标杆研究报告

万达集团标杆研究报告目录成本管理篇7战略篇2组织架构与管控篇3融资篇4产品篇5公司概况1招商篇6第一章公司概况商业地产是万达的第一支柱产业。截至2010年底，公司已经投资建设了59个万达广场，其中已开业33个万达广场。万达商业地产公司持有开业收租物业面积566万平方米，计划到2012年开业70个万达广场，持有收租物业面积1300万平方米，年租金收入70亿元。商业地产万达集团拥有中国唯一的专业酒店投资建设团队：万达酒店建设有限公司，能够独立完成五星级酒店的设计、建造、装饰、机电等全部工程。目前万达已开业14家五星和超五星级酒店，并与雅高、喜达屋、希尔顿等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。高级酒店文化产业万千百货成立于2007年月8日，是万达集团四大柱产业之一，是万达集团三代商业地产产品---城市综合体（HOPSCA）的核心组成部分。目前已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业26家百货店，计划到2012年开业60家店，建筑面积200万平方米，年销售额超过100亿元。连锁百货旅游度假大连万达集团创立于1988年，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。计划到2012年，企业资产2000亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元，成为世界级的企业。万达集团五大支柱产业：商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假万达集团已经拥有600块电影银幕、30家量贩KTV。万达对外宣称，影院是一个效益不错的行业，回报率在15%左右。万达影院税后利润率可以做到10%左右（中国电影行业平均利率大概就是5%）万达集团牵头，联合中国泛海、联想控股、一方集团、亿利资源等五家中国顶级民营企业，正在长白山、西双版纳、大连金石、福州琅岐等地打造国际一流水准的旅游度假区，总投资超过1000亿元。万达的产业布局：紧凑的品字型布局

大连：发祥地1988西北地区

8%北京：新运营中心2006西南地区项目：9东北地区10%项目：12城市：3项目：35华东地区

30%城市：2城市：13华北地区华东地区中南地区

12%项目：15城市：12

项目：19

城市：7项目：28城市：4华北地区16%东北地区成都：项目数第三200924%广州：第一跨越点1992万达产业区域分布,2009在建或建成项目北京CBD万达广场北京石景山万达广场建筑面积（万平方米）4529产品类别第三代综合体第三代综合体成都锦华路万达刚才成都金牛万达广场（在建）40113第三代综合体第三代综合体大连万达广场大连高新万达广场（在建）大连万达中心（在建）104728第二代产品第三代综合体第三代综合体北京成都大连上海五角场万达广场上海宝山万达广场（在建）上海江桥万达广场（在建）上海周浦万达广场重庆万州万达广场（在建）重庆南坪万达广场2278第三代综合体第三代综合体重庆33305531第三代综合体第三代综合体第三代综合体第三代综合体上海郑州二七万达广场（在建）郑州中原万达广场6153第三代综合体第三代综合体郑州万达的发展历程（一）竞争力阶段资源型阶段（1988——2005）管理阶段小政府阶段（1988——2000）业态阶段单业态阶段（1988——1993）双业态阶段（1993——1998）发展阶段初生（1988——1991）立足（1992——1997）扩张年代19881989199019911992199319941995199619971998—>万达发展史上重要事件万达成立万达股份制改造全国最大旧城改造项目广州项目第一次跨区域发展入驻大连万达足球俱乐部实行产品承诺制退出大连万达足球俱乐部花巨资请国家城市调查总队调查品牌1995-1998，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域。这种探索与万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。而这种思维模式，引导万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。万达的发展历程（二）竞争力阶段资源型阶段（1988——2005）简单复制内部研究模仿知识型阶段（2006——2014）管理阶段小政府阶段地方管理阶段中央集权阶段业态阶段多业态阶段（1999-2009）发展阶段扩张（1998-2001）转型（2002-2009）年代19992000200120022003200420052006200720082009—>万达发展史上重要事件万达启动房地产复兴工程开始“订单地产”的最初模式思考退出足坛确立商业地产与住宅地产“两条腿走路的发展战略”正式进入商业地产领域万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目建成采用订单地产方式在长春、长沙等15各大中城市展开投资。在房地产界第一个提出做百年企业沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停业风波。万达商业地产模式遭遇调整遭遇房地产宏观调控、商业地产信贷限制，资金链紧张，但并不致命与华纳合作成立院线成立麦格理万达基金（REITS）成立投资部与国美电器达成合作意向成立万达规划院成立万达酒店管理公司决定迁移运营中心成立万千百货设立执行总裁一职万达运营中心迁至北京CBD涉足高端旅游两轮私募融资成功准备IPO万达的发展历程（三）竞争力阶段知识型阶段（2006——2014）文化型阶段（2015——）管理阶段业态阶段发展阶段年代20102011201320142015万达发展史上重要事件万达“2010年15城齐绽放”。第二章战略篇扩张1998-2001战略目标：跨区域发展，发展为全国性的知名企业，塑造自己的品牌初生：1988-1991立足：1992-1997战略目标：住宅地产开发

