采购供应商库房管理模块

采购供应商仓库管理制作人：秦志香采购管理目录

供应商管理&审核

仓库管理

供应商2012年度审核计划--采购与供应管理为企业创造价值创造利润----对组织进行价值增值企业战略----支撑组织战略成本与响应速度----改善库存管理资源维护与开发----供应商战略关系维护预测与决策----对供应市场变化趋势提供信息以做采购战略决策采购与供应商管理的价值付款￥质量维护物流商品价值100%管理费用返工成本保修成本废品成本检测成本运输成本仓储成本企业获得利润的主要途径有哪些

----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用运输成本库存成本维护费用快速响应保修成本控制检测成本废品成本返工成本物流成本商品价值-离厂价质量成本内部管理费用-谈判/订货/跟催显形成本还有什么呢？采购总拥成本风险支出HighHighLowLow瓶颈物料特殊要求/资源有限/需求量小策略：取代/更新集中采购/备库标准化/长期合同关键物料产品成本主要部分/内外风险战略联盟--法制与控制战略合作日常物料低价值/资源丰富/耗量小集中采购集中供应商杠杆物料资源丰富/需求量大运用优势降低成本采购策略--风险之处采购部门的重要,有那些因素：1.物料成本最少占总成本的65%以上﹐而这些费用金额都由采购部门负责购入,所以物料或设备无法以合理的价格购入时﹐那么会影响公司的经营﹐如果所购得的价格过高那么会直接影响到销售与利润,进而影响到市场﹐反之购的单价偏低其材料品质过差﹐会影响到市场的竟争﹐甚至造成公司关门倒闭。2.采购的周转率高﹐那么资金的使用效率也可以提高﹐所以合理的采购数量及适当的采购时机﹐可避免生产车间停工待料﹐且又能降低库存并减少资金的积压.3.采购要每天从报章杂志上取得最新材料价格信息﹐随时掌控物料单价﹐免除材料升或降都不知﹐而造成公司的损失采购的重要性<一>4.采购在收集市场信息不是只有单价﹐也要一并收集公司昂贵的材料是否可以替代﹐来降低成本﹐并提升品质与确保交期.5.采购部门在与供货商谈判单价或任何条件﹐都必须站在公司的立场谈判﹐并要知彼知已才能百战百胜﹐所以要谈判时要沙盘推演﹐做好准备才能满载而归。6.在交期﹑成本﹑质量上的运用﹐须用任何技巧与智慧才能达到目的﹐并使双方面共识进而达到双赢﹐才是上上策.采购的重要性<二>采购

供应FAXü1采购申请/需求计划2授权审批3询价/识别供应商4合同谈判5签订采购合同10付款6采购订货单7跟单催货8验收接货仓库9发票校验采购发票FAX物料供应满足需求采购供应工作流程采购订单收货凭证销售销售价格销售数量库存数量市场预测客户意见生产生产进度生产周期材料利用率在制品状况反馈意见设计提供材料信息提供配套件信息提供供应商信息参与设计讨论采购制定采购计划库存管理供应商管理谈判与签约品质管理跟催与验收采购信息化管理供应商供应商选择供应商开发供应商评价供应商管理供应链信息流采购管理模式采购部组织架构与职能<一>一；采购部基本职能1、建立采购部的组织结构；结合公司的实际情况需求，建立健全采购部的组织结构设计，优化配置采购部人员，做到分工明确分工到位，明确采购部人员的工作范围及职责，提高采购工作绩效。2、建立健全采购管理制度体系；根据公司管理要求，制定并严格执行采购规章制度，规范采购流程。结合公司各部门采购需求计划，在调查和分析采购需求的基础上进行采购决策，并通过市场调查分析采购的价格、质量，择优筛选供货商；编制采购计划与采购预算；以达到公司采购成本的最低额度，为公司创造利润最大化3、供应商管理制度体系；结合公司项目实际情况，建立采购认证体系，并完善供应商档案，根据采购进行市场供应商调查，对供应商及采购物资的质量进行检验、认证，确保采购的材料符合公司的要求；择优选择信誉度高、品质高、价格优的供应商，作为公司的长期供应商。采购部组织架构与职能<二>4、采购价格管理管理体系；严格执行采购预算，监督采购询价、议价、订购过程费用的

