客户关系(经典)说课材料

客户关系管理(guǎnlǐ)2015-9-9第一页，共93页。2内容提要(nèirónɡtíyào)客户关系管理(guǎnlǐ)知识培训的目的CRM的含义(hányì)变化的原点CRM的核心价值CRM的发展趋势CRM成功实施的关键要素案例分析：宝供CRM发展历程第二页，共93页。3客户关系管理知识(zhīshi)培训的目的通过这次客户关系管理知识培训，使各位与会者能够…增强对于客户关系管理主要概念的认识与理解了解客户关系管理的核心价值和发展趋势通过案例(ànlì)学习，借鉴其他企业发展CRM的经验第三页，共93页。4生意(shēngyì)越来越难生产过剩(shēngchǎnguòshèng)产品(chǎnpǐn)同质化客户容易流失客户需求差异客户日益成熟竞争日趋激烈我们需要直接面对的市场环境第四页，共93页。5市场(shìchǎng)游戏规则变化客户(kèhù)需求主导Nokie产品(chǎnpǐn)价值主导Motorola什么最好？多少钱合适？质量更好价格更低改变唯一不变的是变第五页，共93页。6传统的经营观念客户的需求建立(jiànlì)“以客户为中心”核心观念变化(biànhuà)的原点”现在凡是经营得很成功的企业，都是坚持以客户为中心(zhōngxīn)的经营理念“思考题:我们最近的决策中想没想到我们的客户？第六页，共93页。7每天最重要(zhòngyào)的工作客户获取客户保有客户价值(jiàzhí)提升第七页，共93页。8我们每天最重要(zhòngyào)的工作客户(kèhù)获取……市场活动竞争策略制定销售过程监控(jiānkònɡ)销售机会挖掘潜在客户跟踪第八页，共93页。9我们(wǒmen)每天最重要的工作客户(kèhù)保有……服务更个性化对客户(kèhù)更尊重对客户(kèhù)更亲切让客户(kèhù)更方便立即响应第九页，共93页。10我们(wǒmen)每天最重要的工作客户(kèhù)价值提升……增加服务收入缩短客户购买周期老客户购买新产品老客户推荐(tuījiàn)新客户提升客户购买量第十页，共93页。11客户关系管理(guǎnlǐ)的起源20世纪80年代(niándài)的“接触管理”（ContactManagement)“收集整理客户与企业联系的所有信息“20世纪90年代(niándài)初演化为“顾客关怀理论”（CustomerCare)“电话服务中心与支援资料分析”目前发展成为“客户关系管理”（CustomerRelationshipManagement)成为“管理方法和管理技能”，“企业战略管理理念”第十一页，共93页。12客户关系管理(guǎnlǐ)的发展1997年开始高速发展(fāzhǎn)；1999年76亿美元；2001年为120亿美元；2004年预计为670亿美元！第十二页，共93页。13什么(shénme)是客户关系管理“…企业(qǐyè)通过一套高效有序的管理模式来识别、创造、维持和发展对企业(qǐyè)有价值的客户；并与其保持一种终身的互动关系。”客户关系管理(guǎnlǐ)CustomerRelationshipManagement第十三页，共93页。14CRM的核心(héxīn)价值以客户为中心的先进管理理念以客户为中心的精细业务规则以客户为中心的量化评估体系以客户为中心的共享信息平台建立以客户(kèhù)为中心的企业第十四页，共93页。15树立以客户为中心的先进经营(jīngyíng)理念客户获取(huòqǔ)谁是我们的客户？我们的客户有何特征？我们的客户需要什么？我们的交付方式是什么？客户保有建立企业化的客户资源持续的客户关系维护(wéihù)提高客户满意度延长客户生命周期客户价值提升建立客户价值金字塔保持VIP客户的价值贡献推动客户向VIP转移第十五页，共93页。16建立以客户为中心的精细业务(yèwù)规则基于客户特征规划(guīhuà)市场策略基于客户需求组织适合产品基于客户类别设计销售方式基于客户状况提供有效服务“一对一”营销(yínɡxiāo)第十六页，共93页。17建立(jiànlì)客户为中心的精细业务规则精细营销(yínɡxiāo)完整客户生命周期线管理潜在客户签约客户用户目标客户机会客户客户第十七页，共93页。18建立客户为中心(zhōngxīn)的精细业务规则精细(jīngxì)营销量化的业务过程管理初期联络意向达成商务谈判合同签订销售漏斗80家客户销售(xiāoshòu)预测1125万30家客户销售预测318万16家客户销售预测168万10家客户销售预测108万第十八页，共93页。19建立(jiànlì)客户为中心的精细业务规则精细营销基于业务(yèwù)目标的行动管理2紧急13？4重要第十九页，共93页。20构建以客户为中心的量化评估(pínɡɡū)体系客户(kèhù)利润客户(kèhù)影响力客户忠诚度客户潜力第二十页，共93页。21建设(jiànshè)以客户为中心的共享信息平台业务工作站CRMSystem业务工作站业务工作站固化业务规则建立(jiànlì)量化管理能力支持信息共享实现能力复制第二十一页，共93页。22客户客户(kèhù)获取客户(kèhù)价值提升客户(kèhù)保有CRM全面提升企业竞争力！CRM为企业带来的帮助第二十二页，共93页。23CRM为企业(qǐyè)带来的帮助深化客户关系，提高客户满意度，保持企业竞争优势提高组织的“记忆力”使企业能根据客户信息制定具体营销方案提高组织的效率和效果，提高客户销售收入能让企业主动向客户进行推广(tuīguǎng)，增加获得新客户的机会第二十三页，共93页。24客户关系管理(guǎnlǐ)发展趋势不同产品/业务的行销、销售、服务等各自独立，缺乏沟通协调与客户的互动关系以产品为导向的关系；且在企业内部并无妥善的沟通协调行销行销销售服务A产品或X业务销售服务B产品或Y业务客户渠道一渠道二渠道三渠道四渠道五渠道六以往的客户关系管理(guǎnlǐ)是以流程/产品为导向第二十四页，共93页。25未来的客户关系管理将以客户为导向整合所有的渠道与流程(liúchéng)，并且能够为企业创造新的价值……