战略目标：在住宅开发之外，拓展长线、稳定收益的业务领域愿景：国际万达百年企业使命：共创财富公益社会价值观：诚信创新自律和谐转型：2002-万达愿景——国际万达百年企业万达战略目标的发展过程2002年，万达提出由住宅地产向商业地产转型住宅市场激烈的竞争，有限的消费次数，日益高涨的拿地成本促使万达开辟住宅以外的市场基于上述三点原因，发展商业地产成为了万达的战略性决策在经历了办电梯厂，开连锁超市，投资红酒、药厂等多种尝试后，万达认识到商业地产即可以提供长期稳定的现金流，又能使万达不脱离主页，因此发展商业地产成为万达做大、做强的首选万达实行差异化战略,采用自己特有的发展商业地产模式,使自己从众多发展商中脱颖而出,最大化的提升了企业形象万达集团在转型初期采取“商业+住宅”并行的策略，目前传统的纯住宅开发，已呈现收缩态势。核心产业—商业地产开发传统住宅、综合体住宅及写字楼连锁百货文化产业高级酒店万达对连锁百货的投资是基于保障商业地产长期快速稳定发展的战略目标（1）万达第三代大型商业体的扩张，在业态上对多业态主力店的依赖显著增强，商业洽谈、开业压力较大；（2）万达在商业地产领域的扩张速度，对应的连锁百货商家跟进速度受限。万达进入百货的主要目的在于，通过主力百货和影院来吸引人流，稳定其他租户的预期增强谈判筹码是万达进入百货的目的之一（1）万达在与商业大品牌的合作中，租金收益严重受压。对此，万达有评价为“为银行打工”。自主百货业的建立，可以增加租金谈判筹码，以及提高后续商业经营的利润。万达产业发展战略——以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业为支柱万达商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、传统住宅产业布局核心产业—商业地产开发传统住宅、综合体住宅及写字楼连锁百货文化产业高级酒店文化产业将从以下几个方面促进商业地产开发：影院作为大型商业的“吸客”业态组合，能够为商业地产项目带来人流，稳定租户预期；万达投资的影院线能够带来较高的租金。万达电影院线可以给万达商业管理公司提供比较高的租金，至少相比沃尔玛要好得多；影院投资能够为万达带来较好的投资回报。万达对外宣称，影院是一个效益不错的行业，回报率在15%左右。万达影院税后利润率可以做到10%左右（中国电影行业平均利率大概就是5%）。万达商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、传统住宅产业布局核心产业—商业地产开发传统住宅、综合体住宅及写字楼连锁百货文化产业高级酒店高级酒店产业将从以下几个方面促进商业地产开发：高级酒店因为提升城市形象而受到地方政府极大欢迎，从而能够在低价和拿地门槛上为开发商带来极大优惠；有效提高项目的地标性，获得城建配套支持和项目品牌溢价；为商业地产开发项目带来各种高端资源；万达集团对高级酒店投资，采取自持物业，委托经营方式。自持物业能够通过经营性收入和物业升值获得投资回报。万达商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、传统住宅产业布局核心产业—商业地产开发传统住宅、综合体住宅及写字楼连锁百货文化产业高级酒店高级酒店产业将从以下几个方面促进商业地产开发：万达第三代产品中，核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。传统住宅地产、城市综合体住宅、写字楼的战略定位为：辅助及平衡现金流。商业地产项目的开发需要大量的资金支持。在核心商业购物中心“只租不售”的情况下，传统住宅销售、城市综合体中住宅、写字楼的销售能够快速回笼资金，辅助及平衡现金流，缓解资金压力。城市综合体住宅、写字楼能够带动商业项目客流量，稳定租户预期，提升万达商业地产品牌溢价。万达商业地产品牌价值的提升，也将反过来提高城市综合体住宅、写字楼的价值。万达商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、传统住宅产业布局万达产业发展战略——旅游度假万达集团之所以要搞旅游产业，是基于这个行业高难度和合型，作为一个具体的企业基于一个核心层面，并且加以在宽度和长度上的延伸，才能有助于这个产业规模做大做强，万达集团商业地产的领域已经是遥遥领先了。在这个领域中数倍于我们的追随者，但是这是充分竞争的红海，这样情况下抢先踏入一个更加复合型的行业，这个行业我们领先一步并且是以最高标准的要求来从事这个行业，我们打造未来20年的其他企业难以企及的企业的核心竞争力。第一、旅游产业在中国面临着巨大的机遇；第二、旅游产业的蛋糕巨大；第三、产业间的支持，各地政府，或者说国家的旅游主管部门给予旅游项目和旅游投资政策支持，金融政策、银行政策、工商管理政策等都给予莫大的认可；第四、事实上中国奇缺好的旅游产业的承载体，好的旅游产品，称得上是带来产业的旅游产品；第五、中国缺乏这样的有规模有实力有水平的旅游产业的企业。万达投资旅游地产的主要原因万达探索新的投资方向，寻找新的利润增长点此外，万达希望未来商业广场外墙、内部广告将成为新的利润增长点。现在一些大型广告公司与万达洽谈合作，希望把万达所有商业广场的广告权签约包下来，例如：上海商业广场每年广告收入超过1500万。万达的酒店项目目前委托国际酒店品牌公司管理，万达计划在将来建立自己的酒店管理公司。委托外来团队的缺陷在于成本较高，现在平均一个酒店外来管理团队成本在几百万到上千万，成本相当于整个酒店内部员工的全部工资。万达计划在酒店数目达到10、20个的时候，建立自己的管理队伍。旅游地产的前景无限打造万达核心竞争力万达的区域发展战略——以二类地区中心城市为重点、选址更多在城市副中心或新区中心东部及东南沿海地区房地产市场发展相对较为成熟，局部市场竞争比较激烈。从2008年、2009年的情况看，万达对北京、上海等重点城市仍始终加大投资，同时对环渤海地区的市场也比较关注。西部地区经济发展相对滞后，市场承接力相对比较薄弱。2003年宏观调控之前，万达就已经进入到长江三角和其他一些地区，在调控当中发现这些地区受影响比较大。万达有意识的把发展重点转向了中部和西部，比如说成都、重庆、武汉、南昌。中部城市在经济上与东部及东南沿海地区联系相对紧密，城市改造的需求更为强烈，市场消费群体更加广泛，市场潜在需求更加充足。只要产品定位准确、有效控制开发成本及产品价格，有效控制开发节奏及泡沫风险，对万达的总体发展战略还是十分合适的。以二类地区中心城市为重点选址更多在城市副中心或新区中心城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及高额的土地成本，而城市副中心及新区土地成本较低城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目；中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为商业项目实现较好的消费基础；城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发风险；城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大；在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。产品选址由城市核心商圈转向城市副中心或新区中心

