华彩咨询公司-某某(上海)机械有限公司机械产品线分析汇报

士商机械产品线分析汇报华彩咨询机构注：此报告仅供客户内部使用。未经华彩公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密目录产品选择思路框架事业一部产品线分析事业二部产品线分析TAMP事业三部产品线分析HOSEREELLubrication士商产品线分析总结士商产品选择的核心思想1、多层次筛选——现有产品分析筛选、行业分析筛选、子行业分析筛选和新产品分析筛选；2、从产品到分析框架，再从分析框架到产品，实现理论和实践的有机结合；3、士商产品选择实现四大转变1被动式产品选择2随机型产品选择3非正规化产品选择4个人能力型产品选择1＋主动式产品选择2＋精准型产品选择3＋正规化产品选择4＋制度化产品选择士商产品选择研究流程和技术路线概述士商现有产品分析士商行业筛选士商新产品选择主流程分析框架和模板细化流程成果输出事业一部汇报修改确认事业二部事业三部行业筛选平台确定重点行业筛选现有产品现有产品初步分类确定符合重点行业的产品线细分行业和新产品筛选平台确定细分行业确定新产品选择建立士商动态产品组合事业一部各产品线IFE-EFE矩阵分析结果汇总待考察产品1.02.03.04.01.02.03.0123456789搁置产品入围产品IFE评分EFE评分汽修工具气动工具金属工具OEM伐木工具手动工具MHE农机轮子和脚轮支架待考察产品1.02.03.04.01.02.03.0123456789搁置产品入围产品IFE评分EFE评分TA产品线LubricationHoseReelHuntingMP事业二、三部各产品线IFE-EFE矩阵分析结果汇总士商产品组合的核心问题——周转差周转差的原因分析：1、公司缺乏对高利润产品的主动扶持策略；2、由于产品不集中，生产难度大，交期延误多；3、周转差的核心原因在于随机外贸。士商产品淘汰的主要标准1、周转差——产品周转次数低，严重占压公司流动资金；2、成长差——产品增长速度较低，潜力不大；3、产业转移成熟——即向中国为代表的发展中国家产业转移已进入尾声，行业竞争以价格为主。目录事业一部产品线分析事业二部产品线分析TAMP事业三部产品线分析HOSEREELLubrication士商产品线分析总结事业一部主要产品线概况单位：百万美元根据事业一部产品线分析结果整理MHEOEMRackAutomotiveLoggingTireandCasterAgriculturalEquipmentHandtoolsMetalWorkingAirtools目录士商MHE产品线的市场空间一.市场空间估算表序号年度项目名称02年03年04年05年06年07年08年1现有产品线市场容量估算$11亿$12亿$13亿$14亿$15亿$17亿$18亿2行业平均毛利率估算15%~20%15%~20%15%~20%12%~15%12%~15%11%10%~11%3士商毛利率水平20%15%15%12~15%12~15%12%10%4士商营业收入$356万$441万$611万$681万$750万$820万$890万5市场占有率(4/1)0.32%0.37%0.47%0.49%0.50%0.48%0.49%产品线行业集中度和生命周期分析第1阶段初始期第2阶段成长期第3阶段动荡期第5阶段衰退期产品生命周期曲线-时间市场规模购买者分析竞争分析第4阶段成熟期多的人开始尝试产品和服务竞争对少进入试图吸引更多的用户争夺市场份额无差异的产品、服务购买选择不断增多竞争者可能很多很可能通过降价来提高销量弱小的竞争者被挤出市场用户已经饱和，依靠重复购买为保住市场份额而竞争获得、增加市场份额很困难强调效率和价格用户使用率开始下降一些竞争者开始退出市场重视并认真选择销售渠道和模式为数不多的竞争对少用户数量很少少量客户开始使用注：如果竞争状态和购买者行为和示例有较大不同,请予以特别说明国际中国国内现有竞争对手主要竞争对手有工厂和外贸公司。行业内的大客户会直接从工厂购买。大客户与工厂直接合资，并垄断销售。MHE产品线士商MHE产品线五力分析（各竞争要素的主要变动请予以说明）替代品替代性不强供应商议价能力供应商相对集中，直接销售能力强,议价能力强。客户议价能力供应商相对集中和透明，客户的议量能力强。

