我国家具企业如何改善业绩管理

中国企业如何改善业绩管理内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法1我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题了解组织中人力资源方面的差距确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准设计工作分级标准设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案）制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式确定招募起点确定目标要求确定人才来源制定定性和定量的业绩指标制定业绩评估流程评估长处/不足确定发展需求及支持组织和岗位设计招聘评估与发展业绩与奖励吸引并保留获得长期成功的必需的人才2内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法3中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力政策开放的要求进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放开）要求从业者有更强的运营技能要求企业改善业绩，如：银行必须降低不良贷款以达到上市标准保险业要实施股份制改革证券业要进一步规范化技术的要求从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理总部和分公司的业绩更激烈的竞争外企进入，且更多的本地企业获得从业执照激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺对高价值客户的竞争日益激化（最富有的2%的客户拥有50%的银行存款），要求员工有更好的技能和业绩客户的成熟客户对产品、服务和渠道的要求越来越高从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户中国的企业必须改善业绩，提高技能并更好地管理人力资源

资料来源:麦肯锡分析4核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证核心经营程序某公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理程序123业绩管理4合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程…

资料来源:麦肯锡分析5管理程序之间相互密切联系公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程

资料来源:麦肯锡分析6业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制

资料来源:麦肯锡分析7业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来战略目标组织架构岗位定义业绩管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识今天的重点

资料来源:麦肯锡分析8内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法9业绩管理的目目标和设计原原则应体现以以业绩为驱动动的经营和管管理模式描述建立价值创造造为核心的企企业理念通过业绩管理理程序，联结结股东回报与与公司经营业业绩清晰的业绩指指标与挑战性性目标坦率的、公平平的业绩审核核及反馈系统的计划，，审核流程和和会议安排与其它管理程程序紧密相连连，如战略规规划、经营计计划、预算计计划及人力资资源管理等清晰地将业绩绩表现与激励励机制薪酬相相结合保证个人业绩绩表现对个人人有明确的后后果为优秀人才提提供市场薪酬酬水平设计原则以价值为驱动动业绩透明性系统化/机构构化以业绩和激励励为导向目标：在全组织内建建立有效的以以业绩为驱动动的经营和管管理资料来源:麦麦肯锡分析析10典范业绩管理理流程有6个个主要步骤工作输出岗位职责说明明关键业绩指标标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告告薪酬结构薪酬水平2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断宏观差距分析析确定主要问题题明确远大抱负负和价值驱动动因素制定岗位职责责说明建立设计原则则起草颁布并逐逐级落实衡量量标准明确远大抱负负评估差距和可可行性设定目标并签签署业绩合同同对工作计划取取得共识进行透明的评评估与评级将激励与业绩绩相挂钩确定激励/薪薪酬水平召开反馈会议议理解当前的业业绩管理体系系根据最佳典范范作法确定差差距业绩报告工作计划准备业绩报告告每季度审核业业绩，讨论差差距解决办法法制定修改工作作计划资料来源：麦麦肯锡分析11第一步:进进行诊断工作输出2.