特特有有的的行行业业特特色色，，ERP软件件提提供供根根据据国国家家最最新新规规定定的的升升级级和和参参数数配配置置服服务务，，具具备备客客户户化化配配置置以以及及灵灵活活的的开开发发功功能能，，以以适适应应中中国国企企业业的的管管理理需需求求可以以将将需需要要进进行行经经常常性性调调整整的的业业务务功功能能进进行行单单独独开开发发，，增增强强灵灵活活性性可以以通通过过系系统统配配置置的的方方法法尽尽量量满满足足个个性性化化需需求求能否否适适应“预算算执执行行控控制制灵灵活活”的本本土土化化要要求求已经经预预设设了了中中国国特特色色的的系系统统支支持持功功能能，，可可以以通通过过参参数数配配置置灵灵活活实实现现提供供根根据据国国家家最最新新规规定定的的升升级级版版和和参参数数配配置置服服务务能否否保保证证“财务务核核算算和和报报表表生生成成的的灵灵活活性性”能否否实实现现“特殊殊奖奖金金、、保保险险、、公公积积金金和和税税金金计计算算”可以以实实现现刚刚性性管管理理、、柔柔性性管管理理和和不不管管理理三三种种管管理理模模式式通过过系系统统参参数数的的配配置置，，就就可可以以灵灵活活实实现现某某类类预预算算业业务务（（科科目目））的的不不同同管管理理特特性性231ERP软软件件产产品品经经过过多多年年应应用用深深化化，，已已不不存存在在早早期期所所谓谓水水土土不不服服的的情情况况ERP系统统内内流流程程操操作作的的变变化化实施施前前业业务务流流程程重重组组对对管管理理带带来来的的冲冲击击简单单改改变变调调用用顺顺序序，，轻轻松松实实现现配置置简简单单参参数数，，实实现现信信息息流流集集成成用户户权权限限审审批批的的改改变变预设设丰丰富富的的授授权权机机制制，，可可以以灵灵活活配配置置，，即即时时生生效效有成成熟熟的的方方法法论论进进行行变变革革管管理理、、降降低低风风险险与与阻阻力力随着着管管理理水水平平的的提提升升和和“SG186”工程程统统一一咨咨询询工工作作的的顺顺利利完完成成，，已已为为各各部部门门业业务务提提供供了了最最佳佳实实践践的的指指导导变革革管管理理和和SG186成果果有有利利于于降降低低跨跨部部门门业业务务流流程程重重组组的的风风险险与与阻阻力力实施施前前期期实施施后后期期ERP能灵灵活活有有效效地地推推动动管管理理提提升升，，降降低低业业务务流流程程重重组组和和优优化化对对现现有有管管理理机机制制的的冲冲击击。。ERP能能灵灵活活有有效效地地推推动动管管理理提提升升优势势现在在未来来升级级成成本本低低生命命周周期期长长高成成熟熟度度和和标标准准化化利利于于培培养养国国网网公公司司自自身身的的顾顾问问，，降降低低建建设设期期的的实实施施成成本本和和后后期期的的运运维维成成本本软件件成成本本中中等等实施施费费用用较较高高统一一模模板板，，快快速速推推广广，，缩缩短短周周期期。。功能能模模块块的的灵灵活活组组合合形形成成完完整整版版、、标标准准版版、、简简化化版版。。总拥拥有有成成本本（（TCO)可控控成熟熟性性特特点点可可大大大大降降低低成成本本后期期成成本本低低保护护现现有有投投资资数据据信信息息良良好好保保护护硬件件良良好好保保护护软件件生生命命周周期期结结束束时时进进行行更更换换，，可可以以最最大大程程度度地地保保护护现现有有投投资资重新新培培训训从总总拥拥有有成成本本（（TCO）这这个个国国际际通通行行的的指指标标看看待待实实施施费费用用，，未未来来的的收收益益远远高高于于当当前前转转变变与与实实施施费费用用。。不足足未来来的的收收益益远远高高于于当当前前转转变变与与实实施施费费用用ERP都有有一一套套成熟熟科科学学的的实实施施方方法法论论，各各阶阶段段的的工工作作既既有有侧侧重重点点，，又又有有交交叉叉。。采采取取并并行行的的项项目目管管理理方方法法，，可可以以在在同同一一时时期期内内同同时时进进行行两两项项或或两两项项以以上上的的项项目目具具体体工工作作，，从从而而缩缩短短套套装装软软件件的的实实施施周周期期尽量量使使用用预预设设的的标标准准流流程程和和标标准准功功能能只进进行行必必要要的的数数据据清清理理采用用并并行行的的项项目目管管理理方方法法使用用标准准功功能能，可可以以减减少少定定制制开开发发的的工工作作量量标准准功功能能可可以以降降低低实实施施难难度度，，缩缩短短实实施施周周期期，，降降低低实实施施成成本本标准准功功能能可可以以满足足企企业业80%以上上的的业业务务要要求求标准准功功能能有利利于于以以后后系系统统的的升升级级，可可以以降降低低升升级级的的难难度度和和升升级级成成本本从系系统统的的实实用用性性出出发发，，20%的基基础础数数据据往往往往决决定定了了系系统统80%的运运行行效效果果。。只只整整理理关关键键的的基基础础数数据据，，可可以以减减少少项项目目实实施施的的工工作作量量，，缩缩短短实实施施周周期期ERP的完完整整实实施施过过程程有有已已经经验验证证的的科科学学方方法法论论的的支支持持，，确确保保在在三三年年内内初初见见成成效效。。