潜在入侵者反倾销总关税会引起其它发展中国家开发产品的兴趣。供应商的行销能力增强，会吸引一些中小客户的注意。替代品开发13.1行业内部竞争关系4.2客户讨价还价能力4.84强压力圈（0～6）弱压力圈（12～25）中压力圈（6～12）潜在进入者12.57士商MHE产品线竞争压力图（可根据行业竞争结构的分析表来描绘本图）供应商讨价还价能力8关键成功因素权重士商MHE长兴诺力无锡HU-LIFTWESCO永恒力评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数政策影响0.1030.3030.3030.3030.3030.30成本0.2520.5041.0020.5010.2530.75产品质量0.1030.3030.3030.3040.4030.30营销能力0.1020.2030.3030.3020.2040.40供货能力0.1030.3040.4030.3040.4030.30管理运作0.1030.3020.2030.3030.3030.30沟通能力0.1040.4040.3040.4040.4040.40整合能力0.1040.4020.2030.3020.2030.30技术研发0.0500.0030.1500.0030.1540.20合计1.02.703.152.702.603.25士商MHE产品线竞争态势矩阵（CPM)士商MHE产品线在市场中竞争劣势明显关键内部因素权重评分加权分数内部优势：与客户多年的良好关系0.1040.40产品整合能力强0.1540.60协同效应（公司资源共享和利用所带来的额外收益）0.1030.30与供应商多年建立起来的良好关系0.1030.30服务能力0.1540.60行业内的知名度0.0530.15内部劣势：成本难以控制0.2510.25研发能力不足0.1010.10合计1.002.70士商MHE产品线内部因素评价矩阵（IFE）外部关键因素评价矩阵权重评分加权分数机会：行业总体规模增长0.1030.30国际采购商纷纷直接进入中国0.0530.15不同客户对产品品质需求的不同，需求多样化带来的中间服务要求0.1540.60威胁：国际上的MHE业巨头进入中国与中国生产企业合资0.0520.10政策的影响0.1520.30生产型企业的不断壮大销售能力不断增强0.1510.15汇率调整压力0.1020.20成本的压力（包括原材料成本，运输成本等）0.2520.50合计1.002.30士商MHE产品线外部因素评价矩阵(EFE)MHEIFE-EFE矩阵分析巩固和维持1.02.03.04.01.02.03.0123456789收缩或剥离增长和开拓IFE评分EFE评分MHE产品线（2.70,2.30）MHE产品线应该进行巩固和维持士商MHE产品线市场客户群分类根据前述士商MHE产品线的市场空间，可以把MHE在士商产品线领域的客户或者潜在客户，根据其价值和特点分为四类。第一类：邮购商并建有店面,一般量比较大，在$3～5M之间，但利润率相对较低，第二类：一般邮购商,有仓储，无店面，电子商务及目录寄送等，一般采购在$0.5～1M,第三类：非专业客户,量小,在采购其它货物时,随带捎带一些此产品.第四类：批发商并建有店面，年采购量$10M以上，量大，成本控制严格，基本以直接向制造商购买为主，稳定重复采购。士商MHE产品线的市场主要客户分析（一）每类客户进行举例说明,并进行特性描述,第一类：NH.05年MHE类产品的订单金额占整个ITIMHE金额的70%(05年8月止，$3.19M).量大,但利润不好(10%左右).无品牌实力,发展潜力不大.以维持为主。第二类：如RR.05年到8月止采购量在$0.3M左右,占ITIMHE总销售额的7%.量不是很大,但利润可观(15%~18%).无品牌优势,发展潜力不大.以维持及服务,拓展产品范围为主.第三类：如SIEPA,DISBER,GOLDEN.量不会很大,利润一般(15%左右).无品牌优势,有一定发展潜力.可以帮助客人开拓市场.第四类：如永恒力,HOMEDEPOT,这是我们梦寐以求的客户.评价指标权重邮购商(带店面)邮购商(不带店面)非专业销售商批发商并有店面销售评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场规模0.3531.0520.7010.35４1.40客户知名度0.1030.3030.3020.2040.40市场发展前景0.2030.6030.6020.4030.60客户忠诚度、稳定性0.1520.4530.4540.6010.15政策和其他壁垒0.140.4030.3030.3020.20利润贡献率0.1520.3030.4540.6010.15合计1.003.12.802.452.90不同客户群所在市场对士商的吸引力评估（以客户渠道特质为划分标准）大型邮购商如NH是MHE的重要目标市场士商MHE产品线的市场主要客户分析（二）主要需求层次一（产品形态需求）：综合来看，MHE目前的需求较为稳定.最核心的问题是在其持续发展的过程中保持优势。主要表现在以下几个方面：质量要求,重要目标市场客户大型邮购商的质量要求不是很高；但其他类顾客，除批发商以外,品质要求则极高.价格要求,目标市场客户价格敏感，但一般客户对价格敏感性差一些.服务及交期要求,目标客户比较严格。外观造型设计要求,产品向差异化发展.包装要求,要求越来越高主要需求层次二（客户发展战略需求、商业模式需求、希望大家重点研究和思考客户这个方面的深层次需求及潜在需求）：目标市场客户正在施行战略：发展零售，扩大邮购规模及利润率要求供应商提供如下战略支持（1）提供市场及零售的拓展能力支持；（2）零售市场对产品的质量和包装提出新的更高要求；（3）对品牌形象，色彩统一，LOGO明显，等提出新的VI支持要求士商MHE产品线价值链分析价值链分析请填写价值链分析表格，并按要求形成价值链分析曲线。各环节利润率士商MHE产品线商业模式研究商业模式设想概述：商业模式A:纵向整合；包括市场调查，概念设计，采购，贸易，营销支持。能根据市场的需求自主研发产品轮廓并提供技术支持.并能承担由此产生的如模具及设计的费用.发展一些具有自主知识产权的产品.商业模式B:专注贸易.维持现有的操作,加强行业的了解.帮忙客户分析市场,并提供适合客户发展所需的产品.评价指标权重纵向整合专注贸易评分加权分数评分加权分数投资收益提高潜力0.330.9020.60基础资源易得性0.220.4040.80产品（服务）差异化0.1540.6020.30商业模式可扩展性0.130.3040.40法律法规0.130.3020.20模式对产品线发展前景影响0.2040.8020.40合计1.003.302.70士商MHE产品线商业模型吸引力评估纵向整合将对MHE产生相当的吸引力士商MHE产品线商业模式对比研究的说明商业模式对比分析指标选取、权重分配及评分理由简单说明：商业模式A:纵向整合,由于加入了自主研发的成分在内,可复制性的门坎会大大提高.潜在的投资收益比专注贸易高.产品差异化和服务差异化提高，有别于其他标准产品和一般贸易商，利润率和发展前景吸引力也会有所提高.商业模式B:专注贸易,基础资源易得性比纵向整合容易.评价指标权重纵向整合专注贸易评分加权分数评分加权分数市场控制0.1010.1010.10客户关系0.1030.3030.30品质控制0.1530.4540.60整合能力0.1530.4540.60销售能力0.1020.2030.30技术能力0.1020.2030.30管理能力0.0520.1030.15信息系统0.1020.2030.30人力资源0.1520.3030.45合计1.002.503.10商业模式及内部能力匹配矩阵

如果此产品线相对成功，请研究有哪些可以提练出来的产品线特质？如：产业相对成熟,无论是技术上、产能上,还是从知名度上,中国制造的产品都有相当的竞争优势.相对其它国家的进入壁垒较高.长期保持优势可能性大.

MHEOEMRackAutomotiveLoggingTireandCasterAgriculturalEquipmentHandtoolsMetalWorkingAirtools目录OEM产品线定义：1.用于清洗机的OEM配件2.用于发电机的OEM配件3.用于引擎的OEM配件4.其它相关产品的OEM配件士商OEM产品线的市场空间一.市场空间估算表(单位：US$万）序号项目名称年度02年03年04年05年06年07年08年1现有产品线市场容量估算N/AN/AN/AN/AN/AN/AN/A2行业平均毛利率估算N/AN/AN/AN/AN/AN/AN/A3士商毛利率水平25%30%23%22%20%22%22%4士商营业收入10614429335045070010005市场占有率(4/1)N/AN/AN/AN/AN/AN/AN/A二.产品线扩充潜力描述：相关产品的OEM要求，如喷雾器塑料及金属配件等可以关注。K-Bar部分OEM产品转给我们通过建立美国仓库和办事处，增加客户资源OEM产品线行业集中度和生命周期分析第1阶段初始期第2阶段成长期第3阶段动荡期第5阶段衰退期产品生命周期曲线时间市场规模购买者分析竞争分析第4阶段成熟期多的人开始尝试产品和服务竞争对少进入试图吸引更多的用户争夺市场份额无差异的产品、服务购买选择不断增多竞争者可能很多很可能通过降价来提高销量弱小的竞争者被挤出市场用户已经饱和，依靠重复购买为保住市场份额而竞争获得、增加市场份额很困难强调效率和价格用户使用率开始下降一些竞争者开始退出市场重视并认真选择销售渠道和模式为数不多的竞争对少用户数量很少少量客户开始使用注：如果竞争状态和购买者行为和示例有较大不同,请予以特别说明中国大陆世界现有竞争对手竞争对手分为两类：大陆其它OEM厂商和客户当地的制造商；大陆厂商成本较低，专业，虽然市场营销能力较弱，整体威胁较大；客人当地制造商离市场近，市场反应快，质量控制好，交期有保证，但是成本较高，在对质量和服务要求高,运输成本高的产品上具有一定优势。OEM产品线士商OEM产品线五力分析替代品暂无供应商议价能力此类产品批量较大，品种单一，供应商议价能力不强客户议价能力类客人大多在大陆设有分公司或办事处，且客户对大陆越来越了解，客户的选择范围变大，且其采购量大，议价能力逐步增强