业务流程组织人员信息技术营销战略所有相关的营销战略、业务流程、组织人员、信息技术均以客户关系管理为导向充分整合客户整合性服务与渠道与客户的互动是以客户为导向的关系；且在企业内部相关的资源已充分整合创造客源确认客户深化关系留客管理客户关系管理(guǎnlǐ)发展趋势（续）第二十五页，共93页。26目前客户关系管理仅被视为众多渠道的一种，业务流程并未与其他渠道整合以产品/服务为导向；无法以整体获利性来衡量客户贡献度重点在于产品/服务本身员工生产力以接电话的次数来衡量员工技能通常局限于有限的产品/服务日常性的工作占去员工大部分时间成本中心目前的角色客户关系管理被视为主要服务与销售的渠道，业务流程将充分整合

以客户为导向（包括内部客户/营业员）；用整体获利性来衡量客户贡献度重点在于客户服务及针对性的产品销售大部分电话将由系统自动处理；有限人力资源将被运用在“增值服务”上员工技能较多，通常横跨多种产品/服务常规机械的工作已被精简或自动化了利润中心未来的愿景客户关系管理(guǎnlǐ)的定位及角色功能正逐步转变客户关系管理(guǎnlǐ)发展趋势（续）第二十六页，共93页。27CRM成功实施关键(guānjiàn)要素成功关键要素(yàosù)：高层重视度目标明确（清晰）CRM公司实施经验和能力时间控制第二十七页，共93页。28宝供CRM发展(fāzhǎn)历程94年~96年：传统CRM（自发性）97年~99年：理念(lǐniàn)导入00年~01年：业务梳理01年~02年：流程固化02年~04年：系统部置03年~04年：应用培训04年~05年：业务上线05年以上：顾客完全满意阶段（TCS）第二十八页，共93页。29门到门运输仓库管理(guǎnlǐ)老总营销94~96年传统CRM（以产品(chǎnpǐn)/服务为导向）第二十九页，共93页。30以“客户价值”为中心（理念）建立营销队伍信息(xìnxī)共享平台（客户可以查询信息(xìnxī)）97~99年—理念(lǐniàn)导入第三十页，共93页。3100~01年—业务(yèwù)梳理行业(hángyè)定位产品定位第三十一页，共93页。3201~02年—流程(liúchéng)固化新业务流程供应商管理系统(xìtǒng)跨部门项目队伍顾客满意度调查系统(xìtǒng)建立第三十二页，共93页。3302~04年—系统(xìtǒng)部署TOMWMSCRMERPISO9000第三十三页，共93页。3403~04年——应用(yìngyòng)培训业务流程培训(péixùn)操作培训(péixùn)第三十四页，共93页。35系统切换，正式启用系统应用(yìngyòng)评估应用(yìngyòng)效果评估（效率提升、提升客户满意度）04~05年——业务(yèwù)上线第三十五页，共93页。36进行“顾客第一，顾客至上”的教育，将形成企业“让顾客完全(wánquán)满意”的经营理念，形成一种企业的文化。05年以后(yǐhòu)——顾客完全满意（TCS）第三十六页，共93页。37CRM成功实施(shíshī)六步骤理念导入业务(yèwù)梳理流程固化系统部署应用培训业务(yèwù)上线第三十七页，共93页。38销售(xiāoshòu)物流管理企业(qǐyè)物流管理销售物流管理(guǎnlǐ)——实现价值生产物流管理——创造价值采购物流管理——为创造价值提供条件第三十八页，共93页。39销售(xiāoshòu)物流管理---销售(xiāoshòu)物流的概念销售物流——又叫做分销物流(PhysicalDistribution)，是销售过程中的物流活动，是伴随销售而进行的物流活动，具体是指将产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、储存、流通加工、运输、配送(pèisònɡ)，一直到最后送到用户手中的整个产品实体流动过程。第三十九页，共93页。