建立业绩绩指标3.设定业绩目目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断宏观差距分分析确定主要问问题1.A理解当前的的业绩管理理体系1.B根据最佳典典范作法确确定差距资料来源：：麦肯锡分分析121.A运用麦肯锡锡独有的““业绩理念念”调查诊诊断现行业业绩管理体体系五项基本要要素可供选择的的管控与激激励“杠杆杆”“业绩理念念”的体现现+人力资源计计划/流程程财务管控与与计划/流流程营运管控与与计划/流流程协调与管控控杠杆激励机制机会价值观与信信念激励杠杆使命/抱负负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管管理资料来源:麦肯锡锡分析13业绩理念调调查通过详详细的步骤骤对业绩管管理状况做做出量化评评估问卷准备准备问卷及及介绍材料料确定被调查查和发放方方式业绩理念介介绍研讨会会问卷填写问卷收集数据收集数据录入及及计算问卷调查结结果分析理念现状分分析与中外领先先公司对比比分析高层级管理理访谈完成调查，，汇报分析析结果主要活动高级管理层层业绩理念念调查结果果分析研讨讨会1.准备备2.调查查访问3.分析数数据4.审阅阅详细的评估估与优先排排序后的主主要业绩理理念议题列列表业绩理念工工作的程序序14主要的协调调杠杆：财财务控制和和计划/流流程最高管理层层将60%的时间用用于制订财财务和战略略计划将对财务结结果的极度度关注作为为最高管理理层推动业业绩的主要要手段每个经营单单位都设有有严密的预预算目标，，设定从下下而上及从从上而下的的目标，由由高级管理理人员进行行审核所有的高级级经理每季季收到每一一个部门的的财务报表表，内容包包括新的订订单、销售售、净收益益等，并进进行同级单单位之间的的审核和互互评主要的激励励杠杆：价价值观和信信念高层管理者者将投入大大量的时间间和精力来来创造和宣宣传价值观观。最高管管理层身体体力行，体体现公司的的价值观，，强调对对人品质要要求以及赏赏罚分明高层管理者者把价值观观作为一个个使公司上上下统一的的工具把是否遵守守价值观作作为个人评评估的重要要组成部分分随着现实世世界的改变变，对核心心价值观进进行调整。。(例如，，在九十年年代早期是是“建班子子、订战略略、带队伍伍”，最近近强调“亲亲情文化””。)业绩反馈高级经理根根据财务指指标的完成成情况和对对总价值观观的贯彻情情况给下属属管理人员员打分组织方式职能形的组组织结构，，按业务划划分事业单单位，仍有有待一步改改善目标标具体体经经营营单单位位目目标标(包包括括市市场场份份额额、、赢赢利利目目标标等等)的的制制订订都都要要同同总总目目标标相相一一致致，，强强调调授授权权与与责责任任，，不不接接受受如如““市市场场不不好好””这这样样的的藉藉口口使命命/抱抱负负使命命是是：：““追追求求技技术术及及创创新新能能力力，，领领先先市市场场、、品品牌牌、、渠渠道道““--CEO业绩绩效效果果管管理理年终终考考评评时时表表扬扬””部部门门之之星星””按透透明明业业绩绩考考核核、、公公平平淘淘汰汰采行罚款、开开除等措施五个必要条件件业绩理念调查查结构举例－－联想电脑+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念念协调和控制杠杠杆激励杠杆经营控制和计计划/流程以人为核心的的管理流程财务控制和计计划/流程举例15业绩奖惩管理理业绩理念五个要素两大杠杆使命/抱负目标组织结构业绩反馈人员管控财务管控薪酬激励价值观机会经营管控现状及原因改进急迫性改进举措职能部门缺乏乏有效的KPI导致KPI系统不完整未将KPI由业务单元推推进到员工个个体KPI设定中存在一一刀切，没有有充分进行具具体情况具体体设计KPI体系的不健全全导致很难有有效、公正的的进行业绩反反馈业绩反馈过程程不透明，沟沟通和交流不不够业绩反馈不畅畅使得奖惩管管理依据不足足，激励机制制作用不够业绩奖惩管理理过程缺乏交交流和公开大多数管理层层重视营运和和财务管控，，对人力资源源管理重视不不够人才素质有待待进一步提高高人才选拔机制制不健全，不不明确缺少一套合理理、公正地创创造和分配配发展机会的的机制主营业务发展展较慢，提供供的机会有所所减少新兴业务创造造的机会由于于公开和交流流不畅，很难难让员工及时时了解进一步完善KPI系统完善与KPI配套的业绩评评估流程在公司建立一一套信息和管管理的交流和和公开机制进一步完善与与业绩相挂钩钩的薪酬体系系在公司各管理理层大力加强强人才选拔和和发展意识设计公正合理理的人才考核核和选拔机制制设计公正合理理的人才考核核和选拔机制制急迫性最高急迫性中等急迫性最低调查显示需着着重改善的领领域示意性1.B根据业绩理念念调查的结果果，确定业绩绩管理的主要要问题16第二步:建建立业绩指标标工作输出岗位职责说明明关键业绩指标标（KPI）能力指标2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确确定业业绩评评估并并与薪薪酬挂挂钩1.