同同时时，，在在实实施施过过程程中中有有很很多多有有效效措措施施缩缩短短实实施施周周期期，，并并保保证证质质量量。。成熟熟的的方方法法论论确确保保在在保保证证质质量量的的同同时时有有效效缩缩短短实实施施周周期期ERP拥有大量量先进业业务功能能，结合合技术实实现手段段后更能能充分发发挥功能能先进性性。目前没有有套装软软件能够够全面覆覆盖所有有紧耦合合业务应应用，因因此有必必要使用用企业应应用集成成技术(EAI)实现某些些业务集集成。对于已经经有ERP覆盖的应应用，建建议尽量量采用。。预设的大大量体现现最佳实实践的业业务功能能可以通通过配置置灵活实实现在ERP中：财务务管理、、物资管管理和项项目管理理模块的的可配置置参数一一般可达达8000-10000个，满足足目前和和未来的的需求功能实现现业务集成成结合技术术实现手手段充分分发挥功功能先进进性电网ERP功能蓝图图项目管理理物资管理理采购管理库存管理财务管理理计划管理理生产计划划管理投资计划划管理综合计划划管理人力资源源管理设备管理理设备台帐帐管理设备维护护管理设备缺陷陷管理工单管理理资产产权预算管理会计核算分析与评价风险控制资金与投融资实时控制制决策支持持需求管理供应商管理采购组织规范管理项目变更更项目后评评估项目立项项项目计划划结算与决决算项目设计计在建过程程人事管理薪酬管理业绩考核员工招聘干部管理用工管理年金管理绩效管理职位管理组织结构教育培训专家库管理决策支持自助服务管理中ERP包含的的主要功功能（一）、、什么是是ERP？（三）、、实施ERP的收益（四）、、ERP实施与企企业管理理变革（五）、、ERP实施需要要注意的的内容（二）、、ERP在国网系系统内外外的应用用情况议程程（六）、、XX电力ERP项目总体体进度和和计划（附录））、SAP系统简介介排名企业名称ERP32国家电网（中国）部分网省68法国电力（法国）是113东京电力（日本）否132意大利电力（意大利）是213俄罗斯统一电力（俄罗斯）是238Centrica（英国）是240韩国电力（韩国）是266南方电网（中国）待定276关西电力（日本）是280Endesa（四班牙）是338中部电力（日本）是340杜克能源（美国）是355南苏格兰电力公司（英国）否360DominionResources（美国）否374Vattenfall（瑞典）是394英国国家电网公司（英国）是395国家电力公司（联邦电力委员会）（墨西哥）否437Exelon（美国）是462东北电力（日本）是澳大利亚越网（澳大利亚）是中华电力（中国香港）是E.On（德国）是世界500强中电力力企业应应用情况况国内央企企应用情情况企业名称ERP中国石化是中国石油是中国海油是中国移动是中国电信是中国网通是中国铝业是中化集团是中粮集团是一汽集团是上汽集团是中钢集团是宝钢集团是鞍钢集团是华电集团（华电国际）是中国大唐（大唐国际）是ERP在国内外外的应用用浙江电力上海电力华东电网华北电网启动时间1996年2002年2005年2006年实施周期流程改进18个月分模块试点基本完成推广流程改进11个月试点实施10个月推广实施12个月流程改进6个月试点实施8个月正在推广流程改进7个月试点实施8个月正在推广模块实施顺序财务物资、设备人力资源、项目、高级分析/决策支持财务、物资、人力资源、项目设备、计划、高级分析/决策支持财务、物资、人力资源、项目、设备计划、高级分析/决策支持财务、物资、人力资源、项目、设备计划、高级分析/决策支持软件平台及版本SAPR/34.0BSAPR/34.6CSAPR/34.7D(ERP2005)Oracle电子商务11.5.10.2现状完成财务、物资、项目管理模块设备、人力资源管理模块二期推广完成所有单位的相关业务模块正在深化实施高级分析功能完成华东本部及二个试点的所有模块计划与区域内各省公司进行接口完成华北本部及二个试点的所有模块计划在所有供电公司推广主要特点周期较长财务先行周期较短模块全周期短模块全周期短模块全ERP在公司系系统的应应用中国石化国家电网公司规模国有大型企业、89万员工89个分、子公司国有大型企业、85万员工54个网省公司及直属单位法人结构股份制企业、多级法人(高度集中管理)多级法人(集团化管理)主要业务勘探、开采、炼化、销售输电、变电、配电、售电启动背景2000年在境外上市，制定总体实施规划；确立了“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的“五统一”原则96年以来，部分网省公司进行试点建设2005年制定信息化总体规划，并提出建设企业级信息系统，强化“四统一”原则2006年全面启动“SG186”工程实施策略选取4家试点，总结并形成模版，标准化核心业务流程并统一推广89家企业(含直属单位)全面实施总部在后期进行实施可以利用现有成功经验，通过典型设计形成模版、先启动3-4个试点拟分二批在网省公司及直属单位逐步推广总部拟在后期实施实施范围及路径财务、物资、项目、人力资源、设备、计划管理同期启动实施根据各网省公司实际情况可选择全模块同步部署或部分模块部署系统部署和集成系统二级部署，正在向总部一级数据中心进行整合按法人结构，系统二级部署。