潜在入侵者随着产业转移深化，更多的大陆厂商可能成为OEM供应商替代品开发行业内部竞争关系客户讨价还价能力强压力圈（0～10）弱压力圈（18～25）中压力圈（10～18）潜在进入者供应商讨价还价能力士商OEM产品线竞争压力图供应商讨价还价能力关键成功因素权重士商OEM金山德韧客户当地制造商评分加权分数评分加权分数评分加权分数产品质量0.2530.7530.753.50.875成本0.2030.640.810.20供货能力0.2030.630.630.6技术支持0.0520.1030.1530.15客户服务0.1030.3020.2040.40营销能力0.1020.2010.1030.30品牌影响力0.0520.1030.1530.15产品多样性（自制产品与贸易产品综合）0.0530.1530.1510.05合计1.02.803.02.675士商OEM产品线竞争态势矩阵（CPM)士商OEM产品线在市场竞争无明显优势关键内部因素权重评分加权分数内部优势：长期合作信誉0.0530.15品质控制0.2530.75供货能力0.2040.8客户服务0.0540.2内部劣势：产品线不成系列0.0520.1技术支持不够0.1020.2客户开发能力0.0520.1人才队伍0.0520.1成本控制0.2020.4合计1.002.8士商OEM产品线内部因素评价矩阵（IFE）外部关键因素评价矩阵权重评分加权分数机会：行业总体规模大及长期增长潜力0.2040.80客户将配件采购越来越多的转入中国大陆0.1540.60威胁：客户在大陆设立工厂或办事处使市场透明化0.2020.40国内制造企业迅猛发展,销售能力日益增强0.1520.30汇率调整压力0.1020.20原材料涨价0.1520.30海运费上涨0.0520.10合计1.002.70士商OEM产品线外部因素评价矩阵(EFE)OEM产品线IFE-EFE矩阵分析巩固和维持1.02.03.04.01.02.03.0123456789收缩或剥离增长和开拓IFE评分EFE评分OEM产品线OEM产品线应采取巩固和维持的战略（2.8,2.7）士商OEM产品线市场客户群分类根据前述士商OEM产品线的市场空间，可以把士商OEM产品线领域的客户或者潜在客户，根据其价值和特点分为四类。第一类：黄金客户——全球知名的大型清洗机发电机生产商，如Briggs&Stratton第二类：重要客户——中型清洗机发电机生产商，如JohnBrooks第三类：一般客户——小型清洗机发电机生产商第四类：潜在客户——中型清洗机发电机生产商，对大陆不太了解，但由于价格竞争，已经开始或准备到大陆采购评价指标权重大型客户市场中型客户市场小型客户市场评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场规模0.3541.4031.0520.70市场发展前景0.3030.9030.9020.60市场自由度0.1040.4030.3020.20竞争前景吸引力0.1030.3030.3020.20利润贡献率0.1020.2020.2030.30市场风险0.0520.1030.1540.20合计1.003.303.002.20不同客户群所在市场吸引力评估大中型客户市场是OEM的最具吸引力市场士商OEM产品线的市场主要客户分析（二）主要需求层次一（产品形态需求）：综合来看，目前最大、最核心的需求是在其高速发展的过程中解决其发展的后顾之忧，提供有力的士商OEM产品线供应支撑。主要表现在以下方面：质量要求-高价格要求-竞争交期要求-短，且能满足客人突发需求产品技术特性要求-达到客人图纸要求外观造型设计要求-达到客人图纸要求包装要求-保证强度，且便于客人在生产线上周转，客人用完后易于回收处理其他特别要求-严格按客人图纸加工生产主要需求层次二（客户发展战略需求、商业模式需求）：未来应对日趋激烈的市场竞争，进行严格的成本控制和供应商管理-直接向工厂购买；加快国际产业转移步伐-在大陆建立组装厂以及办事处；士商OEM产品线价值链分析价值链分析参看价值链分析表格，价值链分析曲线如下：士商OEM产品线商业模式研究商业模式设想概述：商业模式A:制造+供应链管理:技术支持+试制+零部件采购及生产-组装+包装+物流(在美国设立仓库-甚至可考虑帮客人做组装)+销售OFFICE商业模式B:供应链管理:技术支持+贸易+物流(在美国设立仓库及Office-甚至可考虑帮客人做组装)+销售OFFICE商业模式C:

贸易+制造:在上海附近建立工厂专门做冲压、弯管、焊接、组装类OEM配件商业模式D:贸易:其中制造组装包括由ITI集团下其它工厂或合资、合作工厂生产产品评价指标权重制造+供应链管理供应链管理贸易+制造贸易评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数投资收益提高潜力0.320.630.930.941.2基础资源易得性0.210.220.420.440.8可复制性0.240.840.840.820.4发展前景吸引力0.341.241.230.910.3合计1.002.83.332.70士商OEM产品线商业模型吸引力评估供应链管理最具吸引力，是OEM最佳商业模型士商OEM产品线商业模式对比研究的说明商业模式对比分析指标选取、权重分配及评分理由简单说明：商业模式A:制造+供应链管理投资收益提高潜力–投入太大，而生产制造不是我们的强项，所以投资收益提高潜力不太大基础资源易得性–要做生产及在客人当地设立仓库，需要大量的资金及人员投入可复制性–该商业模式投资所建立的商业模式平台具有较强的可复制性发展前景吸引力–可以增加我们的竞争力，具有一定吸引力商业模式B:供应链管理投资收益提高潜力–需要在美国建立仓库及办事处，此环节投入较大，但利润可以增加基础资源易得性–建立仓库需要大量的资金投入但可以承受可复制性–该商业模式投资所建立的商业模式平台具有较强的可复制性发展前景吸引力–可以增加我们的竞争力，具有一定吸引力商业模式C:制造+贸易投资收益提高潜力–因生产不是ITI的优势，故投资提高潜力不太高基础资源易得性–工厂投资较大但可以承受可复制性–该商业模式投资所建立的商业模式平台具有较强的可复制性发展前景吸引力–较大商业模式D:贸易投资收益提高潜力–投资很小，相对潜力高基础资源易得性–投资很小可复制性–可复制性性小发展前景吸引力–由于成本无太大优势，发展前景不乐观评价指标权重制造+供应链管理供应链管理贸易+制造贸易评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数管理能力0.0520.1020.1020.1030.15人力资源0.1020.2030.3020.2030.30品牌0.0520.1020.1020.1020.10品质/技术能力0.2520.5030.7520.5030.75供货能力0.2030.6030.6030.6040.80客户关系0.1030.3030.3030.3030.30信息系统0.1020.2020.2030.3030.30融资能力0.1020.2030.3020.2040.40财务能力0.0520.1020.1030.1530.15合计1.002.302.752.453.25商业模式及内部能力匹配矩阵