进进行行诊断断2A.明确远远大抱抱负和和价值驱驱动因因素2B.制定岗岗位职职责说说明2C.建立设设计原原则2D.起草颁颁布并并逐级级落实衡量量标准准资料来来源：：麦肯肯锡分分析17建立业业绩指指标包包括以以下几几个步步骤工作详细说说明2B:建立岗岗位定定义为关键键岗位位做工工作定定义营业利利润股东权权益营业收收入成本-ROE÷2C:定义设设计原原则2D:起草,讨讨论,逐逐级下下达业业绩指指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则定义业业绩指指标的的设计计原则则确定业业绩指指标的的主要要框架架制定关关键业业绩指指标制定能能力指指标指指标逐级下下达到到每一一个岗岗位2A:明确远远景目目标及及价值值驱动动明确公公司使使命及及战略略目标标建立公公司的的ROE树,并明明确公司的的价值驱动动设计原则2)时间间跨度3)业绩绩可衡量性性4)权重重5)目标标1)指标标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公公司成功的的指标建立衡量个个人成功的的指标建立衡量业业绩的主要要项目建立包括定定量和定性性相平衡的的指标体系系182A.如何确定价价值驱动因因素说明业务单元的的财务业绩绩举例保费收入、、经营性利利润、净利利润等经济业务单元目目标长期的、目目标明确的的衡量指标标，以确保保业务可持持续的获利利能力重点客户户细分、、客户满满意度等等战略建立一个个能吸引引、保留留和激励励人才的的强大组组织人才保留留、流程程的效率率、技能能培养、、风险控控制体系系等组织是公司区区别于同同行业者者的显著著特点人员培养养、工作作理念、、专业化化和职业业操守公司价值值192A.基于驱动动公司价价值的因因素而制制定关键键业绩指指标并将将其逐级落落实示意性资料来源源:麦麦肯锡分分析事业本部部投资资本回回报率各事业部部息税前利利润各事业部部平均占用营运运资本笔记本事事业部息税前利利润其它事业业部息税前利利润笔记本事事业部流动资金金其它事业业部流动资金金事业本部部固定资产产平均应付付帐款平均存货货平均应收收帐款费用毛利率销售收入入销量价格市场费用用销售管理理费用仓储运输输费其它扩大品牌牌知名度度发展行业业客户维护渠道道关系和和数量厂商销售售政策引引导，优优化产品品组合厂商关系系产品品牌牌知名度度行业客户户数量，，行业客客户收入入增长渠道数量量，渠道道收入增增长产品目标标销量完完成率回佣后毛毛利市场大客户渠道产品产品高效策划划市场费费用的使使用市场费用用占销售售收入比比例市场高效使用用销售管管理费用用销售管理理费用占占收入比比例渠道优化物流流调度减少转储储次数单台产的的平均直直接营运运费转储次数数运作运作加快应收收帐款周周转及时报告告应收帐帐款信息息应收帐款款周转率率营运信息息准确及及时性渠道/大大客户运作加快存货货周转，，优化物物流调度度准确预测测产品销销售情况况及时销售售库存产产品存货周转转率存货周转转率存货周转转率运作产品渠道主要业绩绩驱动举举措对应KPI适用岗位位XX+–+++++关键业绩绩驱动因因素–+202C.在为公司司制定业业绩指标标时应采采用以下下的设计计原则设计原则则2)时时间跨度度3)业业绩可衡衡量性推荐方案案确保高新新在重视视短期成成果的同同时，重重视长期期增长目目标不仅衡量量个人业业绩，也也衡量个个人对业业务单元元和集团团成果的的贡献，，以保证证可衡量量性和组组织内部部的一致致性4)权权重在指标中中使用不不同的权权重，以以保证管管理层把把重点放放在最重重要的指指标上面面5)目目标朝着更高高的挑战战性目标标努力，，以进一一步驱动动组织结结构内部部的业绩绩改善1)指指标类型型对有形的的结果和和无形的的质量都都进行衡衡量，以以全面评评估总体体业绩建议位置置可选范围围短期长期个人公司业务单元元平等对待待区别对待待可达到的的挑战性的的定量定性举例21举例岗位的业业绩指标标要包括括定量和和定性的的评估指指标KPI指标什么是定定量指标标?什么是定定性*指指标?反映在一一特定职职位所需需的“软软性”技技能或能能力（如如，领导导能力或或沟通能能力）需要采用用详细的的业绩分分段描述述来减少少打分时时的主观观性能力指标标+能被量化化为“硬硬”数字字或目标标的业绩绩指标反映关键价值值驱动力，如如财务价值创造造(如，股股本回报率)运营效率或有有效性(如如，销售、职职员)战略目标(如，市场占占有率)*有些公司也有有第三类在本本年度推行的的新举措基础础上设计的指指标，叫做项项目指标资料来源：麦肯锡锡分析22可衡量量性重大影影响可操作作性平衡性性性质是否可可以得得到这这个数数据，，并可可以量量化地地或客客观地地表达达？指标是是否具具有标标准可可衡量量？定义和和计算算方法法是否否明确确、统统一？？量化的的易于衡衡量明确定定义并并易理理解对价值值的驱驱动力力相关性性有重点点的且且经优优先排排序可控制制可计算算公正、、公平平整体性性平衡取取舍支持各各个职职能说明问题关键业业绩指指标是是否经经过平平衡，，避免免了过过多地地强调调了业业绩的的单个个方面面？