通过标准化模板、二级数据中心及一体化集成平台实现纵向贯通及横向与其它业务应用的集成与中石化化案例的的比对（一）、、什么是是ERP？（三）、、实施ERP的收益（四）、、ERP实施与企企业管理理变革（五）、、ERP实施需要要注意的的内容（二）、、ERP在国网系系统内外外的应用用情况（六）、、XX电力ERP项目总体体进度和和计划（附录））、SAP系统简介介议程程ERP系统收益益的调查查结果％对多家企企业ERP系统实施施效果的的长期调调查充分分表明：：ERP系统能够够为企业业带来多多项收益益条块管理理到流程程管理，，打破““部门壁壁垒”，，优化并并固化业业务流程程。业务情景景：基建建项目工工程管理理－计划划实施付款计计划/成本控制制决算算转固固预算审批批/项目立项项资产管理理付款计划划设计/设备清单单工程服务务商采购订单单实物到现现场采购订单单完成/项目信息息更新入库采购订单单完成/库存信息息合同/实施进程程信息预算成本本审核/付款申请请付款付款决算/转固形成成固定资资产台帐帐财务管理理物资管理理项目管理理设备供应商国内某输输配电公公司示例ERP实施带来来的价值值（1）管理垂直直“一线线贯通””，信息息的透明明、实时时共享！！省公司本本部地/市1地/市2地/市3地/市N县/乡1县/乡2县/乡3县/乡4县/乡5县/乡6县/乡N信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流管理一线线贯通ERP实施带来来的价值值（2）系统集成成和信信息共享享流程改改进战略和和管控控模式式优化化通过ERP的实施施，实实现管管理上上三个个层次次的提提升：：系统集集成和和信息息共享享，提提高业业务操操作的的自动动化程程度流程改改进，，改进进业务务运营营方式式，优优化部部门和和岗位位职责责分工工，通通过系系统实实施加加以固固化战略和和管控控模式式优化化：优优化管管理层层次和和管控控推动动企业业战略略目标标实现现技术范范围短期收收益长期增增长潜在收收益的的程度度凭证满满天飞飞，报报表一一大堆堆一家一一个数数，责责任相相推委委决策无无依据据，老老总难难指挥挥实现管管理上上三个个层次次的提提升！！ERP实施带带来的的价值值（3）新的关关注层层面面决策支持控制报表事务处处理现有的的关注注层面面角色转转变流程重重组整合的的系统统权威的的分析析战略/市场场影响响问题的的解决决嵌入式式职责清清晰的的成本/效益益敏感感的业务相相关的的信息丰丰富的的整合的的自动流程化化的从来自自于不不同系系统的的数据据中手手工准准备文本方方式的的审批批和控控制基本的的财务务指标标和报报表系统重重复数据重重叠决策支持控制报表事务处理ERP实施带带来的的价值值（4）管管理层层能够够将事事务性性管理理向宏宏观战战略决决策发发展。。参与ERP建设传统企业营运坏境参与企业策策略管管理参与企业策策略管管理参与及及认识识业务运作掌握整整体业业务营运管理业业务营运参与建設ERP系統掌握企企业未未來营运模式管理业业务营运参与企企业化化管理理模式式建设设的机机会领先掌掌握未未来营营运模模式为策划划未来来企业业策略略提供供贡献献掌握企企业信信息流流企业各各方面面管理理专才才全面掌掌握企企业运运作模模式企业未未来的的主要要业务务骨干干员工从ERP实施中中获得得收益益ERP的实实施收收益——员工水水平提提升提高财财务管管理质质量会计业业务处处理的的规范范化、、集成成性，，缩短短日常常财务务处理理流程程数量和和金额额的并并行流流动，，保证证实时时处理理财务务数据据，获获得实实时财财务信信息（（查看看每笔笔记录录或查查看报报表)强大的的数据据可追追溯查查询能能力，，可以以层层层深入入查看看明细细，帮帮助决决策完整的的文档档系统统集团公公司的的法定定合并并，自自动合合并财财务报报表自动合合并财务报报表获得实实时财务信信息实施ERP带来的的具体体变化化－－财务务管理理优化供供应链链管理理ERP具备的的灵活活性使使供应应链管管理得得以整整合和和优化化可以随随时获获得准准确的的库存存信息息可以获获得详详细的的货品品收发发信息息对定单单数量量的自自动监监控有有助于于达到到理想想的库库存水水平提高对对市场场需求求的应应变能能力可以借借鉴吸吸收最最佳业业务实实践有助于于优化化整合合供应链链管理理，保保持经经济的的库存存水平平实施ERP带来的的具体体变化化－－供供应链链管理理优化采采购到到付款款流程程可以实实时跟跟踪采采购订订单完完成状状态在线采采购订订单的的审核核功能能既能能加强强对流流程的的控制制，又又能提提高工工作效效率借助供供应商商评估估工具具，提提高采采购质质量采购周周期的的缩短短可以以提高高对客客户需需求的的响应应速度度供应商商评估估功能能在线采采购订订单审审核