40产品(chǎnpǐn)、信息、现金流原料供应商工厂分销中心商场XYZ消费者信息产品现金销售(xiāoshòu)物流管理---供应链流程图第四十页，共93页。41销售(xiāoshòu)物流管理---销售(xiāoshòu)物流的概述销售物流的内容与环节包括：1)产品包装2)产品储存3)货物运输4)货物配送5)装卸(zhuāngxiè)搬运6)流通加工7)物流信息8)分销物流网络规划与设计9)货品管理10)物流网点内部物流管理第四十一页，共93页。42销售物流管理(guǎnlǐ)---核心流程收集与分析市场需求信息制定市场战略和物流战略规划销售物流方式方案/规划物流网络布局设计策划销售物流总体运作方案物流网点建设运输方案、配送方案、仓库管理方案实施、检查、监督、改善、标准化（PDCAS）目标：保证销售物流有效(yǒuxiào)合理地运作。人员(rényuán)管理和激励技术的开发与应用第四十二页，共93页。43销售物流管理---销售物流合理化的原则(yuánzé)和途径商物分离输送与配送(pèisònɡ)相结合的体制第四十三页，共93页。44销售物流管理---销售物流合理化的原则(yuánzé)和途径物流优化运作原理图供货厂A供货厂B信息中心外部环境物流中心配送输送营业点A用户群A营业点B用户群B第四十四页，共93页。45销售(xiāoshòu)物流管理---销售(xiāoshòu)物流战略销售(xiāoshòu)物流战略要根据市场环境情况和自己的具体条件进行综合分析而确定：1、自办分销物流战略2、外包（第三方）物流战略第四十五页，共93页。46销售物流管理(guǎnlǐ)---销售物流战略1、自办分销物流战略自办分销物流战略，企业自主承担物流活动的战略。一般适用于具有以下情况(qíngkuàng)的企业：专业性很强或者市场定向很窄，只有一个客户或少数几个客户；企业已有物流设施能力、物流作业人员，企业完全自己可以承担分销物流活动。自己的分销物流活动有特别的技术要求，一般外面的物流企业和般物流操作难以达到这些技术要求。供需之间签订了紧密的合作关系，例如JIT关系、VMI关系等，必须自办物流才能满足这种关系和客户的需求。第四十六页，共93页。47销售物流管理---销售物流战略(zhànlüè)（例子）海尔物流部下设采购、配送、储运三个事业部，将分散在各产品部门的物流业务集中起来，实行全球化统一采购、配送和储运。供应商参与产品开发，与海尔共同面向用户，使订单增值，而海尔和供应商之间从过去简单的买卖关系，变成今天双赢的伙伴关系。共投建两座立体化仓库，最新启用(qǐyòng)的海尔国际物流中心采用以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术，全部实现了物流的自动化和智能化在全国可调配的车辆达10000辆以上，而其中集团自有的运输车辆仅有200多台，其他物流企业以合作形式参与上汽集团上汽集团上海汽车工业销售总公司与天地物流控股公司合资组建了安吉天地汽车物流有限公司(yǒuxiànɡōnɡsī)安吉天地汽车物流公司以经营技术咨询、管理、培训，以及仓储、运输服务和管理为主业，向上海大众、上海通用等公司提供在整车物流、零部件入厂以及售后物流等方面的物流管理方案上汽希望通过与天地的合作引进、吸收国外先进的一体化物流管理经验和技术，如运输路径的优化设计、计划与预警管理、网上业务实时跟踪系统等，以实现资源配置最优化、物流网络运作高效、可靠许多有资金实力和物流运作基础的领先企业都注重建立自己的物流能力……第四十七页，共93页。48销售物流管理(guǎnlǐ)---外包（第三方）物流战略第三方物流的定义简称3PL，英文Thirdpartylogistics的缩写，是由物流供需双方之外的、专业化的、第三方公司或企业完成(wánchéng)物流服务的一种新型物流运作模式。第三方物流的典型特征(tèzhēng)“提供供应链解决方案”“规模经营,整合运作”“个性化、专业化服务”第四十八页，共93页。49销售物流管理(guǎnlǐ)---外包（第三方）物流战略