使用情况，进行成本分析，有效控制采购成本。建立完善的材料进货价格档案系统结

合市场变化及公司的实际情况，更新重要材料及常备物资的价格档案，提高采购工作

的绩效率。5、采购合同管理体系；结合公司长期采购的重要材料，与商家合作必须签订采购合同

建立采购合同档案及台账分类管理，随时监督合同的执行，减少公司采购风险。6、采购进度控制体系；监督采购合同签订与执行，采取采购跟单与催货形式并进行交期

管理，严格控制采购进度，确保采购不耽误工期使用，及时准确到货。7、采购材料品质管理体系；监督采购材料的验收工作，确保所入库及进入工地的材料符

合公司的要求。发现材料与实际需要的材料不符或质量问题等，绝对不允许入库或进

入工地现场；8、采购材料库存管理体系；完善采购材料的入库领用手续，建立健全材料领用台帐及库

存帐，随时盘点检查库存材料，避免材料积压库存，减少采购同类材料的重复，减少采购成本；9、采购部其他工作职能管理体系；根据公司需要采购做的工作，采购部在不影响本部门工作的范围内调配好时间，积极配合公司做与采购无关的工作；采购控制库存的作用保持生产运作的独立性满足产品需求的变化增强生产计划的柔性为克服原料交货的延迟提供一定保障利用经济订购批量的好处

ScrapWorkinprocessinventorylevel

(hidesproblems)UnreliableVendorsCapacityImbalances采购控制库存采购控制库存管理的内容库存的作用库存的管理概念库存的管理内容1.缩短订货提前期2.稳定作用3.分摊订货费用4.防止短缺5.防止断料采购控制库存管理的作用1.特别重要的库存(A类)2.一般重要的库存（B类）3.不重要的库存（C类）ABC分类法是指将库存物品按品种数和占用资金的多少分为：

采购控制库存管理的策略什么时候订货?即订货时间；订多少?即订货数量；如何实施?即订货操作方式。不同类别库存的控制策略A类库存：占所有品目的10%，确占出货金额的70%，是周转率很高的库存商品B类库存：占所有品目的20%，同样占出货金额的20%，是周转率普通的库存商品C类库存:占所有品目的70%，出货金额只占10%，是周转率很低的库存商品ABC分类法的概述：

库存商品品种繁多、数量巨大、有的商品品种种类不多但市值确很大，有的商品品种种类很多但市场值不大，由于企业的各方面的资料有限，不能对所有的库存商品同样重视，因此，要将企业有限的资料用在需要重点管理的库存上，按库存商品的重要程度不同，进行不成程度的管理和控制。采购控制库存管理的控制方法

将物料按照年耗用金额从大到小进行排列

计算各种物品占用资金额占全部库存资金额的百分比并进行累计

按照分类标准选择断电进行累计品种数100%销售额100%66.888.61008.928.9100ABCABC分类法则10%20%70%ABC70%20%10%品种类别销售额销售金额单价销售数量ABC分析法物品名称物品编号ABC类物料的采购方法<一>主要包括以下几个方面；1．单品种物资；2．价钱贵、订货量大的物资；3．管理相对不费手续的物资；EOQ模型缺点:

(1)要随时盘存,实时跟踪库存，工作量或数据处理量都很大。(2)订货时间不能预先确定，工作计划性较差。(2)订货时间不能预先确定，工作计划性较差实施EOQ定量订货法步骤：A类物料使用此订货法1．做好基础工作2.把所有品种进行ABC分类，A类采用定量订货法。3.需求分析：4.确定订货点Q15.确定订货批量Q6.在制定了订货点Q1、订货量Q两个参数之后，比较两者大小，确定使用方式，就可以实施EOQ模型了。

在具体实施时，保管员要随时检查库存，当库存量下降到给定的订货点，就发出订货，每次订货都订一个已经给定的订货批量实施EOQ定量订货法步骤：ABC类物料的采购方法<一>ABC类物料的采购方法<二>实施固定周期订货法：B、C类物料使用此订货法优点是管理人员不必每天都检查库存，只是到了订货周期规定要订货的时间才检查库存，发出订货量。这就大大减轻了管理人员的工作量;这种订货法的订货工作的计划性强。主要缺点是安全库存量比EOQ模型高，它没有象EOQ模型那样利用经济订货批量进行订货，因而也就不能发挥经济订货批量比较经济的优越性1、订货点采购与库存控制——适时适量；2、订货点采购原理——满足客户的前提下，库存量最小化；3、控制订货——控制订货参数。最主要的订货参数有两个，一是订货时机，二是订货数量。