现有模式OEM产品线商业模式与内部能力矩阵分析巩固和维持1.02.03.04.01.02.03.0123456789收缩或剥离增长和开拓商业模式及内部能力匹配评分商业模式吸引力评分OEM产品线OEM产品线应采取贸易或供应链管理的商业模式制造+供应链管理贸易+制造贸易供应链管理如果此产品线相对成功，请研究有哪些可以提练出来的产品线特质？i市场相对比较隐蔽，竞争相对小Ii批量较大，有助于成本控制和供应商管理Iii相对劳工密集型，可利用中国的成本优势根据以上特质形成筛选原则，可以发现还有哪些相对符合条件的其他产品线空白？其它产品OEM配件MHEOEMRackAutomotiveLoggingTireandCasterAgriculturalEquipmentHandtoolsMetalWorkingAirtools目录士商Rack产品线的市场空间一.市场空间估算表序号项目名称年度02年03年04年05年06年07年08年1现有产品线市场容量估算(全球)$700亿$750亿$800亿$820亿$840亿$840亿$840亿2行业平均毛利率估算15~18%12~15%8~12%10~12%8~12%8~12%8~12%3士商毛利率水平N.A./11%16.5%10~12%8~10%8~10%4士商营业收入//$480万$550万$1000万$1200万$1500万5市场占有率//0.006%0.0067%0.012%0.014%0.018%二.产品线扩充潜力描述：RivetRack,WorkBench产品线行业集中度和生命周期分析第1阶段初始期第2阶段成长期第3阶段动荡期第5阶段衰退期产品生命周期曲线时间市场规模购买者分析竞争分析第4阶段成熟期多的人开始尝试产品和服务竞争对少进入试图吸引更多的用户争夺市场份额无差异的产品、服务购买选择不断增多竞争者可能很多很可能通过降价来提高销量弱小的竞争者被挤出市场用户已经饱和，依靠重复购买为保住市场份额而竞争获得、增加市场份额很困难强调效率和价格用户使用率开始下降一些竞争者开始退出市场重视并认真选择销售渠道和模式为数不多的竞争对少用户数量很少少量客户开始使用世界中国现有竞争对手主要竞争对手在细分市场与士商展开竞争；主要竞争对手由于可以直接生产,在价格上与士商展开竞争Rack产品线士商Rack产品线五力分析替代品材料替代形式替代供应商议价能力货架行业集中度提高，供应商对士商的依赖性增强；士商同种产品后备工厂储备多;由于目前行业内工厂出口量少，工厂希望加大出口客户议价能力客户由于收到下游客户的压力,对价格非常敏感;产品订单量打，转单牵涉事情非常多,因此客户议价能力相对收到牵制;