选址变化原因万达商业地产项目选址标准과거城市选择标准城市常住人口：50万以上。城市年GDP在400亿元以上，人均GDP达15000元。城市全社会年固定资产投资200亿元以上。年社会消费品零售总额180亿元以上。城镇居民人均年可支配收入12000元以上。年人均消费支出5000元以上。城市规划重视第三产业。未来两年内政府领导不涉及到大范围换届。该城市有明显的支柱产业。政府给予的优惠政策不低于同类级别的商业项目。城市房地产行业年开发量100万㎡以上，竣工量50万㎡以上。住宅地产均价在2000元/㎡以上，商业地产均价在4000元/㎡以上。项目地块选址标准地块要求：净地、5通一平。地块面积：商住总体面积35-50万㎡，商业用地面积10万㎡左右。项目位置符合城市未来发展方向。项目用地永久性供电和动力电达到项目标准。项目供热条件能够不连接市政热力管道集中供热，可自行解决。项目用地通讯（有线电视、电话、网络）有地下管道。距市中心车程不超过15-20分钟。项目周边经停公交线路不少于5条。项目可视性佳（50米以外易见），临街面宽度不低于200米。项目地块要求规整。项目商业开发地块至少比邻一条城市主干道(双向6车道)或两条交通次主干道（双向4车道）交汇处，没有立交桥、河流、山川等明显阻碍物。距项目1.5公里无经营面积超过50000㎡的同类业态为佳。第一、联合发展。万达集团和众多国际国内一流主力店商家签订联合发展协议。其中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。第二、平均租金。万达采用平均租金，不再就单个城市租金水平进行谈判。将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。第三、共同设计。万达根据战略合作伙伴的需求进行设计，为其量身定制。避免商家进场后的改建，减少浪费第四、先租后建。主力店商家先签合同或确认书，然后万达才开工，约定不论商家是否开业，建成后三个月开始计租。订单地产主要内容订单地产的发展阶段第一代单店推出订单模式，引入一家主力店第二代组合店引入多家主力店，客户群多样化第三代城市综合体123由高星级酒店、写字楼、大型综合购物中心、独立商铺及街区、大型高尚居住社区及市民广场等组成。订单地产对万达商业地产开发的支持抬高了万达与所在地政府在圈地、商务谈判等方面的身价；扩张了购物广场知名度，而提升了商铺无形资产附加值；转嫁了投资开发购物广场可能存在的资金、租售风险；提高销售部分商铺、写字楼、住宅价格，短期即可实现巨额回报；具有战略伙伴关系的主力店消化万达购物中心70%的商业面积，对剩余30%商业的招商，产生极大的促进作用；缩短了商业项目的孵化期。万达竞争战略——采取“订单地产”模式万达订单地产的三个发展阶段第一代单店第二代组合店第三代城市综合体123开始时间及项目开始时间：2001年，万达第一个项目长春万达商业广场主要项目：长春、青岛、南昌、南京、济南、长沙六个城市核心商圈建立万达商业广场主要问题沃尔玛和一层精品店的目标客户不对应。进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群，购物以生活用品为主，这部分客户一般不会光顾首层精品店。产权式商铺无法满足业主投资回报。万达为快速回收资金，平衡收益，将产权式商铺高价卖给中小投资者。但这些商铺后期经营业绩不良，导致回报率低，引起部分业主投诉甚至闹事。以目的性消费业态为主，商业价值较低；业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动；主力店占到70%以上，租金过低，影响收益；优势：选址优势、规模优势、商户优势、政策优势特点：向空中发展，一般是一个5万平方米左右的单体商业楼，地下为停车场，第一层开设精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层是家居广场或电影城。开启订单地产的先河节约资金，大堂、电梯、卸货区的布置，按用户需要量身定制，绝无浪费降低风险，根据事先签订的协议，项目竣工91天即开始收取租金。推出新产品——第二代组合店引入多家而不是一家主力店，增加主力店比例，业态功能上也多样化，包括购物、娱乐、餐饮等，避免只有一家主力店目标客户单一的情况。但是为回收资金，获取收益仍将底层小商铺高价卖给中小投资者，商铺售价在4－6万元/平米。优势及特色成功之处改进措施万达订单地产的三个发展阶段第一代单店第二代组合店第三代城市综合体123开始时间及项目开始时间：2003年主要项目：主要有沈阳、天津、武汉、南宁、哈尔滨万达商业广场项目主要问题主力店比例太大，给项目的回报率不高。因为主力店比例很大，虽然抗风险能力强，交租稳定，但租金低，影响到整个项目的投资回报率。为平衡收益仍将小商铺高价出售给中小投资者，但小商铺回报率无法满足业主的投资预期，引起部分业主投诉甚至闹事。由于商铺出售后无法保证商场整体经营，给万达的后期运营带来极大的困难。以沈阳和济南万达商业广场这些问题最为突出严重。优势：选址优势、规模优势、商户优势、政策优势特点：项目面积达到10-15万平方米；每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态。避免只有一个主力店，目标客户不对应，商业价值较低的问题对以前出现项目实行各种改进售后反租：如济南、沈阳、长春等项目加强整体营销，对部分已经售出的商铺进行大力包装与宣传进行股份制改革与重组，商业公司与战略合作伙伴的关系转变为股东关系拆迁退铺优势及特色成功之处改进措施推出新产品——第三代城市综合体综合体中包括了商业、写字楼、公寓等多种物业。各种物业之间相互促进，购物只是其中一个元素第三代产品原则上“只租不售”万达订单地产的三个发展阶段第一代单店第二代组合店第三代城市综合体123开始时间及项目开始时间：2004年下半年主要项目：以宁波、上海、北京等地购物中心为代表的第三代城市综合体主要问题巨大的资金压力为避免出售产权式小商铺所带来的各种问题，万达第三代产品原则上实行了只租不售的模式。但这给万达资金带来的巨大的压力。为此万达不得不放慢了扩张的速度。优势：选址优势、规模优势、商户优势、政策优势特点：产品种类：从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市+建材+影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅等组成的综合体。选址：从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心，规格：从过去的不超过10万平方米扩大了50至100万平方米，主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。与第一代、第二代产品不同，在第三代产品的构成中，可销售面积部分显著提升。核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。REITs(房地产信托基金)：万达引入麦格理，欲将其9项资产打包上市，但由于主力店比重大，租金收益水平太低，最终搁浅。CMBS(商业房地产抵押贷款支持证券)：万达与麦格理联合发行1.45亿美元CMBS，成为国内首例商业地产抵押证券。优势及特色改进措施这种设计既避免了投资风险，又提高了投资回报率。部分成功项目，成为当地具有影响力的商业中心，如南宁万达商业广场。成功之处万达订单地产商业模式的精髓——“现金流滚资产”模式“现金流滚资产”模式使得万达能够享受房地产开发和资产溢价的双重利润。在万达“现金流滚资产”中，销售回款占据了非常重要的作用。自有资金银行贷款只租不售：购物中心销售部分：住宅、写字楼、社区商业租金收益租金归还利息归还贷款资产溢价私募、整售IPO上市资产抵押贷款租约抵押贷款滚动开发城市综合体投资开发代表现金流向关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是——“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。当前，对销售现金流，万达的内部要求是：一、抓好销售工作，抓好销售回款，这是保证现金流的主要来源；二、要重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度；三、科学安排现金流；四、提高资金周转率。万达的品牌发展战略项目销售营销宣传与商业经营相结合，既注重传统媒体渠道的投放，同时也注重营销活动的细节。在集团品牌策略上，注重万达集团品牌与王健林个人品牌的联合塑造。王健林个人行事高调，善于宣传，为其个人和万达集团带来名利双收的效果。另外，万达极其重视集团品牌与项目品牌的互动。各地项目，目前非常重视“董事长营销”策略对项目销售的推动。万达“订单地产”的国际品牌，也为万达广场项目品牌形成了信用背书。注重核心奖项的参与，起到很好的宣传效果。例如：2005央视中国经济年度人物、入围“全球成长性企业”、项目建筑质量奖项等。万达集团在品牌宣传的定位上，注重长期美誉度的打造。万达的规模效应、集团品牌、“订单模式”、万达广场的成功业绩等，对万达的品牌战略形成合力。万达集团的战略定位决定了其全产业链的整合，万达对产业链上游的多重资源进行整合，力求打造万达核心竞争力主要环节价值链主体选址产品定位土地资金品牌规划设计招商销售建设商业经营运营商。商业地产开发商和投资商为了更好地对商业物业进行经营管理，通常会委托专业的资产管理公司进行专业化运作经营商。他们通过支付租金获得商业物业的经营权，直接面对消费者为消费者提供商品或服务，获取盈利终端消费者。消费者是商业地产开发和商业经营活动的直接源动力。有了消费者的需求才有了商业需求和商业物业的需求，消费者通过消费获得商品和服务。同时完成资金的转移，使开发商、投资商、运营商和经营商获得经济报酬。政府。城市最大的运营指导者，土地一级市场的垄断者。房地产和商业政策的制定者。政府获取土地收益，通过商业经营促进区域经济发展、提升城市形象和综合竞争力、获取税收和增加就业机会等投资商。可分为两类，一是专业的商业地产投资商，他们通常会做大型商业地产交易，通过向开发商融资或者购买商业物业的产权和经营权，出租给经营商获取投资收益；另一类是小型的商业地产投资商，通常是拥有一定的闲置资金，出于自营目的或者出租获取收益。开发商。价值链传递的主角和利益、风险的承担者。开发商依据市场条件选择项目区位，获取土地后进行项目定位，规划设计、招商和开发建设，项目建成后委托专门运营机构进行管理，采用出租或者出售的方法获得经济回报产业价值链产业链上游产业链中游产业链下游产业价值链产业链上游产业链中游产业链下游万达产业链核心竞争力万达集团的战略定位决定了其全产业链的整合，万达对产业链上游的多重资源进行整合，力求打造万达核心竞争力招商：“国际商业品牌战略合作伙伴”+“国内一线品牌”+“万达自主商业产业”效果1：对地方政府、小商户、置业投资者产生较强吸引力效果2：有效支持开业，缩短商业孵化期销售：只租不售——购物中心必须销售——住宅、部分写字楼、社区商铺效果1：只租不售部分，整体经营，增强商业的吸引力销售：效果2：第三代产品的销售部分相对前两代显著增加，解决资金链问题效果3：核心位置、城市综合体，销售部分成本低、利润高建设：明确的工期要求和项目执行标准效果1：保证工程质量效果2：提高资金周转率土地黄金位置——低地价——地价款分期效果1：前期启动资金压力小，支持连锁扩张效果2：成本低，可低租金吸引商家资金：核心部分（销售回款+银行资金+自有）+借助外力（麦格理私募+建银国际私募）效果1：借助外力，摆脱了资金链紧张局面效果2：借助销售回款“现金流滚资产”模式，商业地产打开了“通路”局面品牌：连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量资源：订单模式——整合土地资源、商户资源效果1：招商前置，不仅解决了开业压力，同时将招商成效转变为产业链上游竞争优势。效果2：“订单模式”的“做对程序”，成为万达商业模式的核心之一。规划设计：商业部分、五星酒店等持有部分，国际一流设计机构设计，提升项目品质经验积累，产品业态组合规划、人流动线设计日趋成熟万达拥有自己的规划设计院自主招商、商业运营团队，对后期业态调整形成较大支持商业运营团队、能力仍有待加强第三章组织架构与管控模式篇万达集团的组织结构发展的三个阶段第一阶段以住宅地产为主业的阶段，用的纯粹是住宅地产企业的管理模式；2001年万达开始摸索商业地产，在总公司下分别成立了住宅管理公司和商业管理部，这种简单分工模式缺点明显：业务重合和管理层级太多。第二阶段随着主攻商业地产、逐渐弱化住宅地产的思路明确，2005年，万达决定整合原有商业和住宅两个管理公司，改为集团对业务部的管理模式，按商业地产链条来调整组织架构。在部门设置上，撤并原有的三级管理机构，集团调整为16个部，直接对各地项目公司实行扁平化管理。新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司。进入2007年以后，万达的集团组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。股东大会董事会、监视会董事长、总裁财务总监高级副总裁总裁助理高级副总裁高级副总裁财务部行政办公室人力资源部审计部月刊编辑部网站资讯部院线部投资部法律事务部大连万达房地产管理有限公司大连万达商业发展有限公司副总裁副总裁副总裁副总裁投资部财务部集团办公室HR