（再）订货点：仓库必须发出订货的警戒点(数量或时间）。我们可以把库存下降到某一个特定的水平，叫做（再）订货点，也可以

把某一个确定的事件作为（再）订货点。前者用在定量订货

法(EOQ模型)中，后者用在定期订货法（固定订货周期法中。ABC类物料的采购方法<三>订货点采购：ABC类物料的采购方法<三>JIT采购法：JIT生产的产生—JustInTime，准时生产方式，基本思想是“彻底杜绝浪费”、“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。其中包含了一系列的生产和管理体系。—基本思想是：把合适的数量、合适的质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的需要。JIT采购的原理和特点：在数量、时间、地点和质量进行协调JIT采购对供应链管理的意义：增加了供应链的柔性和敏捷性，保证其运作的整体同步JIT采购的特点：1、采用较少供应商，甚至单源供应；2、采取小批量采购策略；3、对供应商选择的标准发生变化；4、对交货准时性的要求更严格；5、从根源上保证采购质量；6、对信息交流的需要加强；可靠的送货和特定的包装要求；实施条件：距离、关系、基础设施、参与性、组织、数据处理教育与培训及信息技术；实施步骤：1、JIT采购方法：建立看板管理——选择供应商——建立紧密合作关系——有效的过程质量控制2、步骤：3、分析：A：难度来自于供应商的关系建立；B：供应商的选择与参与程度C：激励措施的应用；D：内部职能部门的协调与支持；ABC类物料的采购方法<四>JIT采购法：建立班组制定计划持续的改进供应商选择试点工作达成共识交货方式确认质量控制价格折扣与区段价格采购策略A：节约比较法原理：根据订货费、保管费和购买费分别对比；B：成本比较法原理：以总成本对比价格折扣策略批量越大，价格折扣越多，销售价格越低，不同的订货批量，采用不同的销售价格K（1-δ)k0Q1采购合同管理采购合同收尾1、确保采购目标之实现。2、提供改进绩效之依据。3、作为个人或部门奖惩之参考。4、协助甄选人员与训练。5、促进部门关系。6、提高人员的士气。采购部绩效考核<一>绩效考核目的采购绩效评估的内容：

采购成本/价格，采购质量、交货和库存、采购组织等内容通过IQC检验记录及生产过程中FQC记录来判断采购品质绩效。IQC检验记录：供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比FQC检验记录：是交货后，在生产过程中质量发现品质不合的项目数量或百分比。1．来料检验指标=合格（或拒收）数量/检验数量2．在制品验收指标=可用（或拒用）数量/使用数量

结论：若来料检验采用抽样检验的方式，则在制品检验发现品质不良的比率，将比来料检验采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的品质绩效愈差

（一）品质绩效采购绩效考核内容<二>（二）数量绩效

当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，确可能

导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。1．费用指标现有存货利息费用与正常存货水准利息费用之差额。2．呆料、废料处理损失指标处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。

结论：存货积压利息的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购之影响，故并不一定完全归咎采购人员。

采购绩效考核内容<三>（三）时间绩效时间绩效是用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。1．紧急采购费用指标紧急运输方式（如空运）的费用与正常运输方式的差额。2．停工断料损失指标停工期间作业人员薪资损失。结论：除了前述指标所显示的直接费用或损失外，尚有许多间接的损失。例如经常停工断料，造成顾客订单流失，作业员离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整（包括温度、压力等）；紧急采购会使得购入的价格偏高，品质欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都未加以估算在此项绩效指标内。

采购绩效考核内容<四>（四）价格绩效价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形。

采购价差的指标：

1.实际价格与标准成本的差额。2.实际价格与过去移动平均价格的差额。

3.比较使用时的价格和采购时之价格的差额

4.将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。采购绩效考核内容<五>（5）采购活动指标采购绩效考核内容<六>

下列各项指标可衡量在达成采购目标的过程中，各项活动的水准或效率

1．采购金额

2．采购金额占销货收入的百分比

3．订购单的件数

4．采购人员的人数

5．采购部门的费用

6．新厂商开发个数:

7．采购完成率

8．错误采购次数

9．订单处理的时间1.可靠性(诚信程度)2.价格—质量3.定单处理时间与接受能力4.前置期长短与准时性5.提供服务(运输\仓储)6.信息沟通（人员与设施）7.质量责任8.利润水平9.创新能力10.样品一次性成功与否及小批量样品质量12.企业规模与稳定性供应商选择原则建立评估\选择\考核组织确定供应商名单并分级评鉴按照评估标准进行资格预审逐项评估每个供应商的履行能力竞争性招投标商务性谈判封样与小批量样品综合评分并确定供应商保持暂未被选择的供应商关系以视其发展供应商选择的步骤与方法开发开发考核Evaluation考核考核Evaluation考核Evaluation供应源搜寻Sourcing供应源搜寻供应源搜寻Sourcing供应源搜寻Sourcing评估Appraisal评估评估评估选择Selection选择选择选择关系管理关系管理关系管理供应商管理流程商业目标

-让供应商面向即将到来的商业目标绩效标准

-让供应商了解并清楚绩效标准吸引力

-让供应商感觉有吸引力的业务合作感受

-让供应商有新颖文化的感受执行

-让供应商总是围绕合同执行能力与风险

-让自己充分认识供应商能力与潜在风险供应商评估的意义识别需求/确定技术要素（需求分析）搜寻并分析供应市场环境（供应源分析）确定供应商选择目标（国内）4．建立供应商评估标准5．成立评估小组6．深入分析与供应商7．稽核供应商选择建立合作关系比较修正反馈反馈供应商评估流程供应商控制流程A.建立合格供应商评估标准B.资格审查（借助问卷反馈）C.对供应商实施评估的重点顺序：

--高风险高价值的供应商评估

--高风险低价值供应商评估

--低风险高价值供应商评估供应商评估方法

--核心物料供应商评估响应定单与应付定单变动的能力10.快速响应能力品种、数量、质量和交货期的准确性9.交货准确率采购计划良好执行的保证8.提前期技术支持与足够的配件供应7.售后服务其良好的经营状况与诚信度6.可靠性(信誉)迅速反应与低成本物流5.地理位置适当的价格包括其服务价值4.价格生产能力与物流水平3.

供应能力满足技术指标2.产品质量技术人才、管理人才及技术加工设备1..技术水平建立供应商评估项目1.供应商的基本信息调查表2.质量管理体系—审核质量体系文件：质量管理职能、质量文件管理、记录控制、客户要求、质量控制、包装运输、客户服务5S3.技术管理系统—审核技术系统文件：工艺等级能力、技术研发水平、项目管理水平、工程文件管理、样品质量控制4.采购管理系统—审核采购系统文件：采购管理、合同评审、客户订单管理、客户提供样品管理、品质成品控制、售后服务包装储存于保管支付5.生产管控能力对其主材采购来源与风险、制造工艺、制程监控及质量文件实施情况的调查主生产计划、零部件生产计划、装配计划的制定、协调性？能力的调查6.生产的品种和产能及商务能力？我方产品所占比例：了解其目前主要客户群及公司目标客户群的发展方向指出与我方合作的可能风险并注意供方态度供应商评估内容建立供应商评估内容信用度配合度进货费用水平价格工作质量交货量交货期产品质量

考核指标供应商考核评定▼定量考核交期占30%--准时交货比例品质占40%--不合格品比例有效期问题所占比例成本占15%--同类商品比较配合度占15%--▼定性考核售后服务信息沟通与响应速度对抱怨的态度共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果文件与发票准确性对于新技术的投资供应商考核评定▼