潜在入侵者供应商国际化（直接出口）客户在中国加大投入实现制造化替代品开发行业内部竞争关系客户讨价还价能力强压力圈（0～10）弱压力圈（18～25）中压力圈（10～18）潜在进入者RACK产品线竞争压力图士商Rack产品线竞争压力图（可根据行业竞争结构的分析表来描绘本图）供应商讨价还价能力关键成功因素权重士商机械MEIKELONGLEGEND精星/六维评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数成本0.2030.6040.8040.8040.80供货能力0.2040.8030.6030.6020.40物流能力0.1540.6030.4530.4520.30营销能力0.1030.3030.3030.3010.10团队素质0.1040.4030.3020.2030.30产品质量0.1040.4030.3020.2030.30技术研发0.1020.2030.3030.3030.30品牌影响力0.0510.0520.1020.1010.05合计1.03.353.152.952.55士商Rack产品线竞争态势矩阵（CPM)士商RACK产品线在市场中竞争优势不明显，压力很大关键内部因素权重评分加权分数内部优势：为WAL-MART供货,可借WAL-MART之名产生的边际效应0.0540.2物流能力强，0.2040.8供应商整合能力强0.2040.8市场拓展能力0.1030.3管理团队,品质意识0.1030.3公司良好的文化氛围0.0530.15内部劣势：整体成本高0.1520.3研发能力不足,产品单一0.1010.1单纯包装,附加值低,客户容易更换供应商0.0520.1合计1.003.05士商Rack产品线内部因素评价矩阵（IFE）外部关键因素评价矩阵权重评分加权分数机会：行业总体规模大，市场大0.2040.80国际采购商纷纷直接进入中国0.2040.80行业集中度的提高0.1040.40品牌效应日益明显0.1030.30国家政策继续鼓励机电产品出口0.0530.15威胁：钢材价格不稳定导致产品单价提高，销售量减少0.2020.40主要竞争对手细分市场0.1010.10汇率调整压力0.1020.20合计1.003.15士商Rack产品线外部因素评价矩阵(EFE)士商机械IFE-EFE矩阵分析巩固和维持1.02.03.04.01.02.03.0123456789收缩或剥离增长和开拓IFE评分EFE评分Rack士商机械应在RACK上采取增长和开拓的战略（3.05,3.15）士商Rack产品线市场客户群分类根据销售渠道，分为三类。第一类：大型零售商－－如SAM’S,COSTCO,LOWE’S,MENARDS，B&Q等;第二类：中间商——如Edsal等，其销售对象为大型零售商；第三类：邮购商——如Northorn，RapidRacking等xiaoshou士商Rack产品线的市场主要客户分析（一）每类客户进行举例说明,并进行特性描述,中间商，已EDSAL为例:概况:Edsal的主要产品包括各种轻型及中型Rack,workbench,officeproducts等;目前Edsal在大陆采购的产品主要为RACK及另外一些小的配件;Edsal的主要销售渠道有两方面,一是大型连锁零售店,如Sam’s,Costco,Homedeport等.Edsal与这些连锁商店有非常紧密的合作,目前进入Sam’s的产品就有六种之多;另外Edsal还有很大一部分客户是目录销售商;2004年,Edsal的RACK产品在Commercial及Industry市场上占据了接近80%的市场份额;Edsal的产品品质属中等,定价策略为低价位,大批量,因此对价格非常敏感;Edsal在美国有自己的工厂,产量非常大;非常看好中国市场,目前有扩大在中国采购力度的趋势,不仅在RACK方面,还包括其它由Rack衍生的产品,如WorkBench等;士商机械从2004年开始与Edsal建立了比较紧密的关系,为Edsal的主要客户Sam’s供货,并已成为Wal-mart指定的工厂,通过了Wal-mart的各项检测,并熟悉了Wal-mart的操作流程;士商Rack产品线的市场主要客户分析（二）主要需求：综合来看，目前Edsal最核心的需求是扩大其在美国的市场份额,继续打压其竞争对手RapidRack。具体表现在以下几个方面:1.价格需求:增加价格优势,进一步占领连锁零售市场;2.产能要求:扩大查能,满足零售市场的巨大要求;3.新产品开发:不断开发新产品,继续占领市场;士商机械相应举措:1.加大与客户合作力度,进行部分合作甚至合资；2.扩展生产规模,拓宽产品线,向前端与工厂合作；3.更为稳定的质量；4.更为稳定的交货期;5.完善的配套服务,承担客户部分工作,增加客户对我们的依赖性;士商Rack产品线的市场主要客户分析（三）大型零售商，以Sam’s为例:概况:采购量非常大，目前倾向于通过中间商采购;销售渠道发达，销售网点分布广泛;对价格要求苛刻;物流系统发达，相应对交期要求非常高；主要需求:;产品相对种类较多,数量相对大;对产品的质量要求相对较低,倾向于中等品质产品;士商举措:通过中间商，逐步渗透。士商Rack产品线的市场主要客户分析（四）邮购商，以Northorn为例概况：需求量相对较小;对产品价格不苛刻;对产品质量要求相对较高;士商机械相应举措:在满足中间商要求的基础上，发挥边际效应，抢占邮购市场，扩大RACK产品线的市场占有率评价指标权重目录销售商销售对象为大型连锁店的中间商大型零售商评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场规模0.3520.741.441.4市场发展前景0.320.630.941.2市场自由度0.240.830.620.4竞争前景吸引力0.140.430.320.2市场风险0.0540.2030.1520.20合计1.002.903.353.20不同客户群所在市场吸引力评估（划分标准以产品客户特质为准）中间商及零售商客户市场是士商机械目标细分市场士商Rack产品线价值链分析评价指标权重独立环节运营联合加工+组装+贸易纵向一体化评分加权分数评分加权分数评分加权分数投资回报率0.341.230.920.6基础资源易得性0.240.830.620.4不可复制性0.210.230.640.8发展前景吸引力0.320.641.241.2合计1.002.83.33.0士商Rack产品线商业模型吸引力评估有限环节集成最具吸引力，是RACK产品线最佳商业模型士商Rack产品线商业模式对比研究的说明商业模式对比分析指标选取、权重分配及评分理由简单说明：指标选取:从RACK产品线的产品及订单特点:产品技术含量较低,数量大,产品单一资金流动量大且快,行业发展稳定等特点,以及价值链价值点分布等因素考虑,选择了以上几个评价指标.商业模式A:制造转行,组装型(目前模式):是目前采取的模式;投资少,但是涉及价值链环节少,因此所获利润有限.由于只涉及主装及销售,基础消息容易得到,但是同时也容易被复制;所需流动资金可分担给前段及后端,压力较小;由于容易被复制,客户容易更换供应商，因此发展前景吸引力小，随时面临危险;商业模式B:向制造转型,深加工型(前端与目前供应商联合):该模式投资较A略多,但是涉及价值链环节增多,因此所获利润增大.涉及生产,主装及销售,基础消息较不易得到,同时也不容易被复制;所需流动资金相对增多;但是会更加稳定，行业发展前景吸引力较大;商业模式C:纵向一体化:该模式投资较A,B大大增加,虽涉及价值链环节增多,但是投资大,环节多,固定投资及管理成本增加.涉及生产,主装及销售,基础消息较不易得到,同时也不容易被复制;所需流动资金高;人力，物力，财力大大增加，行业发展前景吸引力较小;评价指标权重商业模式A(组装包装+贸易)商业模式B(联合加工+组装+贸易)商业模式C(纵向一体化)评分加权分数评分加权分数评分加权分数物流能力0.1540.6040.6030.45管理能力0.0530.1520.1020.10生产能力0.2040.8020.4010.20客户关系0.1520.3030.4540.60技术能力0.1040.4030.3020.20市场控制0.1030.3040.4020.20财务能力0.1040.4030.3010.10人力资源0.1040.4020.2010.10研发能力0.0540.2030.1510.05合计1.003.552.902.05商业模式及内部能力匹配矩阵

由此表可以看出，士商内部能力还不能满足最具吸引力的商业模式的要求，需要强化相关能力建设。士商Rack产品线目前总体定位的综合判断未来三年产品线发展目标：销售额目标:2006：$1000万;2007:$1200万;2008:$1500万;毛利水平:未来3年的目标为12-15%利润水平:10-12%;如果此产品线相对成功，请研究有哪些可以提练出来的产品线特质？客户向士商提供相关产品需求信息，士商积极跟进。MHEOEMRackAutomotiveLoggingTireandCasterAgriculturalEquipmentHandtoolsMetalWorkingAirtools目录士商汽修工具产品线的市场空间一.市场空间估算表序号项目名称年度02年03年04年05年06年07年08年1现有产品线市场容量估算$95亿$95亿$100亿$105亿$110亿$105亿$100亿2行业平均毛利率估算15%15%12%11%10%10%10%3士商毛利率水平25%20%18%15%14%13%12%4士商营业收入$52.6万$51.3万$48.8万$55.7万$80万$100万$120万5市场占有率(4/1)0.16‰0.150.14‰0.16‰0.22‰0.2.8‰0.36‰二.产品线扩充潜力描述：新型汽车的汽修工具。环保，可回收维修废弃物的维修设备。产品线行业集中度和生命周期分析第1阶段初始期第2阶段成长期第3阶段动荡期第5阶段衰退期产品生命周期曲线时间市场规模购买者分析竞争分析第4阶段成熟期多的人开始尝试产品和服务竞争对少进入试图吸引更多的用户争夺市场份额无差异的产品、服务购买选择不断增多竞争者可能很多很可能通过降价来提高销量弱小的竞争者被挤出市场用户已经饱和，依靠重复购买为保住市场份额而竞争获得、增加市场份额很困难强调效率和价格用户使用率开始下降一些竞争者开始退出市场重视并认真选择销售渠道和模式为数不多的竞争对少用户数量很少少量客户开始使用国际国内现有竞争对手主要竞争对手是通润等生产营销能力都很强的企业；以及出口较高技术含量产品的外资/外贸公司美国当地一些制造商和供应商有天时地利人和的优势。特别是高运输成本产品。汽修工具产品线士商汽修工具产品线五力分析替代品自动化，电子化产品比例提高，产品市场规格将萎缩，被高科技专业设备替代。供应商议价能力通润等供应商由于材料价格问题，纷纷要求涨价，其议价能力不断增强；客户议价能力客户在中国sourcing能力提高，有同行其它供应商参考。便于压价。主要客户熟悉中国市场行情