部法律事务部审计部企业文化部信息工程部规划院发展部商务部研究院项目中心成本控制部安监客服部商管总部院线总部百货总部职能部门项目前期项目中期项目后期董事长总裁第三阶段2010年，宏观管理部门集中到集团总部，形成八部一中心：商业地产公司项目管理一分为二，形成南北两大区。再次调整的原因：一是集团发展的必需。二是企业内生的需求，通过机构调整，适应万达集团目前相关多元化的发展。股东大会董事会总裁各分管副总裁战略委员会提名委员会审计委员会薪酬与考核委员会监事会董事会秘书商业规划研究院发展部商业地产研究部万达学院财务部北方项目管理中心南方项目管理中心酒店建设公司投资证券部商业管理公司成本控制部行政部人力资源部信息工程部庆典策划部各地商业管理公司各地物业管理公司各公司财务部各公司成本控制部北方项目公司南方项目公司各地酒店项目部各开业酒店万达商业股份有限公司组织架构图大连万达集团股份有限公司万达集团的组织结构（按照管理层次划分）系统总部职能部门专业委员会投资决策委员会招投标委员会商业规划研究院123负责集团投资的决策。负责项目的招投标决策。2006年，为开发城市综合体产品而成立。是整个商业地产产业链条的基础。院长由副总裁兼任。职能：负责产品的结构、机电、立面、装修等设计。参与前期选址，产品线控。编制90人。万达集团的组织结构（按照管理层次划分）系统总部职能部门专业委员会商管总部百货总部12全称商业管理公司，负责万达地产租赁，工作量为小店铺招商的30%负责万千百货的运营。酒店总部4负责万达各酒店的运营，参与酒店设计、建造。项目中心5成立于2007年，下设设计部、营销部、计划部、质量监管部四个部门。院线总部3负责万达电影院线的运营，下设一个二级决策委员会（影片发行立项）。万达集团的组织结构（按照管理层次划分）系统总部职能部门专业委员会集团办公室人力资源部12负责集团本部行政工作，编制15人左右。负责整个集团HR工作。各系统、项目公司人力资源部，集团各部室设有人力资源协调员。整个人力资源系统近200人。安全监督及客户服务部4负责安全监督检查、财产保险计划实施、受理客户投诉等服务。发展部5负责项目发展、拿地等工作。成本控制部3负责项目的成本控制。商务部6负责70%主力店及次力店的招商工作，编制14人。投资部7负责项目集团投资事务。注：职能部门还包括商业地产研究部、财务部、法律事务部、审计部、信息工程部、企业文化部、党委工作部等，因篇幅原因略去。万达实行中央集权制万达集团管控程度财务管理型战略管理型操作管理型分权集权战略管理投融资管理财务管理人力资源管理招商管理规划设计工程管理销售管理运营管理信息管理分权集权分权集权分权集权分权集权分权集权分权集权分权集权分权集权分权集权管理功能管控模式万达基于其全产业链视角采用了倒金字塔管理管理重心上移专业委员会投资决策委员会、招投标决策委员会、商业地产规划院万达集团公司系统总部商管总部、酒店总部、院线总部、百货总部、项目中心项目公司职权集团公司职权