根据其其他企企业实实施ERP的经验验,采购成成本可可以下下降10%-15%实施ERP带来的的具体体变化化－－采采购至至付款款管理理提高信信息管管理质质量单个的的整合合的系系统易于推推广实实施其它模模块单点信信息输输入、、信息息的透透明化化、即即时性性，有有利于于决策策制定定集成性性的解解决方方案降降低了了企业业实施施的难难度，，得到到市场场的普普遍认认可用户端端界面面友好好，容容易使使用，，有助助于操操作者者较快快掌握握系统统，提提高操操作效效率能够适适应企企业业业务的的不断断扩展展实施ERP带来的的具体体变化化－－信信息管管理通过设设备管管理和和财务务管理理的联联动，，实现现帐卡卡物的的一致致；通过财财务管管理和和物资资管理理的联联动，，实现现财务务价值值和实实物价价值的的同步步更新新；实现项项目建建设、、物资资采购购的全全过程程管理理；通过计计划、、财务务、物物资、、项目目的联联动，，实现现全面面预算算管理理；其他收收益集成化化及以以流程程为主主导从以职职能为为主导导转变变为以以流程程为主主导集成企企业的的职能能部门门客户响响应速速度/灵活活性对于客客户的的要求求能够够更快快更好好地响响应业务操操作更更为便便利,例如，，定价价，接接单，，发货货，多多语种种支持持满足市市场条条件的的变化化更加容容易抓抓住新新的业业务机机会新的应应用系系统架架构支持最最新的的集成成的流流程提高市市场定定位和和人力力资源源管理理能力力战略性性收益益集成与与流程程信息客户响响应速速度/灵活活性成本/生生产产率新的应应用架架构资料来来源:BenchmarkingPartnersBenchmarkingPartners公司司的数数据统统计实实施施ERP的的战略略性收收益财务管管理及及人事事管理理缩短关关帐的的时间间改善现现金和和应收收帐管管理减少人人工成成本IT成本减少IT重复投投资其他改进运运输，，销售售和运运作计计划，，工厂厂维护护财务管管理人事IT成本存货供应商商管理理/采购订单管管理其他资料来来源:BenchmarkingPartners经济性性收益益BenchmarkingPartners公司司的数数据统统计实实施施ERP的的经济济性收收益（一））、什什么是是ERP？（三））、实实施ERP的收益益（四））、ERP实施与与企业业管理理变革革（五））、ERP实施需需要注注意的的内容容（二））、ERP在国网网系统统内外外的应应用情情况议程程（六））、XX电力ERP项目总总体进进度和和计划划（附录录）、、SAP系统简简介体现了了先进进的管管理理理念——是全球球大型企企业CEO管理理理念的的结晶晶实现企企业整整体的的信息息流、、物流流、资资金流流和业业务流流的有有机集集成，，有效效提升企企业运运营效效率、降低管管理成成本开开销、提升企企业核核心竞竞争力力优化并并固化管管理模模式和管理理流程程——将先进进的管管理理理念、、管理理模式式和管管理流流程通通过系系统加加以固固化，，并能能够根根据企企业自自身的的要求求和特特点进进行灵灵活的的调整整ERP的核心价值主要体现在在：ERP系统的实施施是“管理命题”而非“技术命题题”ERP的核核心价值ERP思想与传统统国企管理理思想的差差异国际实践与与中国国情情的差异采用总体规规划，分步步实施的策策略会导致致短期操作作的问题个人职能与与组织结构构的整合对新的工作作方法的适适应ERP实施施中遇到多多方面的变变革和困难难阻力的来源源……不明白是什什么业务问问题需要由由ERP来解决不相信自己己的工作会会由此变得得容易不具备在新新环境下工工作的技能能担心自己的的工作会被被取代害怕看起来来很笨对变化的恐恐惧以前曾有过过不成功的的软件实施施没有动力不知道不愿意毫无疑问，，ERP实施中遇到到问题是正正常的。关关键是如何何解决问题题。针对ERP系统实施施的阻力转变不是一一蹴而就的的，有效的的沟通、宣宣传和培训训正是攻玉玉之石。没有什么事事情比改变变事物的秩秩序更困难难、更危险险、更受到到怀疑。既既得利益者者的反对永永远是坚定定的，而支支持者总是是比较温和和的。“Theonlypersonwholikeschangeisawetbaby”没有谁喜欢欢改变，如如果有，也也就是尿湿湿了的小孩孩。如何达到转转变促成——未雨绸缪，，因势利导导ERP变革管理流程重组物资管理支持功能角色的转变变绩效管理不考虑业务务影响的ERP实施将会仅仅仅覆盖““冰山的一一角”岗位职能调调整ERP的实实施–“冰山的一角角”…为了更高的效率减少流程等等级挑战传统的的管理方式式减少无效的的工作充分利用信信息系统在新的系统统中采用新新的流程避免人员的的重复使用用…流程重组的的目标nnnnLevel6•与核心流程人员协同工作•将流程细化•完成流程的定义•采用流程优化方法论•定义需求和系统功能的差距•成本效益分析•开发解决方案•不断细化•系统原型测试MethodologyBusinessProcessRedesignEvaluateFormalApprovalPointABuildCaseforChangeBAssessCurrentEnvironmentCAnalyzeIssuesandOpportunitiesGDevelopFacilitiesIAssessPost-ImplementationResultsJPrepareforContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelopChangePlanDDesignTargetEnvironmentFDevelopCultureandOrganizationChangeManagementManagecommunicationsManagestakeholdersBuildteamsTransferskillsHDevelopPerformance-basedTrainingSystemManagementMethodologyLevel1Level2Level3Level4Level5流程分解SalesSeniormanagementProductbrandmanagersDevelopmentengineerCustomeridentifiesneedRFQissuedMotorolapreliminaryinformationgatheringFeaturesoldtocustomerBidstrategyRFQreviewedNobidStandardproductsSufficientinformationDecidetocontinueevaluationFeaturedefinitionrefinement+/-20%estimateDecidetoconsiderFeaturedefinitionandopportunityevaluation+/-50%resourcesrequired,resourceavailability,technicalevaluationCustomer,e.g.,end-userNextgenR&DMarketingrequestsFieldcomplaints/warrantyinputsManufacturingrequestsEngineeringrequestsManagementrequestsSalesrequests"FutureStandard"productSPrequiredTimeconstraintCompetitivepressureDropCustomerInternalNYManagement.approvalYNSalesSeniormanagementProductmanagerDevelopmentengineerFieldmanagementManyuncontrolledinputsthroughouttheprocessMultipledecisionmakersforeachkeydecisionNumerousloopholesandendarounds核心流程设计“会议室原型测试”系统需求定义和确认流程文档流程不断细化并融入ERP方案实施中流程优化和和重组贯穿穿在ERP的实施过程程中1、转变的过过程只能“促成”，而不能“管理”2、转变的过过程必须与与业务目标标和考核目目标结合起起来3、建立转变变的能力是是战略性发发展的需要要4、建立转变变的能力是是一个渐进进的过程5、有效的转转变过程需需要对组织织架构进行行系统性的的审视6、转变的过过程同时包包含了组织织的转变和和个人的转转变7、行为的转转变是对预预期的需求求满足程度度的反映，，情绪因素素大于智力力因素8、对转变的的抵制是不不奇怪的，，它取决于于当事人对对转变结果果的预测9、为数不多多的转变促促成最佳实实践决定了了大多数转转变的成败败10、转变的策策略是需要要因地制宜宜的保护改革者者！转变的原则则实现-实现所期望望的转变，，评估结结果并确定定转变计划划的调整。设计-制定转变计计划来缩短短差距。确确定在转变变过程中的的主要任务务和活动。。决定所需需的架构和和管理机制制。导入-设计和推行行明确的，，符合企业业远景目标标的成果。结束-理解转变对对个人造成成的影响，，总结过去去的经验，，为潜在的的损失作好好准备。探索-克服恐惧和和抗拒心理理，尝试转转变并确认认新的角色色。开始-建立新的价价值观，态态度和识别别标志，并并了解转变变实施所带带来的切实实益处。组织转变人员转变转变的愿景机构可转变变的程度现状导入设计结束探讨开始领导能力个人和团队队能力改进的流程程沟通与交流流绩效管理文化能力实现期望转变促成框框架组织转变是指企业为为了实现组组织的业务务愿景和战战略而在组组织结构、、业务流程程、系统和和科技等方方面所需实实现的转变变。未来状况现实状况转变的愿景景组织转变准准备度组织转变组织转变人员转变是指个人为为了适应新新环境而经经历的心路路历程。个个人转变需需要特别的的计划和安安排来保证证个人转变变与组织转转变的一致致，放下思思想包袱，，支持组织织转变。