关键业业绩指指标是是否会会误导导经理理人员员追求求短期期成果果，而而非对对成长长的投投资？？关键业业绩指指标是是否体体现了了平衡衡取舍舍(如如市场场份额额与利利润)？关键业业绩指指标是是否与与各个个职能能和业业务单单元的的目标标一致致？指标测测量的的是短短期价价值创创造还还是长长期价价值创创造并并与经经济价价值的的创造造相连连？关键业业绩指指标是是否反反映了了业务务的最最重要要的价价值驱驱动因因素？？关键业业绩指指标是是否鼓鼓励了了所期期望的的行为为？所负责责的具具体单单位或或个人人的努努力是是否会会影响响关键键业绩绩指标标？关键业业绩指指标是是否反反映了了职位位的主主要责责任或或关键键业务务流程程的业业绩？？业绩是是否可可以轻轻易地地造假假或歪歪曲？？好的KPI应有以以下几几个特特点23精心设设计并并建立立客户户数据据库最大限限度地地留住住客户户达到最最高的的客户户满意意程度度稳定目目前的的经营营状况况提高客客户质质量能能力提高获获利能能力不断提提高服服务能能力建立核核心能能力后台运运作风险管管理管理多多种渠渠道组组合保持服服务水水平，，稳住住目前前已有有的客客户留住顶顶尖人人才，，使营营业部部保持持稳定定积极争争取新新客户户树立新新品牌牌提高各各营业业部的的利润润率严格控控制运运营成成本不断改改进各各营业业部的的服务务工作作提供增增值服服务，，满足足客户户需求求建立网网上交交易能能力，，抓住住机遇遇为各个个分行行建立立并管管理最最有效效、最最高效效的销销售渠渠道组组合在大陆陆各地地及香香港建建立一一体化化后台台建立系系统化化的风风险管管理结结构与与流程程最高管管理层层和经经纪战战略业业务单单元之之间的的讨论论议程程战略业业务单单元和和营业业部经经理之之间的的讨论论议程程短期成成效核心技技能长远成成效从组织织及其其下属属单位位的业业绩树树形图图中挑挑选管管理的的重点点领域域关键业业绩指指标应该以以明确确的管管理重重点作作为基基础某投资资银行行经纪纪战略略业务务单元元举例例24可供选选择的的KPI指标举举例举例关键业业绩指指标采用原原因指标定定义来源考核期期投资资资本回回报率率净利润润自由现现金流流有效利利用资资本创创造回回报的的能力力产生纯纯利润润的能能力创造现现金流流入的的能力力息税前前利润润X(1-所得税税率)平均固固定资资产净净值+平均均营运运资本本净利润润息税前前利润润X(1-所得税税率)+折折旧和和摊销销-资资本支支出-营运运资本本变化化量财务部部财务部部财务部部季，年年季，年年季，年年平均筹筹资成成本纳税额额相当当于总总收入入的比比例衡量融融资成成本是是否合合理衡量纳纳税额额是否否合理理本年度度所筹筹获各各类资资本的的成本本的加加权平平均纳税额额总收入入财务部部财务部部季，年年年资料来来源:麦麦肯锡锡分析析新业务务销售售额占占总销销售额额的比比例衡量业业务的的成长长能力力财务部部季，年年新业务务销售售额总销售售额新产品品产生生的销销售额额占总总销售售额比比例衡量新新产品品对公公司整整体的的贡献献财务部部季，年年新产品品销售售收入入总销售售收入入25好的定定性能能力指指标应应有以以下几几个特特点,并并最适适用于于支持持性部部门衡量量在在该该岗岗位位成成功功所所需需的的技技能能,品品质质,和和价价值值观观好的的定定性性指指标标应应……定性性能能力力指指标标更更适适用用于于不易定量量衡量业业绩的岗岗位(人人力,行行政后后勤)需要很很高的的独特特技能能,更更应应衡量量专业业知识识,而而不不是通通用技技术或或管理理能力力(审审计,研研究,法法律)新业务务（如如风险险投资资）最适用用的地地方高低资料来来源：：麦肯肯锡分分析能力指指标不不太适适用于于有定量量业绩绩指标标的岗岗位（（资产产管理理项目目经理理）对业绩绩有更更高的的责任任的高高层管管理人人员（（业务务部经经理））个人业业绩更更重要要的岗岗位（（销售售）12衡量难难定量量的业业绩组组成3与关键键业绩绩指标标最少少重复复定义评评价标标准,减减少评评估中中的主主观因因素4定义提提拔到到下一一个岗岗位所所需的的业绩绩指标标526战略领领导通过制制定致致胜的的战略略显示示战略略远见见运用战战略分分析框框架评评估竞竞争前前景拥有所所需的的知识识细类说说明定性能能力指指标要要从多多个方方面来来衡量量业绩绩总经理理能力力指标标举例例能力评评估指指标类型人员发发展培养和和发掘掘人才才带领、、引导导他人人进行行变革革建立团团队培育多多样性性执行能能力实现业业务成成果-制制定定并实实现有有挑战战性的的目标标表现出出以结结果为为导向向，并并有效效地把把握各各方面面的结结果承担经经计算算的风风险以决心心和行行动为为导向向能平衡衡地管管理资资源沟通技技能表现出出良好好的倾倾听、、理解解能力力并尊尊重他他人公平公正地地对待他人人面对变化时时有敏锐的的洞察力与与灵活性利用影响力力和感召力力来激励他他人，并产产生影响表现出良好好的口头交交流能力每个标准都都有分类的的定义业绩水平通通过业绩段段/排名定义义人员发展详细介绍27定义明确的的业绩区间间可以减少少业绩评估估中的主观观性总经理人员员发展指标标举例培养和发掘掘人才带领，引导导他人进行行变革建立团队未经要求就就不提供反反馈，或给给予的反馈馈不具体，，无建设性性和/或没没有益处很少分享自自己的经验验并作为开开发/指导导工具囤积或保护护人才，但但不能成为为员工的代代言人作出可影响响到他人的的决策，而而不能寻求求他人的建建议或参与与展现出较差差的个人精精力经常干预管管理项目成成果与他人难以以建立相互互信任和融融洽的关系系培养与他他人的不不健康竞竞争乖戾苛刻刻将个人的的成功凌凌驾于集集体成功功之上同事们积积极向他他/她寻寻求指导导寻找或创创造特殊殊任务，，促进人人才发展展愿意作出出出人意意料的安安排，并并承担风风险，从从任务进进行过程程中寻找找表现优优异的人人才对目标和和战略的的表达富富有说服服力，使使人振奋奋并带来来激情使工作充充满乐趣趣能够让他他人作出出决策和和承担责责任与内外部部网络建建立成功功的关系系，比如如客户、、政府、、利益集集团知道何时时及如何何利用团团队措施施创造优优秀业绩绩被公认为为是优秀秀的团队队领导，，团队组组织者提供具体体的行为为反馈并并为这些些行为树树立榜样样确保每个个人拥有有一个发发展计划划，定期期进行审审议赋予人们们尝试新新想法和和发展的的自由表达自己己身为团团队成员员的自豪豪感，鼓鼓励人们们为自己己的成就就感到欣欣喜对人们向向公司作作出的贡贡献表示示感谢，，酬答赋予人们们以自己己的方式式进行工工作的自自由能容易地与他他人建立相互互支持信任的的关系领导或担当团团队行动(包包括2个或多多个业务单元元)中的催化化剂具有强烈的使使企业成功的的愿望，甚至至超过个人成成功愿望提出建议或具具体的有用意意见，比如如如何完成任务务，共享经验验和专业知识识向员工提供培培训或发展资资源使用几项工作作作为开发人人才的工具确保人们理解解自己角色的的重要性注重他们的核核心成果展现自己的毅毅力和精力表示出对他人人能力的信心心对于共同工作作的其他业务务单元的提议议有回应能发现自己业业务单元内的的合作或团队队合作机遇可与他人分享享领导权项目优秀(4)良好(3)一般(2)较差(1)总经理人员发展方面面的业绩总分分：人员发展能力力举例28关键业绩指标标的筛选关键业绩指标标的原则是评审该职位位主要任务的的重要指标易于衡量受该职位的控控制所有可能的关关键业绩指标标5-10个适适合于该职位位的关键业绩绩指标29第三步:设设定业绩目标标工作输出2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断资料来源：麦麦肯锡分析挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划3A.明确远大抱负负3B.评估差距和可可行性3C.设定目标并并签署业绩合合同3D.对工作计划取取得共识30设定关键业绩绩指标目标值值中有几个子子流程业绩合同+可行性分析理由总经理的远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远景目目标分解到每个个个人进行管理“延延伸”根据目前业绩的差距进行可行行性分析衡量市场机会会,获取市市场基准基于质询讨论论，达成对目目标的一致意意见把目标转化为为业绩合同签定业绩合同同制定恰当的行行动计划以实实现目标3D.一致同意行动动计划行动计划3A.设立初始目标3B.分析差距及可可行性3C.设定目标值并并取得共识SBUKPI1KPI2...年度目标实施计划活动同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部领导总经理用从上往下的的方法建立““延伸”目标标利用从下往上上,以事实实为根据定立立目标签定业绩合同同,以保证证负责建立适当的行行动计划以保保证达到目标标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion31设定业绩目标标是一个从上上到下，再从从下到上的流流程，大约需需要几个星期期目标基于公司总部部总经理的期期望订立初始始目标发现与目标存存在的差距，，确定目标的的可行性确定可以完成成的挑战性目目标制定完成目标标的行动计划划总经理理业务部部主管管传达公公司对对目标标的期期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性性分析析与目目标达达成分分析小组领领导10月月下旬旬12月月初12月月底各人三周二周二周二周起始点点沟通会会达成共共识会会我们应应该完完成的的目标标是什什么？？我们是是否可可以完完成期期望？？我们可可以就就怎样样的目目标达达成共共识？？我们为为完成成目标标该怎怎么做做？示意性323A.总经理理的远远景目目标应应分解解为各各业务务部和和个人人的关关键业业绩指指标主任总裁分公司司/业业务单单元负负责人人经理将远景景目标标逐级级落实实示意性职员分公司司160%公司100%分公司司240%对公银银行业业务40%个人银银行业业务20%20%20%资料来源：：麦肯肯锡分分析33沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展展望望讨讨论论会会上上,总总经经理理应应和和各各业业务务部部主主管管传传达达展展望望目目标标,并并细细分分到到各各业业务务部部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXX343B.