项目万达的“倒金字塔管理”工程管理销售实施拿地规划设计招商成本控制财务管理销售计划

……“中央集权制”职能部门万达区域公司商业地产研究部、发展部、商务部、财务部等

万达的战略定位决定了其全产业链视角，而“中央集权”的管控模式正符合整合全产业链的要求。决策和风险控制机制财务和成本控制内审及安全制度严格的内部管理制度与培训支持在制度管理方面，注重预先防范、堵塞漏洞。万达集团已订立超过300万字且操作性强的企业经营管理制度，每一到两年就要对制度进行新的修订。为了使员工掌握万达商业地产的开发流程，万达集团举办了全集团员工参加的大型商业地产业务培训，并将培训内容编制成系列教材。万达集团坚持实行严格的内审制度，审计部直接向集团董事长负责。审计部不仅审财务，还配有工程人员，为全面审计。万达集团拥有大量经营性商业物业，为此建立了严格的安全制度。凡是质量问题，采取一票否决制；每年至少组织两次安全普查和抽检。万达集团财务和成本控制实行垂直管理，项目财务实行垂直管理，隶属集团财务部管理。各地公司原则上是没有负债权的，资金由集团统一调配。成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，对各地公司起到了支持和监督的作用。万达集团投资的几十个项目全部实现决策目标。成本预警制度：成本支出只要超出计划书的范围，马上就会有提示，需要马上进行分析。万达集团建立了科学的决策和风险控制机制，形成投资、项目、租赁三个决策文件，使企业经营行为在制度管控之内。投资决策文件保证了集团不会高价拿地，保证了能够低成本获得项目。项目决策文件保证了集团的利润和成本都在可控范围内，不会出现较大的偏差。租赁决策文件保证项目租金在项目开工前就做到心中有数。万达严格的集权管理与制度化管理万达的决策机制：决策委员会、一票否决制组合商业地产规划院投资决策委员会招投标委员会王健林一票否决制商业地产规划院对各地项目进行总体技术决策招投标委员会负责工程招投标事务决策。投资决策委员会负责投资事务决策三个机构是从集团的角度进行集权集体决策，但董事长王健林具有一票否决权因“中央集权制”的集团管控要求而发展的万达信息化系统。万达在信息化的系统建设和人力配置上不遗余力看演系统组成万达的业务处理系统，包括招投标、营销管理平台读ERP系统管理、运营管理、FI、HR、OA、院线管理、百货管理、项目过程管理子系统。集团信息工程部说VOIP系统通过该系统实现全国各地项目的实时沟通。16人通过专网和遍布全国的视频监控系统，可监控系统以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。门户网站通过万达门户网站向外界展示良好的企业形象和最新的动态，并与之互动。各子公司维护人员

兼职综合组业务组信息平台组网络组视讯组商网组网络维护岗业务维护岗第四章融资篇销售回款自有资金建筑商垫资银行开发贷款租金收入经营性物业中长期抵押贷款Yourtextinhere资金来源经营性物业的中长期抵押贷款，不仅能解决万达的商业项目本身的资金缺口问题，还可以为集团其他项目贡献一定资金。商业项目投入经营后的租金收入，有效的解决了商业持有部分的资金成本。在商业持有部分业务对成本敏感，而对市场价格不敏感，长期现金流做为投资测算依据，租金可基本满足投资运转。在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。项目销售部分的利润有效的解决了商业持有部分的资金成本在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。项目销售部分的利润有效的解决了商业持有部分的资金成本万达融资——资金来源万达资金构成的核心是“以售养租”，通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标。万达商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投资——“销售利润+内部资金调配”；商业地产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资———如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算。

……………银行资金房地产开发补贴商业经营国内私募海外融资销售回款信托融资融资渠道万达集团与银行的合作：央行金融管理部门金融司还把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”通道。万达已经分别与中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信”的协议。四大国有银行中三家总行均给予万达巨额授信。工商银行、中国银行、农业银行三家总行都与万达有银企协议。万达集团为北京银行的重点集团类大客户。万达被评为中国银行2008-2010年度中行总行级重点客户。最早与渣打银行进行租约抵押贷款。万达获北京银行2008年最佳合作伙伴称号。万达融资——融资渠道注：所谓“总对总授信”，就是指由商业银行总行与企业签订授信协议，在协议签署后，企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。万达集团在银行资金的使用上，更加倚重。从万达的开发项目分析，贷款类型包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。万达集团与国内银行保持良好、深度的合作关系。

……………银行资金房地产开发补贴商业经营国内私募海外融资销售回款信托融资融资渠道万达融资——融资渠道与麦格理在2005年完成的9项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达32亿元（另有传言为38亿元）。该时间阶段，为万达第二代产品转型成为真正的“只租不售”，同时遭遇宏观调控资金链紧张。万达开始寻求长期资金支持，探索拓展境外资本渠道，发行REITs。2009年万达与建银国际完成的股权私募，通过两轮私募，共募集资金超过40亿元人民币。

……………银行资金房地产开发补贴商业经营国内私募海外融资销售回款信托融资融资渠道在证券市场融资渠道和境外融资渠道上，万达的探索目前仍未取得实质性突破。2005年与麦格理完成私募后，2006年筹备的香港REITs，最终失利。对万达REITs失利的原因，有分析认为是项目回报率偏低，该种分析为不专业的观点。失利的核心原因，在于内地的政策和税收环境的不支持，以及香港REITs门槛的提高。在REITs探索中，万达的境外资本渠道未能实质性打通，但收获了32亿元的私募。同时，2006年与麦格理合作成功发行CMBS，虽然未对万达提供现实的资金支持，但万达部分资产完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融资提供了可能。万达融资——融资渠道

……………银行资金房地产开发补贴商业经营国内私募海外融资销售回款信托融资融资渠道万达融资——融资渠道在万达第三代产品上，销售的比例显著提高。对城市综合体的销售回款部分，万达内部给予“生命线”的定位，提升到“长期发展战略支持”的高度。应该说，对销售回款的重视，不仅仅关乎现金流问题，同时也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地产模式的核心构成之一。

……………银行资金房地产开发补贴商业经营国内私募海外融资销售回款信托融资融资渠道万达融资——融资渠道从2008年第四季度至2009年，万达集团增加了11个项目，新进入三座城市，新增项目总投资额达到560亿元。对于万达而言，对资金的依赖度显著增强，近期在资金筹集上，万达正在调整策略以及进行新的融资渠道尝试。其中包括从未涉足的信托融资渠道。从万达2009年3月和4月的三宗信托融资产品情况看，一是金额较小；二是周期短。鉴于国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本，由此显示进入扩张期后万达的资金链条较紧张。