未来状况现实状况转变的愿景景组织转变准准备度人员转变人员转变不确定怀疑认同结束旧模式式 探索新新模式开开始实行新新模式积极反应消极反应实施新的流流程和体制制的过程中中会有一定定时期的业业绩下降。。这种现象象是对转变变的正常反反应。业绩绩预期目标标是能够通通过对转变变积极主动动地控制管管理而实现现的。转变引起的的反应目标沟通培训奖励对照学习员工反应曲曲线减少士气衰衰减的程度度缩短负面反反应的时间间现状‘不经历风风雨，怎怎能见彩彩虹’从来没有有一帆风风顺的改改革跨越改革革的鸿沟沟缩短镇痛痛的时间间－宽度度减轻镇痛痛的强度度－深度度转变促成成的基本本方法沟通参与领导教育绩效考核核和文化化转变支持程度度倡导阶段段接受阶段段传播倡导采纳尝试关注自我我了解了解阶段段不了解阶阶段时间转变促成成的策略对转变的的承诺和和提升过过程借鉴国际际和国内内转变促促成的经经验通过一系系列的调调查和分分析活动动协助企业业的各个个业务部部门了解解ERP实施的阻阻力和推推动力并提供具具体的建建议以推推动ERP系统的成成功应用用同时，也也为企业业其它的的转变过过程提供供方法和和经验转变促成成小组的的价值变革管理理关键2领导层支持与关键人员和组织的协调3项目计划1人员调整6激励机制变革和项目效益管理7功能组织机构优化5内部宣传和沟通4变革管理理策略前十个成成功因素素%of500公司确保有高高层的倡倡导82%人员对待待公平82%员工的参参与75%质量的沟沟通70%提供充分分的培训训68%使用明确确的性能能评价标标准65%在实施后后建立队队伍62%注意文化化/技能的转转变62%奖励成功功的实施施60%使用内部部的优势势60%调查集中中在北美美、欧洲洲和远东东的500个跨国和和地区的的公司，，涵盖了了所有行行业…成功的变变革来之之不易（一）、、什么是是ERP？（三）、、实施ERP的收益（四）、、ERP实施与企企业管理理变革（五）、、ERP实施需要要注意的的内容（二）、、ERP在国网系系统内外外的应用用情况议程程（六）、、XX电力ERP项目总体体进度和和计划（七）、、SAP系统简介介项目潜在在的五大大风险邯郸学步步生搬硬套套，机械械模仿扬汤止沸沸只解决了了表面的的问题，，不能根根除病灶灶买椟还珠珠重视咨询询报告，，而忽略略了实施施的价值值叶公好龙龙需要变革革的行动动时，管管理层并并非真正正支持横木入灶灶缺少科学学的实施施方法和和经验，，事倍功功半项目中的的“坐井井观天””现象项目进程程中缺少少明确的的目标和和适当的的沟通项目范围围的定义义不明确确项目组织织和管理理不力需求和规规格定义义不完整整错误的项项目估计计（时间和预预算）项目质量量控制不不力不同项目目之间的的冲突组织内的的政策因因素缺乏适当当的项目目资源缺乏转变变促成管管理的适适当标准准和步骤骤缺乏技术术性或可可行性的的研究项目中各各种持续续的压力力处理不同同项目中中相互依依赖方面面时产生生的摩擦擦使用了不不成熟的的技术和和设施缺乏足够够的测试试步骤和和控制环环节较隐蔽，，致使管管理者无无法觉察察问题资源耗尽尽采用危机机管理，，而不是是风险管管理隐含成本本不现实的的期望ERP项目为何何会失败败？ERP失失败原因因一生搬硬套套，机械械模仿二只解决表表面的问问题，没没有根除除病灶三重视报告告质量，，而忽略略了实际际价值四需要变革革的行动动时，管管理层并并非真正正支持ERP建设的四四大误区区经验告诉诉我们，，在BRP和ERP的实施过过程中，，如果一一味照搬搬国际经经验，忽忽略与中中国国情情的有机机结合，，按图索索骥，必必然影响响项目实实施的效效果和收收益。风险描述述在借鉴国国外同行行先进经经验为我我所用的的过程中中，必须须充分考考虑中国国电力企企业所处处的环境境与特点点，处理理好国际际实践与与国内实实际有机机结合的的关系，，削足适适履和抱抱残守缺缺都不足足取。应对策略略国际化加加本土化化关注现状状和方案案的可行行性分阶段试试点先行行的推进进方法培养自己己的流程程管理核核心团队队强调跨部部门讨论论和协作作转变管理理和激励励机制保保证深刻理解解电力企企业的咨咨询团队队应对方法法国外经验验的适用用性减员增效效不是核核心关注注点业务流程程梳理无无法一步步到位业务流程程梳理受受制于本本位主义义员工抵触触观念电力行业业专业性性对外部部咨询团团队提出出很高要要求国内电力力企业BPR特点误区一如果不能能找到驱驱动价值值变化的的核心流流程和关关键要素素进行改改进，仅仅仅是为为了实施施信息系系统而进进行流程程重组，，最终只只能是现现有流程程的系统统模拟，，价值提提升流于于形式。。风险描述述流程优化化与梳理理不能贪贪大求全全，必须须有重点点地选择择影响企企业价值值的核心心流程着着手实施施。应对策略略误区二业务流程程梳理的的价值最最终体现现在业务务的实际际运用。。绝非不不是项目目过程中中简单的的宣贯和和项目后后束之高高阁的报报告。因因此，如如果不能能有效地地将成果果付诸实实践，对对企业而而言是得得不偿失失的一种种表现。。