一体化解决方案及实施模式设计咨询培训物流策划订单处理运输管理仓储管理库存管理运作管理信息系统规划信息技术支持信息分析与管理物流信息物流规划配送分销增值服务第三方物流的主要服务内容核心业务第四十九页，共93页。50对企业：使企业集中主业，发展核心竞争能力为企业减少(jiǎnshǎo)库存、降低物流总成本；提高企业服务水平和快速反应能力；增强企业市场拓展能力；对社会：提高社会物流专业化水平；整合和利用社会闲置资源；第三方物流的“核心(héxīn)价值”销售(xiāoshòu)物流管理---外包（第三方）物流战略第五十页，共93页。51销售物流管理(guǎnlǐ)---外包（第三方）物流战略“超前的物流服务(fúwù)理念”《--》“丰富的物流管理经验”第三方物流的价值实现途径（PGL心得）：“十大要素(yàosù)、五个结合”“强大的物流规划能力”《--》“先进的物流运作管理体系”“完善的物流运作网络”《--》“先进的物流信息网络”“优秀的企业管理人才”《--》“一流物流技术人才”“庞大的客户群体资源”《--》“强大的运作资源整合能力”第五十一页，共93页。52替代服务经济和政治因素不断变化的模式内部的竞争不断变化的模式竞争互联网的出现虚拟公司的出现技术电子商务的能力呈几何级数扩张高科技追踪能力信息技术成为业务的必需品不断变化的设备标准客户对可靠性的持续压力更多的限时服务，减少模式偏好注重要求更快、更简单和更灵活的供应链不断利用数量调节手段重视价值的提供更多复杂的外包和合同签订过程持续增长的国际贸易不断变化的政府政策法规企业私有化的趋势对环境和安全的忧虑来自人员的压力销售(xiāoshòu)物流管理---外包（第三方）物流战略竞争新市场和新合作关系的出现联盟行为(xíngwéi)的增加新兴和/或重建的市场新兴的竞争方式持续的价格压力新的竞争对手新世纪来临，国内外企业(qǐyè)面临着越来越强的市场竞争压力……第五十二页，共93页。53-全球企业(qǐyè)外包物流费用支出(1995-2000)-单位(dānwèi)：十亿美金年均(niánjūn)增长率：10.5%全球范围来看，外包物流市场的规模高达1200亿美元，年均增长超过10%。资料来源：InternationalDataCorporation(IDC)2000，“Who’sWhoinLogistics?,”Armstrong’sGuidetoThirdPartyProviders,FifthEdition,1998销售物流管理---外包（第三方）物流战略第五十三页，共93页。54一方面,企业重新审视自身的竞争优势。在供应链管理方面,企业逐渐从传统的线状模式(móshì)向集约化的供应链模式(móshì)转变。制造商供应商分销商外包制造商SSSSSSMCMSSSSMSCMDDDMMD分销商承运商供应商零售商“网络型”结构而非“线状”结构企业间的供应链结构而不是单个企业的供应链整合的供应链信息流高度透明的供应链消费者制造商SDMCM销售物流管理(guǎnlǐ)---外包（第三方）物流战略第五十四页，共93页。552000年使用(shǐyòng)外包物流的企业比例–发达国家使用外包物流的企业比例很高，而且越来越多的企业愿意把相关业务委托(wěituō)给第三方物流公司……资料来源(láiyuán)：中国仓储协会,中国物流与采购联合会，国研网-2000年未使用而考虑使用第三方物流的企业比例--2000年未使用而可能在3年内增加第三方物流需求的企业比例-美国欧洲美国欧洲销售物流管理---外包（第三方）物流战略第五十五页，共93页。56