潜在入侵者潜在制造商商较多相关测试认证等产品质量标准阻止许多入侵者替代品开发行业内部竞争关系客户讨价还价能力强压力圈（0～10）弱压力圈（18～25）中压力圈（10～18）潜在进入者供应商讨价还价能力士商汽修工具产品线竞争压力图士商汽修工具产品线竞争态势矩阵（CPM)士商汽修工具产品线，与著名大企业比尚有差距关键成功因素权重士商

江苏通润

中航技

LINCON

评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数成本(1)0.2520.530.7520.510.25产品质量(2)0.220.420.420.430.6生产能力(3)0.1520.340.620.330.45营销能力(4)0.130.330.330.330.3技术研发(5)0.120.230.320.240.4品牌影响力(6)0.110.130.320.230.3团队素质(7)0.0530.1520.110.0530.15管理运作(8)0.0530.1530.1520.120.1合计1

2.1

2.9

2.05

2.55士商汽修工具产品线内部因素评价矩阵（IFE）关键内部因素权重评分加权分数内部优势：

稳定的客户群和营销渠道0.230.6管理团队,品质意识0.1530.45找寻新产品能力强0.1530.45企业影响力0.0530.15内部劣势：

0产品类别不齐全0.1520.3市场信息收集能力不足0.1510.15采购成本高，利润无法保证0.1520.3合计1

2.4士商汽修工具产品线外部因素评价矩阵(EFE)外部关键因素评价矩阵权重评分加权分数机会：

行业总体规模大0.1030.3主要客户和士商合作良好0.1540.6劳动密集型产业向中国转移0.1030.3国内供应能力提升，使我们范围扩大0.1530.45威胁：

主要竞争对手直接出口增长迅速0.1510.15容易有潜在入侵者进入该行业0.1520.3汇率调整压力0.0530.3成本的压力0.1520.3合计1

2.7包装IFE-EFE矩阵分析巩固和维持1.02.03.04.01.02.03.0123456789收缩或剥离增长和开拓IFE评分EFE评分汽修工具士商集团应在汽修工具上采取巩固和维持的战略（2.4，2.7）士商汽修工具产品线市场客户群分类根据前述士商汽修工具产品线的市场空间，可以把士商公司在汽修工具产品线领域的客户或者潜在客户，根据其价值和特点分为三类。第一类：直接销售，邮购方式——涵盖从DIY到小型workshop的各种维修维护及DIY改装设备。客户群稳定，覆盖面广。投入资金少。第二类：直接销售，零售方式——现有渠道广泛，可拓展客户潜力大。新产品推广快第三类：分销商——不同销售渠道的其它客人。采购量大第四类：工业级用户——说明:请根据客户的采购金额规模及占比,利润贡献,客户自身的品牌实力,发展潜力进行相关划分.不同客户群所在市场吸引力评估大型零售/邮购客户市场是士商公司的目标细分市场评价指标权重直接销售-邮购方式直接销售-零售方式分销商工业级客户内容评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场规模0.3531.0541.431.0531.05市场发展前景0.330.930.920.630.9市场自由度0.230.630.620.420.4竞争前景吸引力0.130.320.230.330.3市场风险0.0520.120.120.130.15合计1

2.95

3.2

2.45

2.8士商汽修工具产品线的市场主要客户分析主要需求层次一（产品形态需求）：综合来看，该产品线相关客户最关心的是产品基本形态是否有竞争。主要表现在以下四个方面：价格要求：最重要，要求价格低（定位中国制造），提供足够利润空间。质量要求：产品质量可靠，索赔率低。交期要求：定单批量较小，要求30天左右交货，不得拖延超过1周。产品技术特性要求：满足用户使用，外观高档，耐用性较好。外观造型设计要求：轻便，灵活，使用简便。包装要求：按工厂常规，适合海运，产品贴有客人要求的条码等其他特别要求：产品系列化主要需求层次二（客户发展战略需求、商业模式需求、希望大家重点研究和思考客户这个方面的深层次需求及潜在需求）：减少周转时间，降低库存。。提供差异化产品。产品系列化，便于其采购及售后服务士商汽修工具产品线价值链分析价值链分析参看价值链分析表格，价值链分析曲线如下：士商汽修工具产品线商业模式研究商业模式设想概述：商业模式A:供应链管理（生产+组装+物流+分销）以目前士商机械的组装/包装生产线为基础，增强对高端产品的整合能力，重点发展可替代产品，如电动轮胎检测维护设备的整合能力，赚取更多的前向和后向利润。商业模式B:贸易为主，个别变更，对使用说明，包装，维护件配套供应。该产品线目前就是贸易为主，整合目前其它制造出口型企业公司的弱项。丰富服务。可继续坚持，但在市场调研和新产品Source和合作开发方面加大力度，快速、系列化整合更新。依NTE和其它客户渠道大量进入欧美市场。商业模式C:多元化经营。除了上述B模式以外，还可考虑拓展OEM业务，带动该产品线发展。商业模式要素包括:价值链定位,产品线组合,目标市场定位,发展手段士商汽修工具产品线商业模型吸引力评估供应链管理最具吸引力，是士商公司最佳商业模型评价指标权重A:供应链管理B:贸易为主，个别整合C:多元化经营评分加权分数评分加权分数评分加权分数投资收益提高潜力0.330.920.630.9基础资源易得性0.230.640.820.4可复制性0.220.430.620.4法律法规限制0.120.230.320.2发展前景吸引力0.240.820.430.6合计1

2.9

2.7

2.5商业模式及内部能力匹配矩阵

评价指标权重A:供应链管理

B:贸易为主，个别组装

C:多元化经营

评分加权分数评分加权分数评分加权分数管理能力0.1530.4540.630.45人力资源0.120.230.320.2品牌0.120.220.220.2技术能力0.1530.4540.620.3生产能力0.1520.310.1530.45客户关系0.130.340.430.3市场控制0.1520.310.1520.3信息系统0.0530.1530.1520.1财务能力0.0520.130.1520.1合计1