……………银行资金房地产开发补贴商业经营国内私募海外融资销售回款信托融资融资渠道万达融资——融资渠道强化了“房地产开发补贴商业经营”策略。在产品开发领域的侧重点上，在扩张造成的资金链压力下，在新增城市综合体项目中，加大了住宅的比例。同时，近来也参与了住宅类用地的竞夺。另外，与万达有合作的某金融机构认为，万达影院和万千百货在经营现金流上巨大，可为商业地产开发提供资金支持，其模式类似“国美电器与国美房地产”的投资模式。(2008年万达院线收入达到5.7亿；万千百货计划到2010年开业25家店，年销售额达到100亿元)。第五章产品篇一、定地址三、定主力店产品定位二、定规模国际上认为，10万平米以内的购物中心是购物中心最佳规模。但是按照中国的国情和快速发展的态势，专家认为15万平米是最佳的上限。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。产品定位业态组合业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。业态组合涉及三个层面的问题：业态确定、业态配比、落位与分布问题。落位与分布问题业态的选择业态配比问题各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。对不同的业态如何进行有效的划分与组合，不仅关系到广场定位的实现、客流的共享，更关系到经营收益的最大化。各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系；一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态；业态组合选择原则（一）1)定位优先的原则单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位，满足商家的经营需要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面：整体的功能性定位：即综合体（购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体，由于区位特征不同，其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别。目标客群的选择：位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体，其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别，这必然会影响到综合体（尤其是购物中心）内商业业态种类的选择及各业态的配比。规模选择：城市综合体（购物中心）的面积、大小及横竖向空间结构。2)功能性选择是业态组合规划的基础。综合体（购物中心）立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同，其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体，购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡，而位于市郊的综合体，住宅、购物中心等业态比重较大。位于城市中心区的购物中心，购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出；社区型购物中心，目的性消费较强的零售类业态会比较多；郊区型的购物中心，主题性消费更强，娱乐体验类消费业态则更加丰富。3)业态的相关性是确保客流动线流畅、提升总体销售收益的重要途径。各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融，关系到购物中心内消费的舒适性及流畅性，这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总价。业态的互融相关性通常情况下从两个角度进行思考：功能互补性——各自有明确的功能特征但又互融成为一个整体；目标客群的一致性——特定目标客群的消费需求有比较强的系统性，购物中心可以根据不同客群的消费特征在购物中心内建立不同的消费主题区域，在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业态。4)长期租金回报能力（商家承租能力）评估是业态和品牌规划的前提。各业态的行业盈利能力是重要参考，不同的业态，其行业的平均盈利能力有很大的区别。通常情况下，低毛利业态的客流带动能力比较强；而高毛利业态承受租金的能力较强，但客流量有限。大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡，一般通过低毛利业态拉动客流，用高毛利业态获取租金。5)空间资源的约束是在业态规划中必须面对的课题。如何利用有限的租赁空间创造更多的长期投资价值，这要求做到有所为有所不为，在目标客群和相关业态的选取上必须有所取舍，并根据市场的需求适时调整。6)业态组合是一个永远的动态过程。综合体内的业态刚性很强，有很高的稳定性，但购物中心内的业态则会有(也必须有)比较大的弹性。购物中心发展的不同时期，由于其面临的任务与挑战不同，业态和品牌作为实现目标的工具，必定会有所变化。购物中心开业初期更多的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力，在业态规划与配比上，更多会考虑那些能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌；而对于步入稳定成长区或成熟区的购物中心，更多考虑的是购物中心的品质和持续盈利能力，这时候对业态和品牌肯定会有更高的要求。业态组合选择原则（二）万达产品的业态组合的选择万达产品业态组合产品第一代产品：单店第二代产品：组合店第三代产品：城市综合体业态类型超市、家居、影院购物中心、影院、美食餐饮、电子数码等6-10种业态零售业态：超市、百货、家电、IT连锁与运动服装连锁、建材家具家居非零售业态：影城、餐饮、室内游乐中心、健身、酒吧万达产品业态配比——零售业态占60%，餐饮娱乐业态占40%万达商业综合体主力店业态及面积构成业态面积（平方米）大型超市15000大型百货25000高标准影院6000家用电器专卖4000大型健康电玩4000量贩式KTV3500大型健身2500大型餐饮5000儿童零售/娱乐4000选址业态组合规划设计主力店第一代单店标准业态组合沃尔玛+电影院（家居广场）；第三代城市综合体标准组成部分包括商业、酒店、公寓、住宅。万达与7家主力店签订紧密合作协议，保证无条件在万达所有新增商业地产项目中开店。从另一个角度看，万达的产品在主力店的选择形成标准化。城市选址标准：例如，城市常住人口：50万以上；城市年GDP在400亿元以上，人均GDP达15000元。项目地块选址标准。例如，地块要求：净地、5通一平。地块面积：商住总体面积35-50万㎡，商业用地面积10万㎡左右。万达规划院主持的《万达商业综合体规划设计准则》总结了万达做商业广场规划设计以来积累的通用性语言、标准化语言、新项目设计将按照这个标准化来实施并且不断丰富。万达快速发展以及成功来自于标准化的产品线。从第一代产品到第三代城市综合体，万达基于成功和失败的开发经验、市场环境以及竞争，结合自身能力，形成了相对固化的标准化产品。万达产品开发经历了第一代单店、第二代组合店以及第三代城市综合体三种标准化模式。万达实行标准化产品开发模式事实上，很多企业都基本确立了自己标准化的产品模式，并通过推行标准化产品线复制、连锁开发，在全国“攻城略地”。例如：万科集团——城市花园系列，四季花城系列，金色系列等；绿城集团的玫瑰系列，丹桂系列等；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；龙湖地产的地中海式别墅系列，天街系列，大城小院系列等；

SOHO中国的“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都）；

第一代单店第二代组合店第三代城市综合体选址核心商圈的黄金商业地段核心商圈的黄金商业地段城市副中心、城市开发区、CBD。建筑及业态特点单体商业楼。地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场，一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。单体组合式。百货、超市、建材、影院。大型城市综合体。盒子+街区+高层，引入步行街。百货、超市、家电、美食、影院、星级酒店、高端写字楼、高尚住宅、SOHO。规模占地面积1.2-2万平方米，建面5万平方米左右。占地面积5万平左右，建筑面积10—15万平方米。占地面积10-20万平，建面40—80