有利于集中精力于主营业务对主业进行重点研究发展基本技术和开发新产品提高企业竞争力有利于减少投资和降低成本降低对运输设备、仓库和其他物流设备投资优化资产结构盘活库存有利于提高企业形象和扩展企业市场企业与第三方物流公司形成战略联盟(liánméng)通过第三方物流的运送网络改进服务质量，宣传品牌，扩大影响借助第三方物流公司拓展自己国内、国际的市场企业(qǐyè)方的利益拥有物流专业知识开发了信息网络积累了针对不同客户的物流知识及关键信息，如国际报关文件、空运报价等投资可以分摊到很多客户头上，使这些信息的获取更为经济

拥有规模经济效益可以从运输公司或其他物流服务商处获得更为低廉的运输报价集中配载很多客户的货物，大幅度降低单位成本

拥有信息技术与独立的软件供应商结盟开发内部信息系统利用运输和分销网络生成提高(tígāo)供应链管理效率所必须的信息帮助客户进行技术评估及实施物流企业的利益双赢原因在于外包物流的模式是一种双赢策略销售物流管理---外包（第三方）物流战略第五十六页，共93页。57增长(zēngzhǎng)25%

单位(dānwèi)：人民币（万亿）-中国(zhōnɡɡuó)物流市场规模巨大-注：1.“九五期间”数据以1999年为参考，当年物流成本约占GDP的17%2.“十五期间”数据以2004年为参考，预计GDP年增长率7%，物流/成本比率降至15%地域广阔，内贸流通需求巨大中国正发展成为全球加工中心，日益紧密的结合到全球工业供应链中加入WTO后，外商投资增多，进出口贸易将大幅增加更多国际交流活动的开展，如举办奥运会，对物流产生巨大的拉动政府扶持、规范发展第三方物流企业数据来源：中国经济统计年鉴，中国咨询行，“十五”期间商品物流配送规划总体目标资料来源：毕博咨询与上海外经贸委合作对上海物流市场调研中国物流市场充满巨大商机……销售物流管理---外包（第三方）物流战略第五十七页，共93页。58-亚太地区(yàtàidìqū)物流外包服务的市场规模(2000-2005)-单位：百万(bǎiwàn)美金目前中国外包物流市场不到10亿美金大中国地区的物流外包市场集中香港/台湾地区大陆外包物流市场未来几年预测会有很大增长(zēngzhǎng)IDC预估到2005年，国内外包物流市场规模可达到150亿美元澳新：11%大中国（台湾、香港、大陆）：62%印度：25%东南亚：22%韩国：27%年均增长率IDC对中国的外包物流市场前景也非常看好，预计到2005年，中国外包物流市场规模可达到150亿美元销售物流管理---外包（第三方）物流战略第五十八页，共93页。59中国物流市场的需求主要来自跨国企业、高新技术企业与连锁经营企业和部分国有大型(dàxíng)工业企业跨国企业中国逐步转变为全球(quánqiú)制造中心生产、流通、分配、消费过程在全球(quánqiú)范围内交叉结合全球(quánqiú)范围内选取物流供应商通过合同物流，设施租赁、战略联盟等方式获得物流服务高新技术企业与连锁(liánsuǒ)经营企业产品小批量、高增值对采购、分销的及时性和准确性要求很高产品竞争激烈，成本和利润压力较大部分国有大型工业企业逐步打破‘大而全，小而全’的局面转向核心业务，培养竞争优势成本压力很大，物流成本占销售成本的比重很大销售物流管理---外包（第三方）物流战略第五十九页，共93页。