业务务部部主主管管要基基于于综合合分分析析进进行行可可行行性性研研究究举例业绩绩分分析析资产回报利润成本结构构现金流增长战略分析析主要事项项分析分析和基于事事实的目目标设立立市场分析对竞争对对手的分分析比较分析析贷款规模模回报营业利润润成本利润润率现金流公司分析析行业分析需求供给客户分析市场细分的增增长需求讨价还价的能能力外部因素政府政策技术经济35在分析差距和和可行性之后后，业务部领领导应该根据据数据事实依依据实事求是是地制定可行行的目标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意意性性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距36参照照竞竞争争对对手手比比较较分分析析是是有有效效的的目目标标设设置置工工具具财务务*1998数数据据**香港港和和大大陆陆***估估计计(1998年年利利润润约约为为300万万美美元元，，1999年年约约为为2000万万美美元元)资料料来来源源:年年报报;ThomsonFinancial;资料料检检索索；；访访谈谈营运运战略略股东东回回报报率率盈利利增增长长成本本收收入入比比率率市场场份份额额大陆陆的的股股票票发发行行大陆陆经经纪纪业业务务香港港的的经经纪纪业业务务香港港的的资资产产管管理理来自自战战略略性性交交易易的的收收入入比比例例关键键业业绩绩指指标标,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申银银万万国国n/a高盛盛摩根根斯斯坦坦利利中金金光大大证证券券中信信证证券券示意性373C.主要要决决策策者者应应该该在在目目标标制制定定会会议议上上讨讨论论并并最最终终完完成成目目标标的的定定稿稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商

申请实现挑战性目标所需支持示意意性性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“38沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务务部部主主管管应应建建立立行行动动计计划划以以实实现现目目标标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性39在业业绩绩目目标标制制定定会会后后，，应应该该签签署署业业绩绩合合同同*业绩绩合合同同(2001年年)––总总裁裁示意意性性*业业绩绩合合同同签签定定后后,签签定定双双方方应应明明确确责责任任和和义义务务.双双方方都都应应明明确确如如果果签签约约人人达达到到目目标标,所所应应得得到到的的回回报报,并并坚坚持持不不变变.受约约人人姓姓名名：：部门门：：职位位：：合同同有有效效期期：：受约约人人签签名名：：日期期：：发约约人人１１姓姓名名职位位签签名名发约约人人２２姓姓名名职位位签名名业绩绩指指标标类类型型关键键业业绩绩指指标标（（KPI））权重重单位位预算算目目标标挑战战性性目目标标实际际完完成成考核核分分数数财务务指指标标经营营指指标标组织织指指标标总公公司司投投资资资资本本回回报报率率总公公司司销销售售收收入入总公公司司利利润润总公公司司自自由由现现金金流流战略略的的明明确确性性和和远远见见性性市场场份份额额品牌牌价价值值组织织体体系系及及各各项项管管理理和和业业务务流流程程的的建建立立与与完完善善总公公司司高高层层领领导导团团队队的的建建设设与与培培养养2010101515101055％万元元万元元万元元％％－总裁裁－－40第四四步步:进进行行业业绩绩审审核核工作作输出出2.建建立立业业绩绩指指标标3.设定定业业绩绩目目标标4.进进行行业业绩绩审审核核5.确确定定业业绩绩评评估估并并与与薪薪酬酬挂挂钩钩1.进进行行诊诊断断业绩绩报报告告工作作计计划划4A.准备备业业绩绩报报告告4B.每季季度度审审核核业业绩绩，，讨论论差差距距解解决决办办法法4C.制定定修修改改工工作作计计划划资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析41进行行业业绩绩审审议议的的子子步步骤骤4A.业绩绩报报告告业绩绩审审议议会会议议4B.进行行业业绩绩审审议议4C.同意新的行行动计计划业绩报报告业绩审审议行动计计划建立监监视系系统收集与与目标标相关关的数数据准备业业绩报报告针对业业绩差差的领领域分分析其其根本本原因因制定初步解决方方案质询部部门经经理完完成不不好的的业绩绩目标标针对业业绩差差的领领域确确定差差距及及根本本原因因通过讨讨论，，制定定最终终的解解决方方案制定解解决的的行动动计划划同意行行动计计划并并执行行KPI1驱动力力根本原原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及时生生成报报表,指指出问问题以以帮助助业绩绩监视视保证足足够的的管理理人员员注意意力以以解决决问题题在全年年都能能迅速速采取取行动动改正正问题题42214A.