万平方米。经营方式将产权式商铺高价卖给中小投资者若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。真正实施了“房地产开发补贴商业经营”模式。案例长春、长沙、南昌、青岛、南京沈阳、天津北京、上海、宁波、成都……万达各阶段产品的特点万达第一代单店万达第二代组合店万达第三代城市综合体商业地产知识讲座产品设计（一）——产品规划设计2006年6月，为了适应万达城市综合体的快速发展，在王健林的推动下，万达成立了自己的商业规划研究院。现在，规划院的编制从10人扩充到90人。无论是商业中心还是五星级酒店，从结构、机电、立面到装修，万达规划院全部能独立完成设计。这在国内地产界相当罕见，不过，国外的大型商业地产公司绝大多数都拥有自己的设计规划院。项目设计阶段1、项目概念方案阶段：（土地摘牌前）发展部提供项目规划设计交底单，政府协议，挂牌条件。明确项目设计条件。（用地规划要求，建筑规划要求，其他）。进行概念规划方案设计，并通过集团签批。移交相关部门进行测算。为集团决策提供相关依据。与当地政府沟通，直至方案通过，土地摘牌。12345项目实施阶段概念方案阶段施工图设计阶段方案设计阶段初步设计阶段项目设计阶段2、项目方案设计阶段：（土地摘牌后）落实设计条件：项目销售物业产品定位建议，市政条件等。成本控制部-提供项目目标成本指标。项目描述，建造标准。与当地政府沟通：消防、交通、环评、人防、立面等。招商中心：提供主力店、步行街业态规划；商管公司-提供经营管理要求。召开各专业论证会：结构，供电方案，空调方案。进行方案设计。召开方案评审会。获得集团签批通过。移交。12345项目实施阶段概念方案阶段施工图设计阶段方案设计阶段初步设计阶段项目设计阶段3、项目初步设计阶段：商业主力店技术对接、谈判。方案确认，工程界面房产技术条件谈判，租赁区域划分，面积确认。进行初步设计以及扩大初步设计。初步设计评审会。专项外委设计:内装，外装，外环境，泛光照明，导向系统设计、住宅弱电智能化设计，商业步行街室内设计、中庭钢结构采光天棚设计，商业主力店二次设计等等。完成初步设计。12345项目实施阶段概念方案阶段施工图设计阶段方案设计阶段初步设计阶段项目设计阶段4、施工图设计阶段施工图设计单位考察与招标确定。初步设计、施工图交底。第一版、第二版施工图。施工图设计评审与优化。参与、配合项目机电设备招投标技术参数的确定。主要建筑材料审核封样。内装/外装/外环境。如：石材，玻璃，铝板，地砖等等装饰材料。项目整改，协助处理现场工程技术问题。12345项目实施阶段概念方案阶段施工图设计阶段方案设计阶段初步设计阶段项目设计阶段12345项目实施阶段概念方案阶段施工图设计阶段方案设计阶段初步设计阶段5、项目实施阶段：项目经营开发全过程中面积指标变化时，超过1000平方米，必须报集团规划院、主管副总裁.超过3000平方米报董事长审批。三边工程中，基础工程、土方工程、地下室结构工程在初设会签前须提前出图施工的，由项目公司提请项目管理中心组织规划院、成本部、项目公司等部门召开协调会，指导项目公司实施。内装、外装、立面幕墙、外环境，泛光照明，导向系统等需要调整应在综合评审会体现。任何改动，须经过规划院审批。项目效果类单项设计立面、外装、幕墙设计泛光照明设计导向系统设计弱电职能系统设计景观环境设计内装设计产品设计（二）——建筑规划设计交通优先突出商业功能分区强调空间突出商业超市楼娱乐楼百货楼综合楼步行街Title多功能的城市开发

街坊式的街区布置

大型市民广场

地标式的城市建筑万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。万达在城市综合体设计中较多的采用了街坊式街区布局的规划布局，在内部保留了项目基地内具有历史价值的文化建筑，如在济南万达广场中，对基地中的历史保护建筑，布置了社区文化广场，形成了街坊式街区布局。在万达城市综合体规划设计中的另一大特点是创造大型的市民广场，如太原、沈阳铁西、无锡万达广场均规划了2-2.5万平方米的市民广场，以满足市民公共开放式活动的需要。万达城市综合体一个显著特点就是在所在区域矗立了地标式建筑。如超高层酒店：济南万达广场180米高五星级酒店（建成后将是济南第一高楼），又如高层地标式双塔——无锡万达广场五星级酒店及酒店式公寓组成的玻璃雕塑双塔等。万达城市综合体建筑设计特点产品设计（二）——建筑规划设计万达第三代产品规划分析1)标准化。万达规划院主持的《万达商业综合体规划设计准则》总结了万达做商业广场规划设计以来积累的通用性语言、标准化语言、新项目设计将按照这个标准化来实施并且不断丰富。2)适应化。在设计理念方面也会做一些探索，所谓适应性指的是建筑物可变化、兼容性的意思，保留可持续发展的活力。3)性能化。主要指建筑物的性能。如机电设备系统、建筑材料性能，尤其商业广场要深入研究辖区的节能减排等问题，这符合政策方向，为了社会利益也为万达广场建设的各阶段投资和运营成本控制，将来要注重商业建筑的性能化设计。4)动线化。万达商业广场虽然已经很优秀，但是不同的商业广场模式不一样。将来加强设计前期的深入研究，核心就是设计动线，反复设计动线，使得动线设计没有盲点，没有死角。万达反复研究平面图，思考动线设计需要的空间。5)主题化。这是购物中心发展提出来的要求。万达的购物中心要有一些特点，可以用文化主题的形式来体现，比如让每一个购物中心成为一个社会活动、个性化、人性化的体验场所。6)休闲化。在未来的商业广场中更多减少零售业态，突出休闲的功能，满足人们在盛世年华更多需要的个性化、休闲化的需求所趋。7)综合体化。更加深入的研究综合体不同功能之间的搭配和呼应关系、开口走向等对应关系等方面的联系，让综合体内的各种功能互相对话、互相促进、互相补充而不是割裂。万达的综合体是一个矿，要求价值最大化，在后期运营中就该挖掘和产生出来更多的能量。8)城市化。从城市设计的角度来讲，用开放的心态进行综合设计，从城市设计的心态出发，政府就会改变车站、地铁站、街道顺应万达广场，反过来万达广场也就成为了城市的组成部分。万达要在建设和谐城市方面，在规划形式方面不拘一格，把综合建设设计变成城市设计。第六章招商篇万达招商模式——招商在前、建设在后由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的第91天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。可以降低风险。一个购物中心，一般有七、八家主力店，因此，招商并非一个主力店的问题。招商在前能够将不同业态的主力店组合在一起，满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。招商在前建设在后万达招商的转变——从“傍大款”到战略合作伙伴的转变“傍大款”与全球500强企业沃尔玛合作，为其量身定制购物中心。借此建立和发展万达商业地产品牌引入主力店竞争方式万达引入主力店竞争方式后，沃尔玛的态度发生了根本性的转变。2004年年初，万达开始和家乐福方面接触。头一天和家乐福接触，第二天沃尔玛就主动给万达发函说合作的事情了。之后万达在主力店铺的选择上已经非常理智，不再迷信500强。要根据区域市场的情况做出选择。比如说在北京，家乐福显然比沃尔玛人气更足。在哈尔滨，万达选择了更具区域优势的大润发超市。建立战略合作伙伴关系万达确定了“7+1”的主力店结构，除超市主力店外，其他7家主力店(包括百货、电影院、KTV、健身等业态)都与万达签订了紧密合作协议，保证无条件在万达所有新增商业地产项目中开店，确保了万达广场商业的租赁面积在开工之前至少落定70%以上。另外，万达还有30多家紧密关系的合作伙伴。123万达未来招商工作方向：寻找最佳面积商户。每个行业都有最佳的边际，这需要探索。主力店与次主力店、小商铺的黄金比例，需要经验+艺术+科学的组合。主力店带来人气，小商铺带来租金增长。反思什么样的购物中心并不需要传统上的主力店，没有主力店全部是小商铺租金回报率会比较高，而且没有安全的问题。万达战略合作伙伴万达目前与近30家国际和国内知名的品牌商家结成战略发展伙伴，其中12家是世界500强企业。另外万达与10多家不同业态的主力店，结成“紧密型合作伙伴”，跟进万达开发的每家购物中心。国内相关行业的前三名。社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业万达“订单地产”选择战略合作伙伴有三个选择标准万达的战略合作伙伴要招品牌企业，品牌企业租金低但是风险小，租金给付能力高。要考虑相当比重的餐饮业态，万达购物中心20%-25%的面积要招餐饮。餐饮放在最高的楼层，在商场经营中形成瀑布效应。要低租金和高租金的业态相互搭配，零售业态原则上不能超过50%。电影院、溜冰场、电玩、健身中心、酒楼等等都是低租金业态，但是能提升人气，带来高人流，从而使市场稳定。要招主力店，比如超市、百货、家电、溜冰场等，这些主力店面积大，可以很好的充实项目，而且抗风险能力强，不像中小店铺可以同甘不能共苦。原则一原则三原则四原则二