质量/交货准时/价格稳定▼

按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定考核的目的：考核达到所要求的标准发现有待提高的方面帮助供应商提高改进控制与管理手段对供应商考核量化管理A.料废比例-交货时退回的数量和百分比B.工（料）废比例-被生产部门退回的数量和百分比供应商等级评定的定量分析指标（一）1、衡量物料质量的指标A.及时送货的数量和百分比B.未完成合同或定单数量和百分比C.定单变更接受率=定单增减次数÷定单数×100%(标准件与非标准件)即有效交货满意度！供应商等级评定的定量分析指标（二）2、供应指标—衡量交货准时性的指标A.提出涨价次数B.调价幅度C.与市场比较价格D.降价空间采购订单供应商等级评定的定量分析指标（三）3.经济指标—衡量价格稳定性及成本降低的指标供应商级别评审1、供应商第一次降级时货款结算方式由30天结算转为60天结算2、供应商第二次降级时货款结算方式由60天结算转为90天结算3、供应商第二次降级时进行更换4、第一次降级的供应商，半年品质和交期都要高于考核合格率85%，才可以恢复合格供应商5、第二次降级的供应商，一年品质和交期都要高于考核合格率85%，才可以恢复合格供应商合格供应商降级、更换、继续使用的原则采购部门接收质量部、生产部开出的《质量改善要求书》，再综合《质量体系评价表》、《技术体系评价表》、《采购体系评价表》信息，对供方提出综合评审意见，填写《供方评价意见表》，最终由总经理审批，确定供应商是否降级、更换或继续使用供应商索赔管理办法目的：为了保证供应商的质量满足公司的需要，明确供需双方的责任，本着平等合作共同发展的原则，运用合理的罚款办法，籍以迅速督促供应商提升改善质量之意识，有效防止相同问题重复发生，对来料品质异常导致生产造成工时、物料的损失赔偿制定本规定：术语：1、产品质量责任：指因产品质量不满足采购合同规定的质量而担当的责任2、质量赔偿：由于供（需）双方的产品质量责任，需供方按本规定向对方索赔的过程3、质量损失：由于产品质量不符合质量要求所造成的损失，分为直接损失和间接损失a:直接损失:不合格产品本事，引起相关的产品报废损失b:间接损失：不合格品流入到生产过程中，到被发现所造成的连带损失，即质量损失中除直接损失以外的损失职能部门：

1、IQC填写异常工时处理单，工时按每小时20~30元计算2、生产部说明异常工时产生情况，与产生的实际工时3、质量部负责物料异常分析及异常工时确认供应商索赔管理办法职能部门：

4、采购部门对异常工时和供应商进行确认，并且给供应商回复5、采购负责质量赔偿的结算与质量成本的统计1、索赔原则：

1、来料检验的索赔过程：公司对供应商提供的产品进行来料检验，出现不合格，有下列情况之一，需向供应商进行索赔2、需进行来料挑选或加工：当生产急需，由生产派人员进行来料挑选货加工时，由生产部门统计出挑选或加工物料的工时损耗，按20~30元/小时人，由供应商承担（须征得供应商同意）3、超差接收:公司按照该批数量，提出1%~5%的扣款要求4、因来料不合格退货，若因退货造成生产停滞时，按双方签订的采购合同执行5、来料不合格以及来料上线发现不合格，供应商处理不及时而导致产品二次上线所耗工时由供应商承担6、送客户途中产生的不良品，当不良品被确认有依赖性、潜伏性危机，根据损失向供方赔偿供应商索赔管理办法索赔原则：7、来料不良导致生产投诉的索赔：

当发生因供应商提供货物，因质量问题引起生产部门生产阻碍时，生产部门可要求供应商派人跟线处理，当给供应商无法处理时，同意生产部门处理要求是，由生产部核算无作业工时（按20~30元/小时/人），全部由供应商承担

2.因供应商提供的订货物料质量问题导致市场投诉，造成公司损失时，公司兑取影响程度进行核算索赔：3、经IQC检验不合格批、退订货物料等需经供应商返修加工后重新使用的物料，再供应商完成返修加工，重新提交时，须重新检验，并在外包装箱和现品上注明“返工品”。《出货检验报告》详细注明不合格项及返工方法4、以上条款发生的索赔，由质量部发出书面《异常工时通知》单，转交给采购部，经供应商确认后，索赔直接从供应商货款中扣除供应商索赔管理办法5、产品质量索赔标准：5.1：直接损失费=不合格品数x（单价不合格品报废价值+相关产品报废价值）5.2：间接损失费=人员加工费+材料消耗费+停工损失费+验证费+一起设备折旧费+用户索赔费5.2.1：人员加工费=不合格数量x单价工时x单价加工工时5.2.1：材料消耗费=不合格品返工的辅助材料x标准价x110%5.3.1：停工损失费=不合格品数量x单价停工工时x单价停工工时费5.4.1：验证费：=调查、取证、分析、检验所发生的费用仓储管理仓库标准作业流程仓库管理核心工作1)合理分区2)进出有章3)定期盘点4)环境适宜运用“四号”定位法进行分区设计1、不同性质的料项分做不同的储区；2、耗材应与原物料仓库分离；3、易因仓库环境变化