风险描述公司的高高层领导导应当高高度重视视BPR成果的转转化与实实施，充充分考虑虑BPR成果与ERP实施的有有效衔接接，着力力解决好好业务流流程优化化成果在在ERP线内的固固化和线线外同步步推进过过程中出出现的问问题。应对策略略BPR推进计划划制订组织、岗岗位、流流程和管管理规范范补充以以及调整整方案的的制定细化管理理规范制制度、试试行业务务流程，，调整组组织和人人员上线支持，BPR后续推进计划分析设计构建测试上线和支持进行准备度评评价设计BPR推进计划提出系统实施施所需的管理理条件设计推进计划划提出各业务功功能对应的组组织、岗位、、流程和管理理规范的调整整方案根据系统配置置设计，提出出业务调整方方案建议实施既定调整整方案,包括各业务功功能及时解决系统统实施过程反反馈的新管理理问题反馈系统实施施过程中新出出现的管理问问题提出既定调整整方案和系统统实施实际情情况的矛盾之之处协调各方解决决上线前后新新出现的管理理问题提出上线前后后出现的管理理方面新问题题业务调整需求BPR推进ERP实施BPR推进ERP实施业务解决方法法误区三业务流程梳理理和ERP的实施会不可可避免地带来来部门与员工工职能的调整整，工作习惯惯的改变，如如果在变革过过程，一旦触触及实际责权权利的重新划划分就畏首畏畏尾，裹足不不前，最终只只能导致前功功尽弃。风险描述公司的管理层层是项目推进进的责任主体体，在应对管管理变革带来来的阵痛时需需要从思想上上坚定信心，，心理上做好好预期的准备备，策略上强强调员工的参参与，方法上上重视转变管管理应对策略对新业务流程程和管理办法法的适应对岗位职责的的变化的适应应对人员技能的的调整的适应应对各级领导的的管理理念和和管理方式提提出了新的要要求误区四高层管理人员员的参与程度度中层管理人员员的积极度性性全体员工对ERP的态度中高层领导—ERP原理及应用产产品介绍主要业务人员员—系统功能培训训最终用户—产品使用培训训技术人员--技术培训正规的项目启启动宣传会议议完整、全面、、系统的方法法论经验丰富的项项目管理人员员结合电力行业业、国有企业业的ERP成功实施经验验明确可行的近期及远期实施目标成熟有效的实施方法和项目控制

ERP系统人的因素实施双方的密切配合全面系统、多层次的宣传教育及培训一个整体，一一个目标友好协商，密密切配合建立互利及双双赢的观念整体规划、长长远考虑选择切实可行行的阶段目标标循环渐进ERP实施成成功关键因素素项目实施的关关键成功因素素包括以下各各方面：资源保障组织保障实施方法风险管理领导决心与支支持力度员工准备度团队高层领导的参参与和支持业务部门的投投入与协作，，用户的全职参参与业务驱动---流程梳理与软软件实施的结结合有效的项目管管理，规避常见问题题，保证实施施进度、质量量和成果的可可实施性。注重变革管理理，做到充分的理理念与技能培培训重视上线后的的管理资深专家团队队和专职的电电力咨询服务务顾问,创造“双赢””的合作模式式项目实施的关关键成功因素素高层领导持续续的坚强支持持顺利推进的的前提和最重重要成功因素素。ERP实施项目本质质上不是一个个信息化项目，而是一个企业管理项目目应当受到企业业高层管理人人员足够重视视，并要求他他们直接参与进来。如果高高层领导仅在在项目初始阶阶段参与，那那么后期的项项目进展将非非常困难高层领导的决策力是ERP项目成功实施施的前提条件件，高层领导导支持坚强程程度是ERP项目成功实施施的晴雨表，，高层领导对对ERP项目支持的坚坚纫性是关键键因素高层领导的决决策速度与重重大问题的专专题解决关键成功因素素－高层领导导持续的坚强强支持业务部门的真真正投入和部部门之间的沟沟通协作是项项目顺利推进进的关键。对于业务部门门主管来说，，参加信息化项目对其职业生涯涯一般不会带带来太多贡献献，因此业务务部门主管首首先必须认识识到ERP项目不是信息息化项目，而而是业务提升和改改进的管理项项目实施过程中涉涉及大量的业业务部门间的的沟通、协调甚至争论，需要业务部部门主管亲身身投入到ERP工作中业务部门真真正参与和协协作关键成功因素素－业务部门门的投入与协协作以业务需求为为驱动，结合合业务流程梳梳理推进和ERP实施，才能得得到良好实施施结果。业务流程梳理理至关重要ERP建设的重要目目的是通过一一个优秀的信信息化工具固化价值驱动的业业务流程ERP项目必须在业业务流程完整整明确、定义义标准化的基基础上进行，，才能达到最最好的效果ERP项目必须以面面向业务集成的方式开展才才能降低风险险关键成功因素素－业务流程程梳理与软件件实施的结合合ERP项目有其特殊殊性，在项目目管理方面除除了遵守项目目管理的一般规律外，必须按照照ERP项目所特有的的内在规律管理特别关注项目范围管理理和项目变更管理理--ERP项目在实施过过程中的一个个现象是项目目范围有不断断扩大的趋势势，这些范围围的扩大会造造成项目目标标的偏差和资资源的浪费在实施过程中中，对业务流流程设计的一一些调整和优优化是不可避避免，但最关关键的是要管管理和控制好好这种设计变变更的度和量量，否则将对对项目的目标标、进度和质质量带来严重重影响严格的项目管管理保障了项项目的计划、、进度、质量量和风险的准准确度和可控控度。