万达的招商原则万达招商的四个原则在招商时，需要解决的三对矛盾分别是主力店VS小商铺、租金VS品牌、连锁品牌VS当地商家。①业态定位：这是商业定位的第一步，业态定位需要思考：是做百货、大卖场还是便利店等，或者是将他们组合在一起，其中各自比例如何等等②功能定位：功能就是商业项目做什么？是做购物、健身、运动，还是做餐饮、休闲、娱乐，还是做旅游、会展。现代商业的功能是复合型的，而不仅仅是购物。③品类定位：商业项目是做服装、还是做百货？是做家电、还是做通信、数码？是做家居、还是做建材、还是做灯饰、还是做窗帘布艺？这就是品类组合。④客群定位、客层定位：指商业项目是为哪种人服务的？“客群”与“客层“是两个概念。“群”是一伙人，“层”是一个层次的人。⑤商圈定位：指商业项目的辐射面积，是方圆十公里的，还是方圆五公里，或者是步行五分钟就可以到的社区商业，社区商业和城市商业中心的商圈是不一样的。⑥模式定位：如果是中等商铺，是招几个大品牌，还是招众多的小品牌？是统一管理，统一收银，还是分营管理，分营收银？这就是模式定位。⑦形象定位：商业项目，是高端时尚的形象，还是大众流行的形象呢？形象定位对企业来讲是很重要的，是一种亲和力，还是一种时尚，都是需要设定的。⑧策略定位：策略对于一个商业企业来讲，在起步之前是非常重要的。⑨战略定位:战略定位是指商业项目根据企业的发展方向定位。例如有的开发商认为住宅需要商业配套，但是并不想持有商业物业，那只能将商业项目分块卖掉。⑩布局定位：与市场及业态定位相结合，进行不同行业、不同业态的区域性、层次性、互补性、诱导性的商铺与设施环境的整体规划、流线通透、空间营造和谐、布局合理、功能匹配。主力店和次力店招商定位主力店选择——注重品牌店品牌店具有持续经营的能力，品牌主力店有持续经营的能力，遇到经营危机，遇到培育期，具有抗跌性。品牌店具有吸客能力，每个店都有自己的独特的促销和吸客能力都有自己的固定人群。品牌店具有基本的品质，主力店决定了广场的品质。主力店构成特点主力店向专卖店演变。万达对主力店的界定标准是，租赁面积在3千平米以上就是主力店，3千以下就指的是小商铺。专卖店万达目前有两个战略合办品牌：国美电器和运动100。国美电器在2005年与万达形成紧密合作关系。在娱乐行业万达在培养和形成一批主力店，万达影城、神采飞扬、大歌星KTV，这三个娱乐主力店为万达商业项目娱乐业态的主力，吸客能力比较强。健身休闲方面，万达的战略合作伙伴是一兆韦德。万达的健身业态在4千平米，设置游泳池。万达认为，如果要吸引人流的话，就必须有标准的游泳池。此外，万达城市综合体每个都有住宅、写字楼、五星级酒店，标准游泳池也成为标准的配套。4千平米以上的餐饮，是万达目前重点加强的对象，也成为主力业态。目前，万达的招商策略是每个万达广场具有高端影响力的主流餐饮店。青岛万达广场引入良友集团、宁波引入石浦酒楼、成都引入红杏酒楼。这些在当地非常有知名度的品牌，对万达广场的品牌也起到非常大的推动作用。万达主力店招商研究主力店对万达购物中心的作用第一保证安全，万达主力店租金偏低，但是有贡献，万达收费率98.5%，这里面最大的贡献是主力店。第二确定基调，购物中心里面引入了什么样的主力店，决定了项目的商业定位、品质、方向。招商工作时序表预先征求商家意见；反馈基本设计信息-15个月启动主力店招商；主力店签约完成；签约仪式；启动小商铺招商完成所有主力商家签约；小商铺进入密集签约期小商铺招商完成率90%；进场装修协调开业-8个月-10个月-12个月-4个月-6个月完成主要主力商家签约；提供内装图纸难点——时间因素万达对招商团队的要求万达招商与产品设计对接规律对于万达来讲招商周期是受开发周期制约的。如果不存在拆迁，项目从拿地到开发一般是14-16个月，这样快的开发周期就决定了招商周期不可能太长。假设18个月为开发周期，除去超市和餐饮主力店的进场准备（5个月），签合同与技术对接的三个月，以及商铺积累、沟通、市场调研的2个月，最终，每个项目的招商周期6-8个月。对万达的招商团队来说，时间非常紧张。万达招商与产品设计对接必须要在开工前基本上签完所有的主力店合同在施工图完成前必须签掉两个业态的合同，一个是超市、一个是餐饮，如果这两个业态没有做下来就开始打桩施工，进来的商家肯定要改设计图纸，会花上千万的成本。商家必须同期开业；商家必须按时间节点要求进场装修；餐饮和超市的商家必须在施工完成前招商。零售类626个餐饮服务类品牌375个按品类划分按区域划分男装品牌56个女装品牌213个休闲服饰品牌117个运动品牌20个家居生活品牌220个国际品牌154个港台品牌153个内地品牌319个已合作国内外知名品牌商约1000个万达广场的商家合作伙伴万达购物中心运营管理的最终目标——资产升值.资产升值购物中心开业运营品牌优化租金提升吸引客流商户经营业绩增长运营管理承载着企业主体利润的创造和服务价值的实现。运营管理评价的核心指标销售额及销售平效租金及租金平效客流量运营工作的主线：客户关系消费者租户客户运营管理的工作模块营运企划开业前筹备经营现场管理租务管理客户关系管理运营信息管理营销活动管理战略合作推广媒体及公关管理品牌形象及美陈管理万达的运营管理保证满场开业，迅速形成商圈效应万达集团在发展过程中，始终将满场开业作为万达广场开业的基本原则。万达广场的满场开业，避免了部分商家先开业，苦熬培育期的局面，为每个商家创造了良好的经营条件和经营环境，充分体现了购物中心的规模优势，迅速形成商圈效应。以稳场旺场经营为前提，加大主力店和餐饮娱乐业