2.45

2.7

2.4产品线特质：1）生命周期较长，在国内外有稳定的需求；2）相对劳工密集型，在中国发展明显的人力资源优势3）其中新兴的产品如电动专业汽修工具，中国国内处于起步阶段，但产品品质已经基本保证，与国外产品差距大大缩小。没有形成完备的系列化和服务。4）国外产品价格高，竞争不够。根据以上特质形成筛选原则，可以发现还有哪些相对符合条件的其他产品线空白？手工具，MHE产品线的部分产品比较适合MHEOEMRackAutomotiveLoggingTireandCasterAgriculturalEquipmentHandtoolsMetalWorkingAirtools目录士商伐木工具产品线的市场空间一.市场空间估算表序号项目名称年度02年03年04年05年06年07年08年1现有产品线市场容量估算(欧美采购量）$4亿$4亿$4.5亿$4.5亿$5亿$5亿$5亿2行业平均毛利率估算25%25%23%21%22%21%21%3士商毛利率水平25%25%23%22%21%20%20%4士商营业收入$20万$30万$37万$40万$45万$50万$80万5市场占有率(4/1)0.5‰0.75‰0.82‰0.78‰0.80‰1.00‰1.4‰二.产品线扩充潜力描述：现有产品线：小型劈木机、手动原木搬运和木柴加工工具等。可扩充：大型劈木机、机动原木采伐加工和搬运设备的采购、国产油锯等产品说明：上述市场采购量，伐木工具中劈木机，油锯，原木搬运工具等主要产品估算。按NTE年度销售约2000万美金，考虑其他欧美大型零售商等，销售放大80倍左右，折算欧美总需求约4.5亿美金产品线行业集中度和生命周期分析第1阶段初始期第2阶段成长期第3阶段动荡期第5阶段衰退期产品生命周期曲线时间市场规模购买者分析竞争分析第4阶段成熟期多的人开始尝试产品和服务竞争对少进入试图吸引更多的用户争夺市场份额无差异的产品、服务购买选择不断增多竞争者可能很多很可能通过降价来提高销量弱小的竞争者被挤出市场用户已经饱和，依靠重复购买为保住市场份额而竞争获得、增加市场份额很困难强调效率和价格用户使用率开始下降一些竞争者开始退出市场重视并认真选择销售渠道和模式为数不多的竞争对少用户数量很少少量客户开始使用注：如果竞争状态和购买者行为和示例有较大不同,请予以特别说明国内国际现有竞争对手主要竞争对手是山东工贸生产实体、以及江浙地区的外贸厂商、美国当地制造商等竞争对手会瞄准劈木机等产品加大投入，争夺OEM项目，对我们产品线构成威胁伐木工具产品线士商伐木工具五力分析替代品动力操作替代外形款式更新供应商议价能力士商青岛、广东中山、泰兴脚轮等主要供应商合作态度尚可，价格问题不突出；士商青岛生产的原木夹等存在成本上升问题。客户议价能力除劈木机以及油锯以外，该产品线其他是新产品，价格上没有很大障碍。客户目前主要要求产品线补充系列化