不同业业绩监监督报报告可可分别别起到到不同同的作作用职责财务部部财务部部业务部部财务部部业务部部时间安安排每月月月初每季度度（即即一月月、四四月、、七月月、十十月等等，开开会前前一周周时间间）半年（（即七七月，，至少少在开开会前前3天天）目的供总经经理和和业务务单元元领导导传阅阅，说说明公公司总总体业业绩可用作作持续续的业业绩监监督供董事事会、、总经经理和和业务务部领领导传传阅，，以审审核公公司和和业务务单元元进度度可用作作每季季度审审核和和规划划供总经经理和和业务务部领领导传传阅，，以审审核个个人业业绩合合同完完成情情况可用作作个人人业绩绩考评评和薪薪酬发发放依依据报告每月公公司业业绩报报告每季公公司和和业务务单元元报告告个人半半年业业绩总总结3434B.公司应应每季季度进进行各各业务务部业业绩审审核会会，以以揭示示经营营中潜潜在的的问题题，找找出解解决问问题的的方法法会议目目的：：对前一一季度度公司司及各各业务务部的的经营营及财财务计计划目目标完完成情情况进进行考考核，，及时时发现现和解解决问问题，，确保保计划划的实实现，，或必必要时时修订订计划划，以以适应应外部部市场场的变变化以事实实为基基础进进行审审核而而不是是对个个人的的指责责参加人人员：：总经理理，财财务总总监和和各个个业务务部主主管;其其他财财务,会会计,及及人事事部相相关人人员(列席席)时间：：季度考考核：：四、、七、、十月月下旬旬，十十二~十四四小时时年度考考核：：一月月，两两天会议议议程：：议题财务总总监介介绍上上季度度公司司总体体目标标完成成情况况及主主要差差距，，以及及主要要差距距的来来源每个业业务部部逐一一汇报报上季季度的的业绩绩目标标完成成情况况，可可能举举措与与下一一季行行动计计划调调整建建议总经理理与其其他参参加人人员逐逐一对对各业业务部部的业业绩进进行质质询，，以揭揭示深深层次次问题题，并并责成成解决决财务总总监总总结会会议达达成的的需解解决的的问题题，明明确改改进目目标总经理理总结结，宣宣布闭闭会时间(小时时)0.51.5X43-510.512-14小时会议规规则：：考核会会不仅仅是为为了揭揭示问问题，，解释释说明明理由由，而而更旨旨在共共同解解决问问题各业务务部对对差距距的认认识及及解决决方法法准备备充分分，并并准备备相关关图表表444C.行动计计划应应包括括工作作及相相应的的支持持和资资源时间表表主要活活动同意的的支持持上季度度完成成情况况本季度度预期期完成成情况况职务业务单单元:有效期期:签署日日期：：业绩财务经营公司成成本与与收入入之比比公司股股权回回报率率人员优秀人人才保保留率率KPI(举例例)签署:合同签签署人人2001年1月月1日日至10月月31日行动计计划(2001年年)––总总经经理总经理理无战略管理的的总资资产吸引的的资金金客户客户人人均托托管资资产额额目标15%20%2000100295%举例45按照关关键业业绩指指标的的达标标情况况可以以撰写写业绩绩报告告关键业业绩指指标报报告业务部部季季度度年度目目标本季完完成年度累累计达达成率率评估股权回回报率率成本与与收入入比管理的的总资资产吸引的的资金金客户人人均托托管资资产额额优秀人人才保保留率率____业业务部部___季季度总总体的的业绩绩完成成情况况为(选选择下下面之之一)令人满满意达到要要求需要改改善急待改改善____业业务部部本季季度的的几个个业绩绩指标标表现现良好好(列举举表扬扬指标标：____业务部部本季度度需要注注意的几几个业绩绩指标为为(列列举需注注意指标标)；其其中有些些指标(列举)已经持持续__个月未未达到预预定目标标，需急急切关注注(对每一一个需注注意的关关键指标标)与原定目目标的差差距大小小，及对对总目标标的影响响造成差距距的可能能原因业绩总结结业务部季度业务部示示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％％80％125％％85％80％110％％105％％46第五步:确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩工作输出评估最终终报告薪酬结构构薪酬水平平2.建立立业绩指指标3.设定业绩绩目标4.进行行业绩审审核5.确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩1.进行行诊断5A.进行透明的的评估与评级级5B.将激激励励与与业业绩绩相相挂挂钩钩5C.确定定激激励励/薪薪酬酬水水平平5D.召开开反反馈馈会会议议资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析47业绩绩评评估估与与薪薪酬酬相相挂挂钩钩的的几几个个子子流流程程*在年初初设设订订业业绩绩目目标标以以使使目目标标和和激激励励奖奖金金发发放放透透明明化化资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析5C.进行行评评估5A.将业业绩绩与与薪薪酬酬相相挂挂钩钩5D.进行行反反馈馈进行行关关键键业业绩绩指指标用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被被评评估估人人反反对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果KPI1234能力力12345B.设订订薪薪酬酬与与激激励励水水平平KPIs奖金能力