60-中国工业企业期望(qīwàng)“外包”的物流功能--中国商业企业期望(qīwàng)“外包”的物流功能-回答人数%回答人数%资料显示，工业企业有较强的物流外包意愿，而商业企业则不太愿意；而且主要需求还是传统的运输和仓储(cāngchǔ)服务销售物流管理---外包（第三方）物流战略第六十页，共93页。61-中国企业对“外包”物流服务不满意(mǎnyì)的原因--企业(qǐyè)对第三方物流承诺的关注程度-32.5%提供物流的可靠性33.3%提供高质量的优化的物流规划33.3%降低深度分销的成本36.2%实现一体化和标准化的管理50%减少人力及行政管理费用的支出50.4%降低投资方面的风险65.2%扩大分销网络79%提供更快速、准确的信息服务79.6%提高工作效率82.3%降低物流成本企业关注程度为企业提供的价值这些企业对物流服务的关注主要集中在“降低物流成本，提高效率和信息(xìnxī)服务”等方面，但对目前物流供应商提供的服务总体满意度不高销售物流管理---外包（第三方）物流战略第六十一页，共93页。62市场调研显示，使用物流服务的企业(qǐyè)普遍对物流供应商运作策略、流程、人员素质和管理水平不太满意缺乏真正意义上的物流供应商，尚没有能提供全面服务的第三方物流公司大多数情况下，企业通过货代或者直接与承运公司联系以解决物流服务需求许多外资企业苦于在中国本土找不到较规范的第三方物流企业，不得不把目光投向外资企业货物跟踪系统功能仍很不完善，信息实时性、定位准确性、规范化等方面存在很大问题，各环节信息共享和透明度不够进出口报关通关，异地运输等受非经济因素影响很大，有良好政府关系的物流园区较受欢迎整个物流行业较混乱，管理水平、人员素质较低，急需引进国外先进经验行业立法不够完善，对行业价值链上如货主、货代、承运商、仓储等各方的责任及权利规定不明确，当存在可能风险时缺乏相应的法律(fǎlǜ)依据；对物流行业的具体操作程序缺乏法律(fǎlǜ)上的规定较难获得某些特殊服务，如：进口集装箱到货后的额外码头服务（化学制品的降温、加热要求）、危险品储藏、出口危险品/物拼箱服务等销售物流管理(guǎnlǐ)---外包（第三方）物流战略第六十二页，共93页。63销售物流战略(zhànlüè)——如何实施第三方物流战略(zhànlüè)整合(zhěnɡhé)物流运作系统，提高效率成立物流部门，寻找降低运输、仓储(cāngchǔ)成本机会物流外包增强整体竞争力实施三步曲第六十三页，共93页。64销售物流战略(zhànlüè)——选择第三方物流公司的流程问卷调查制定标书(biāoshū)释标实地考察第三方解释标书(biāoshū)确定第三方物流公司第六十四页，共93页。65CaseStudy(案例(ànlì)分析)--某国际著名(zhùmíng)电器公司实施第三方物流销售(xiāoshòu)物流战略——选择第三方物流公司的流程第六十五页，共93页。66公司实施(shíshī)3PL前的状态：业务管理架构:

运作网络(wǎngluò)： 3工厂+3CDC+54LDC工厂(gōngchǎng)CDCLDC分销/零售商由31个供应商负责运输/仓库管理客户自提70%，供应商配送30%管理人员：55订单传递方式：电话+传真

分销模式：第六十六页，共93页。67主要运作指标：

平均库存(kùcún)： 45天

订单完成时间(OTD)： 5天

准时到达率： 90%

物流总成本： XX公司实施(shíshī)3PL前的状态：工厂(gōngchǎng)CDCLDC分销/零售商第六十七页，共93页。68项目(xiàngmù)管理队伍确定(quèdìng)目标方案(fāngàn)规划方案评估确定制定实施计划试运作现状分析全面推广物流战略规划：第六十八页，共93页。69制定(zhìdìng)实施计划确定(quèdìng)目标方案(fāngàn)规划试运作全面推广现状分析项目管理队伍方案评估确定1.确认合作伙伴关系；

2.项目领导团队由双方高级经理共同组成；

3.跨部门团队：

LC-销售，营运，质量保证，财务，IT，

审计，等等；

客户-物流，生产，财务，销售，IT，

审计，等等；

第六十九页，共93页。70制定(zhìdìng)实施计划方案(fāngàn)评估确定确定(quèdìng)目标方案规划试运作现状分析项目管理队伍诊断结果：1、物流总成本与平均库存量较高；

2、物流系统缺乏灵活性、反应速度迟缓；

3、信息集成程度化低；

4、物流运作质量不稳定；

5、客户满意度较低；

6、人员偏多，管理跨度和难度较大；全面推广第七十页，共93页。71制定(zhìdìng)实施计划方案(fāngàn)评估确定确定(quèdìng)目标方案规划试运作现状分析项目管理队伍项目目标：1、物流总成本：降低5%左右；

2、改善客户满意度；

3、降低库存：30天以内；

4、订单完成时间（OTD）：4天以下；

5、准时到达率：98%以上；

全面推广第七十一页，共93页。72制定(zhìdìng)实施计划方案(fāngàn)评估确定确定(quèdìng)目标方案规划试运作现状分析项目管理队伍核心建议方案：1、改变企业物流实施战略--选用专业3PL

2.整合运作网络：进行DC整合

3、优化业务流程：

--定单管理流程,--运输管理流程,--仓库管理流程

4.组织架构整合;

5、整合信息网络：实施基于Web-based的信息流管理；

全面推广第七十二页，共93页。73制定(zhìdìng)实施计划方案(fāngàn)评估确定确定(quèdìng)目标方案规划试运作现状分析项目管理队伍1、由(客户)专家评审委员会分阶段评估:

--分销运作网络

--业务流程

--信息网络规划

2.重点测评KPI(可实施性,可衡量性);选出最佳方案全面推广第七十三页，共93页。74制定(zhìdìng)实施计划方案(fāngàn)评估确定确定(quèdìng)目标方案规划试运作现状分析项目管理队伍全面推广--试运行点及试运行计划

--DC整合时间表

--库存整理&移动计划

--信息集成&测试方案

--新业务流程培训计划

--内部/外部客户的沟通计划

制定详细的实施计划--包括：第七十四页，共93页。75制定(zhìdìng)实施计划方案(fāngàn)评估确定确定(quèdìng)目标方案规划试运作现状分析项目管理队伍全面推广--组成高效率的实施团队；

--严格按试运行时间表推进；

--100%的培训合格率；

--日常业务的负面影响率--“0”试运行--里程碑：第七十五页，共93页。76制定(zhìdìng)实施计划方案(fāngàn)评估确定确定(quèdìng)目标方案规划试运作现状分析项目管理队伍全面推广项目实施结果：业务管理架构:

运作网络：

3工厂+3CDC+20LDC

分销模式：工厂CDCLDC分销/零售商由3个3PL提供运输/仓库管理客户自提20%3PL配送80%管理人员：20订单传递方式：VPN

第七十六页，共93页。77

165VPNMFG成品转移单货物运输单成品出库单运输配送(pèisònɡ)单调换单/退货入库单客户(kèhù)LC数据库PC成品(chéngpǐn)转移单货物运输单打印成品出库单运输配送单调换单/退货入库单打印销售商打印成品出库单调换单/退货入库单路由器China-Net163公司实施3PL后的信息系统：路由器第七十七页，共93页。78实施前后的业绩(yèjì)比较：第七十八页，共93页。79未来(wèilái)物流行业在中国的发展将会受到四方面影响新型竞争者的进入(jìnrù)有雄厚外资背景的专业物流企业,拥有先进的物流管理经验和建立大型仓储中心的能力已有一定网络规模的民营企业，将利用其丰富的本地运作经验，进一步提高其综合管理水准，同时积极建立IT网络，提高信息反馈速度和质量大量传统国营/个体背景的物流储运企业，将重新整合，或专注地区性服务，或专注特定类型服务服务对象要求变化市场将更加细分和专业，导致不同类型客户，对物流服务基本要求更高，更加细分储运(chǔyùn)周期缩短优化物流程序，要求信息及时反馈和分享降低破损率其他增值服务要求，如：物流策划，特殊包装能力等技术的不断发展基于因特网的IT系统,使物流公司与其客户实现信息在线管理和即时反馈物流公司的IT系统与客户内部管理网络实现无缝连接和可兼容性渠道的变化冲击由于现代零售模式将越来越重要,要求物流每次订单数量越来越小,但品种越来越多运货频率越来越多物流经营模式演变销售物流战略——外包（第三方）物流战略第七十九页，共93页。80物流企业(qǐyè)未来成功与否的前提取决于三个方面的因素，但是最终是由服务与成本的综合较量进行决断基于因特网的信息平台，形成多对一，一对多的信息沟通网络，在物流公司和客户间实现即时信息管理物流公司内部系统(xìtǒng)与客户内部管理网络实现无缝联接和可兼容性 -对不同内部配置/协议（dialup/EDI/专线）进行无缝连接 -对不同文本进行统一大型(dàxíng)现代化的仓储设施信息技术系统应用水平未来物流企业模式展望将取决于服务对象的要求(时间上，地域上)通过服务水平与成本的较量进行竞争拥有强有力的管理和工程咨询人员队伍必须拥有少数战略性大型仓储中心的资源必须建立先进的技术信息平台，贯穿于整个供应链，真正达到物流信息化，电子化必须优化综合管理水平，拥有一定的运输能力或通过建立战略联盟来得到基础设施现代化程度流程的优化，无缝连接运作细节的标准化运作专业化程度销售物流战略——外包（第三方）物流战略第八十页，共93页。81中国的物流市场充满巨大商机但未来会发生很大变化市场规模巨大但目前(mùqián)仍处于分散割据势态，行业整合在所难免未来的竞争将从现阶段以成本为中心的松散经营模式向以服务为中心的大规模全国性现代化物流经营模式转化在演变过程中，只有少数极有竞争力的商家会不断扩张而成为行业的领先者未来领先者不仅需要具备雄厚的经济实力更要求拥有对中国物流市场的实际成功运作经验目前(mùqián)已有部分行业中的领先者开始积极行动，通过购并和提升信息化管理方式建立竞争优势要立志成为未来物流行业的领先者，必须制定完善的业务发展计划并对未来资源投入有心理准备短期内应以建立物流信息平台和降低成本为重心长期应考虑通过战略联盟等方式以较少资源迅速建立竞争优势总之(zǒngzhī)，物流业务成功的发展基于建立良好的业务模型和基础技术平台销售(xiāoshòu)物流战略——外包（第三方）物流战略第八十一页，共93页。82供应商采购(cǎigòu)与管理---供应商采购(cǎigòu)采购的概念所谓采购，是指从通过商品交换和物流手段从资源市场(shìchǎn