管理力度与质质量跟踪关键成功因素素－有效的项项目管理大范围、高密密度、多轮次次的严格的培培训是ERP项目一项十分分重要而艰巨巨的任务。主要工作任务务沟通：制定并执行行沟通计划，，包括：确认认沟通信息、、参与的听众众、交流的媒媒体、沟通方方法及频繁程程度等业务转换协调调：协调项目组组与业务流程程重组顾问和和客户业务转转换实施小组组之间的关系系培训任务协调调：协调最终用用户培训并帮帮助安排培训训人员、讲师师、培训环境境及培训方案案等变关键成功因素素－充分的理理念和技能培培训工作方法的变变化流程的变化控制的变化……工作习惯的变变化使用计算机的的频率使用报表的频频率……工作量的变化化财务双轨运行行数据来源于业业务……当系统上线后后，系统使用用人员将面临临着新的挑战战。上线成功成功上线关键成功因素素－重视系统统上线后管理理（一）、什么么是ERP？（三）、实施施ERP的收益（四）、ERP实施与企业管管理变革（五）、ERP实施需要注意意的内容（二）、ERP在国网系统内内外的应用情情况（六）、XX电力ERP项目总体进度度和计划（附录）、SAP系统简介议程业务流程深化化改进项目的的各项工作已已经完成根据XX省电力公司企企业资源管理理系统实施的的总体安排，，到目前为止止，业务流程程深化改进项项目的各项工工作已经完成成。规划未来XX省电力公司的的管理蓝图，，逐步推进转转变管理运用国网典型型模版，在省省公司和试点点供电局实施施ERP系统，作为未未来全省、全全国推广的示示范，同时学学习ERP实施经验，培培养未来推广广、维护队伍伍在全省范围全全面实施ERP，取得四化效效果，提升全全省业务分析析能力，强化化ERP的综合效应基于国网统一一咨询项目成成果，快速起起步需求明晰，业业务流程差异异分析软件选型详细流程设计计(基于软件产品品)企业资源管理理系统实施详详细工作计划划培训/转变管理配合国网总部部优化省公司司统一实施模模版系统详细设计计开发配置测试上线试运行更新实施模版版根据实施模版版推广到其余余地市供电公公司提升企业资源源管理系统高高级分析功能能第一阶段流程深化/详细计划a年5月–07年10月第二阶段试点建设a年11月-b年6月第三阶段完善推广b年7月-c年6月目前处于ERP试点实施阶段段详细业务流程程优化方法结合国际最佳佳实践，基于于典型模版，，项目组通过过细致深入的的分析讨论和和层层审核，，完成了详细细业务流程优优化工作。绘制流程图和和流程描述述PPP组长审核业务部门审审核跨组审核XX省电力公司组组长审核XX省电力公司分分管领导审核核项目总监审核核国网典型模版版详细业务流程程和说明流程讨论人力资源管理理能力模型核心职能管控与指导支持和控制岗位管理人力资源管控定位人员配置沟通与人力资源信息共享人力资源战略规划人员绩效人员激励人员培养根据人力资源源管理能力模模型，在概念念流程差异分分析的基础上上进行详细业业务流程深化化改进。人力资源的业业务流程与其其他业务流程程的关系图，，

明确了流流程间的交互互关系详细业务流程程中的关键改改进点主要优化及其其收益示例规范了各个业务的管理方式与操作步骤，有利于流程的标准化操作在“复转军人安置流程”中，明确了通知相关部门进行新员工准备的步骤职责，在关注新员工感受的同时，确保了各方面工作有条不紊的进行在“省公司内部招聘管理流程”中，通过系统汇总各单位的岗位需求信息，实现了相关信息的共享，减少了管理人员的工作量，提高了工作效率明确了系统实施之后关键信息的产生和传递过程，确保数据的准确性以及最大化数据共享，以提高效率在“省公司人员调动流程”中，明确了所有省公司本部与地市公司之间、跨地市公司之间的人员调动，统一由省公司汇总、审批、下发调令，并由省公司在系统中执行跨单位调动事件明确了纵向、横向的系统职责分工和工作衔接关系，减少了相关专责的重复劳动详细业务流程程中的关键改改进点主要优化及其其收益示例在“外部/内部招聘管理流程”中，增加了招聘后的评估步骤，以提高后续招聘的质量和效率在“毕业生进入流程”中，增加了员工报到后确认实际起薪日期的步骤，明确了该步骤的职责所在，并确保工薪起算日的准确性明确了新增职能的职责分工，为未来业务的全面、深入开展提供了良好的基础在“培训课程与项项目群开发流流程”中，明确了课课件开发完成成后组织审核核小组对课件件质量进行审审核的环节在“内部招聘管理理流程”中，明确了员员工提出竞聘聘报名前需要要得到上级签签字批准的环环节在“考勤/加班管理流程程”以及“个人绩效制定定/考核/调整流程”中，明确了人人力资源对各各基层单位所所维护的数据据进行核查的的职责与权限限在“人员离职流程程”中，增加了人人力资源部门门在员工离职职前，根据劳劳动法检查操操作合法性的的环节，避免免了可能的管管理风险，实实现了风险控控制强调了流程关键控制点，明确了审批职责的内容分工与权限分配，加强了风险控制根据SG186项目管理能力力模型，在概概念流程