年度提薪制定定设设计计原原则则明确确需需要要使使用用的的激激励励种种类类明确确业业绩绩衡衡量量尺尺度度与与薪薪酬酬相相挂挂钩钩的的方方案案建立立基基本本薪薪金金提提高高和和奖奖金金与与业业绩绩成成就就关关系系表表*在业业绩绩审审核核会会议议上上讨讨论论个个人人评评估估和和激激励励问问题题支付付薪薪金金与与奖奖金金根据据岗岗位位,调调节节关关键键业业绩绩指指标标和和能能力力评评估估的的权权重重确保保业业绩绩和和薪薪酬酬的的直直接接挂挂钩钩调整整到到市市场场水水平平提供供改改进进反反馈馈,以以便便来来年年改改进进工工作作485A.关键键业业绩绩指指标标和和能能力力指指标标应应与与薪薪酬酬挂挂钩钩模型型1KPI奖金金能力力工资资涨涨幅幅模型型2模型型3特点点优点点/缺缺点点KPI的完完成成情情况况影影响响奖奖金金的的比比例例能力力评评估估影影响响年年度度工工资资提提升升模型型对对KPI完成成情情况况的的重重视视超超过过对对能能力力的的重重视视(因因为为通通常常奖奖金金会会高高于于固固定定的的年年薪薪提提升升)KPI的完完成成情情况况和和能能力力影影响响奖奖金金的的比比例例能力力评评估估也也影影响响年年薪薪提提升升和和奖奖金金发发放放KPI完成成情情况况与与能能力力影影响响奖奖金金发发放放以以及及年年薪薪提提升升模型型对对KPI完成情况与能能力的重视程程度一致平衡对硬性与与软性指标的的侧重计算较困难KPI完成情况与薪薪酬的联系不不够直接、清清晰能力评估可能能较主观，这这会使薪酬过过高或过低计算相对较容容易KPI完成情况与薪薪酬的联系很很清晰客观对能力的重视视可能会不够够对不能完成KPI的惩罚很严厉厉确保对能力的的侧重较为平平衡，因为依依据市场情况况年薪的增加加可能会很少少KPI完成情况与薪薪酬的联系不不明确能力评估可能能会较主观，，这会使薪酬酬过高或过低低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅49公司可设计专专有的奖金模模式以鼓励““超额”业绩绩设定业绩的最最低标准大多数员工将将尽全力达到到目标易于计算无限额递增的的激励机制易于计算鼓励实现超额额目标提供差差别巨大的激激励机制(阴阴影部分)对支付额有上上限全额奖金或一一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S-曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年初就就显示这些目目标肯定无法法达到，员工工的士气和进进取心会挫伤伤存在不公平的的可能性在企业文化中中，惩罚条款款是员工业绩绩最主要的促促进因素员工普遍认为为该目标水平平是可信的和和可以实现的的不存在明确的的超额目标以以及实现超额额目标的激励励措施没有明确的支支付上限在企业文化中中，奖惩都都强调公平性性极少侧重于实实现超额目标标难于计算如果曲线计算算不够精确，，薪酬支付会会超出标准(例如，超超额目标并不不具有挑战性性)企业文化强调调持续业绩改改善和超额目目标对大多数员工工来说，超额额目标真正意意味着具有挑挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性50可以设计业绩绩－激励表格格，使目标和和回报之间的的关系透明化化奖金表格占基本工资％％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表表格比前一一年的的提高高幅度度能力注重奖奖励KPI和能力力的分分数达达到4的““明星星”业绩不不好得得不到到或得得到很很少奖奖励注S－曲线示示意123430%0%0%0%2－－3%2－－3%2－－3%2－－3%10%10%10%20%20%10%20%20%51业绩绩—激激励励表表格格还还可可以以用用于于员员工工升升迁迁的的决决策策示意能力力12123关键键业业绩绩指指标标344主要要带带头头人人提升升到到高高一一级级超级级明明星星迅速速提提升升保证证足足够够的的激激励励手手段段主要要带带头头人人提升升到到高高一一级级主要要带带头头人人准备备下下一一步步提供供其其它它辅辅导导主要要带带头头人人准备备下下一一步步提供供其其它它辅辅导导业务务扎扎实实不动动准备备下下一一步步业务务扎扎实实不动动考虑虑发发展展业务务扎扎实实不动动考虑虑发发展展业务务扎扎实实不动动提供供有有针针对对性性