潜在入侵者国外品牌有向中国寻求OEM合作伙伴引擎EPA认证等质量标准阻止许多入侵者替代品开发行业内部竞争关系客户讨价还价能力强压力圈（0～10）弱压力圈（18～25）中压力圈（10～18）潜在进入者士商伐木工具产品线竞争压力图供应商讨价还价能力关键成功因素权重士商山东莱州金华辉煌某国外企业评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数成本(1)0.2030.6030.6030.6020.40产品质量(2)0.2030.6030.6030.6040.80生产能力(3)0.1530.4540.6040.6030.45营销能力(4)0.1040.4030.3030.3040.40技术研发(5)0.1030.3030.3040.4040.40品牌影响力(6)0.1010.1020.2020.2040.40整合能力(7)0.1040.4030.3030.3040.40管理运作(8)0.0540.2020.1020.1030.15合计1.03.053.003.003.40士商伐木工具产品线竞争态势矩阵（CPM)士商伐木工具产品线，与国内企业比有一定竞争关键内部因素权重评分加权分数内部优势：稳定的客户群和营销渠道0.2040.8供应商长期合作0.1540.6产品类别比较齐全0.1530.45管理水平领先0.1030.30有一定组装和加工、采购、外协能力0.1530.45内部劣势：产能和技术力量不足（OEM）0.1020.2采购成本增高，利润下降0.0520.1与国际著名企业比，研发能力不足0.1020.2合计1.003.00士商伐木工具产品线内部因素评价矩阵（IFE）外部关键因素评价矩阵权重评分加权分数机会：行业总体规模及长期增长潜力0.2040.80国际采购商纷纷直接进入中国0.1540.60主要客户和士商合作良好，有OEM主动需求0.1540.60国内生产能力提高和出口量增长0.1040.40威胁：美国等国家的贸易壁垒（反倾销、UL认证）0.0520.10主要竞争对手直接出口增长迅速0.0520.10中小企业纷纷低价竞争，扰乱出口市场0.0520.10汇率调整压力0.0520.10成本的压力0.1520.30产品的替代0.0510.05合计1.003.15士商伐木工具产品线外部因素评价矩阵(EFE)伐木工具IFE-EFE矩阵分析巩固和维持1.02.03.04.01.02.03.0123456789收缩或剥离增长和开拓IFE评分EFE评分伐木工具士商集团应伐木工具上采取增长和开拓的战略（3.00,3.15）士商伐木工具产品线市场客户群分类根据销售渠道，可以把伐工具产品线领域的客户以下几类。第一类：直接销售商——特性：较多的零售店铺，品种齐全，比较专业，如CPI，TSC，Lowesr等第二类：分销/制造商——特点：美国当地制造和分销销售商，比较专业，有独立销售网点，并且自有品牌和生产制造能力。近来有意愿海外采购或OEM，如NTE。第三类：美国小型制造商——特点：专业做伐木工具等，但没有自己的零售网点，主要通过批发等其他行销渠道。在当地市场有一定品牌知名度，有OEM加工需求，如Swisher,Fisch等。评价指标权重直接销售商分销/制造商美国小型制造商评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场规模0.3541.4031.0531.05市场发展前景0.330.941.2030.9市场自由度0.220.620.420.4竞争前景吸引力0.130.340.430.3市场风险0.0520.1030.1530.15合计1.003.303.202.80不同客户群所在市场吸引力评估（划分标准以产品客户特质为准）直接销售商，以及销售/OEM制造商是士商公司的目标细分市场士商伐木工具产品线的市场主要客户分析主要需求层次一（产品形态需求）：综合来看，该产品线相关客户最关心的是产品基本形态是否有竞争。主要表现在以下四个方面：价格要求：要求价格便宜，留下足够利润空间。质量要求：质量上乘交期要求：按时交货产品技术特性要求：满足用户使用，材质、尺寸和功能。外观造型设计要求：按客人设计。包装要求：按客人要求，适合海运，产品贴有客人要求的条码等其他特别要求：主要需求层次二（客户发展战略需求、商业模式需求、希望大家重点研究和思考客户这个方面的深层次需求及潜在需求）：由于人力成本等问题，部分劳动密集的配件，如铁件等OEM加工需求上升。如果做OEM，配套技术研发等必须强里支持，寻找最佳设计和加工方案。士商伐木工具产品线价值链分析价值链分析请填写价值链分析表格，并按要求形成价值链分析曲线。士商伐木工具产品线商业模式研究商业模式设想概述：商业模式A:贸易依托目前国内主要生产厂家，区分各自优势进行采购，提供给国外大、中型邮购和零售商（特别是链锯、手动伐木工具，小型电动伐木工具等商业模式B:生产/组装+贸易以目前士商上海和青岛的生产设备（模具、机加工、焊接、注塑机等）以及组装/包装生产线，可以直接进行小型OEM产品的生产，满足国外客户的低成本采购需求。目前，准备和NTE合作的项目就是这样。同时，依托目前的采购Sourcing网络，积极发展非自有产品的贸易。商业模式C:生产+贸易+海外组装+分销考虑未来，公司在美国当地建立维修/组装仓库，可以将利润增长点直接延伸到行销渠道，采取国内生产+贸易采购的方式，到海外进行组装和维修服务，自己做分销，直接面对零售商。评价指标权重A:贸易B:生产/组装+贸易C:生产+贸易+海外组装+分销评分加权分数评分加权分数评分加权分数投资收益提高潜力0.320.630.941.2基础资源易得性0.240.830.610.2可复制性0.220.440.830.6法律法规限制0.130.320.210.1发展前景吸引力0.220.430.640.8合计1.002.53.12.9士商伐木工具产品线商业模型吸引力评估生产/组装+贸易最具吸引力，是士商公司最佳商业模型产品线特质：1）产品有明显季节性，冬春季需求量大；2）电动型、引擎/液压型有一定技术含量和准入门槛（UL，EPA认证），更适合OEM等3）简单小型电动和手动操作的产品，中国有价格优势。根据以上特质形成筛选原则，可以发现还有哪些相对符合条件的其他产品线空白？并请列出。MHEOEMRackAutomotiveLoggingTireandCasterAgriculturalEquipmentHandtoolsMetalWorkingAirtools目录士商轮子和脚轮产品线的市场空间一.市场空间估算表序号项目名称年度02年03年04年05年06年07年08年1现有产品线市场容量估算（欧美市场采购量）$5亿$8亿$10亿$11亿$11亿$12亿$12亿2行业平均毛利率估算（外贸公司）17%15%13%11%10%10%10%3士商毛利率水平16%16%14%12%11%11%11%4士商营业收入$91万$110万$97万$100万$110万$120万$120万5市场占有率(4/1)0.1%0.1%0.1%0.1%0.1%0.1%0.1%二.产品线扩充潜力描述：现有产品线：小型充气轮胎，工业脚轮，ATV轮胎等，主要为贸易，部分小型充气轮胎和脚轮有自己组装能力。可扩充：小型充气轮胎和脚轮的生产线；ATV轮胎产品的采购贸易说明：根据橡胶工业协会统计，04年我国轮胎产量2.39亿条，总产值约$100亿，出口约$35亿。其中属于小型轮子和脚轮以及ATV轮胎的，按8%估算为$2.8亿，考虑其他橡胶主产地国家（东南亚）的出口，欧美市场总采购量估算为10亿美金产品线行业集中度和生命周期分析第1阶段初始期第2阶段成长期第3阶段动荡期第5阶段衰退期产品生命周期曲线时间市场规模购买者分析竞争分析第4阶段成熟期多的人开始尝试产品和服务竞争对少进入试图吸引更多的用户争夺市场份额无差异的产品、服务购买选择不断增多竞争者可能很多很可能通过降价来提高销量弱小的竞争者被挤出市场用户已经饱和，依靠重复购买为保住市场份额而竞争获得、增加市场份额很困难强调效率和价格用户使用率开始下降一些竞争者开始退出市场重视并认真选择销售渠道和模式为数不多的竞争对少用户数量很少少量客户开始使用国内国际现有竞争对手主要竞争对手是泰发等生产贸易能力都很强的企业；以及出口轮胎产品的外贸公司竞争对手看好ATV轮胎等行业新产品，不断扩大在中国/台湾等地的生产，对我们扩大该产品线构成威胁轮子和脚轮产品线士商轮子和脚轮产品线五力分析替代品传统产品更新换代压力小无内胎和ATV轮胎发展迅速供应商议价能力泰兴/中山/泰发等供应商由于橡胶/钢材材料涨价，议价压力较高；士商自己组装部分，也面临采购成本上升问题。客户议价能力客户在中国有较多供应商（士商之外），便于压价。主要客户熟悉中国市场行情

潜在入侵者国外品牌（欧美/台湾等）在国内设厂生产更多外贸公司寻机进入替代品开发行业内部竞争关系客户讨价还价能力强压力圈（0～10）弱压力圈（18～25）中压力圈（10～18）潜在进入者士商轮子和脚轮产品线竞争压力图供应商讨价还价能力关键成功因素权重士商青岛东方无锡远东台湾正新FAIRBANKS评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数成本(1)0.2020.4530.6030.6020.4020.40产品质量(2)0.1520.3020.3020.3040.6040.60生产能力(3)0.2020.4040.8030.6040.8030.60营销能力(4)0.1020.2020.2020.2030.3040.40技术研发(5)0.1010.1020.2020.2040.4040.40品牌影响力(6)0.1010.1010.1010.1030.3040.40整合能力(7)0.1040.4020.2010.1030.3030.30管理运作(8)0.0530.1510.0510.0530.1540.20合计1.02.102.452.153.253.3士商轮子和脚轮产品线竞争态势矩阵（CPM)士商轮子和脚轮产品线，与国内外著名企业比，尚有差距关键内部因素权重评分加权分数内部优势：稳定的客户和营销渠道0.2030.6供应商长期合作0.1540.6整合能力强，产品类别齐全0.1540.6管理水平领先0.1030.3内部劣势：产能不足，自我组装能力小0.2020.4采购成本增高，利润下降0.1020.2与国际著名企业比，研发能力不足0.1020.2合计1.002.9士商轮子和脚轮产品线内部因素评价矩阵（IFE）外部关键因素评价矩阵权重评分加权分数机会：行业总体规模及长期增长潜力0.2040.80国际采购商纷纷直接进入中国0.1530.45主要客户和士商合作良好0.1540.60ATV轮胎等国内生产能力提高和出口量增长0.1540.60威胁：美国等国家的贸易壁垒（反倾销、DOT认证）0.0520.