松下电器供应链管理培训与研讨采购物流与供应链管理培

松下电器供应链管理培训与研讨主讲人：吴诚博士

2014-11上海高畅企业管理咨询有限公司松下电器（中国）有限公司上海分公司松下电器（中国）有限公司上海分公司吴诚，企业管理博士北大、清华、人大总裁班特聘教授深圳新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟

特聘专家国际贸易中心ITC项目

认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目

认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目

认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目

认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求的变化

3.产品生命周期的变化

4.企业竞争模式的变化

......其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？二、供应链概念 1.

什么是供应链与供应链管理

供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程 每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn3.供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度4.供应链在国内、外的发展集成化供应链敏捷供应链敏捷供应链绿色供应链供应链的设计供应链伙伴选择供应链库存技术供应链信息技术供应链建模技术第一阶段1978年以前第二阶段1979—1992年第三阶段1993年以后按生产过程（（生产工艺））特点不同：：流程型生产方方式：纺织、、炼油、制药药装配型生产方方式：汽车、、飞机、设备备离散型生产方方式：机械零零部件按照销售环境境（生产方式式）不同：备货生产型（（MTS：Make-To-Stock）：日日用品、家用用电器订单生产型（（MTO：Make-To-Order）：飞飞机、造船订单装配型（（ATO：Assemble-To-Order）：交换换机、服务器器按订单设计（（ETO：Engineer-To-Order）：定制制机三、生产模式的特特征及形式集成供应链管管理（如何实实现ISC？？）供应链一体化化管理（横向向、纵向、前前向、后化一一体化）生产模式分析析与流程再造造（ETO、、ATO、BTO、MTO等）物流规划与管管理（内、外外部物流、第第三方、四方方物流）采购战略规划划与管理供应商关系维维护与管理策策略推式与拉式生生产规划与管管理库存策略与规规划管理供应链的信息息化管理策略略延迟制造管理理精益链、敏捷捷链、绿色供供应链管理策策略柔性计划与均均衡生产管理理ODM、OEM策略选择择五、供应链管理理的基础知识介介绍B2B与企业业供应链管理理物流网络规划划与再造供应链管理信信息技术支持持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技术供应链IT系系统优化供应链绩效管管理监控体系系供应链管理监监控平台设计计与智能分析析工具第一部分供供应链管理概概述第二部分需求管管理与生产计计划控制第三部分物料补补货计划与PSI管理在在库第四部分决定库库存关键因素素分析第五部分出货平平均化与库存存控制技术第六部分物物流与配送管管理第七部分供供应链管理KPI体系及及改善松下电器（中中国）有限公公司上海分公公司一、什么是需需求？1.需求分类类：独立需求求、相关需求求（非独立需需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期2.需求的复复杂性平均需求需求趋势季节因素周期因素随机误差自相关性时间需求3.影响需求求量的因素商品本身价格格。替代品的价格格互补品的价格格消费者的收入入水平消费者的偏好好消费者的预期期（对未来来商品的价格格以及对自己己未来收入的的预期）。消费者规模4.需求的供供应方式推动式采购的的实施环境是是通过减少供供应商的数量量，建立整合合的供应渠道道，企业可以以获得下列的的好处：质量一致性采购管理成本本下降采购总成本下下降建立长期的战战略性联盟推动式采购（（订货点法)拉动式采购（（JIT)：：拉动式采购又又称为准时化化采购。准时时化采购的基基本思想是，，要求供应商商按时按量送送货。准时化化采购的核心心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测测管理1.计划的层层次2.销售预预测销售预测：对对未来一段时时间内实际可可能的销售水水平的判断销售目标：未未来一段时间间内期望达成成的销售水平平销售计划：针针对销售目标标的实现而进进行的市场分分析、规划、、实施方案制制订等一系列列过程及结果果。因此，也也可称之为营营销规划一般情况下，，销售目标较较销售预测更更具挑战性和和牵引性，销销售预测是制制定销售目标标、销售计划划的前提。2.1认识销销售预测：2.2销售预预测的类型：：按时间划分：：如短期预测测、中期预测测、长期预测测……按产品划分：：如交换产品品、传输产品品、终端产品品……按空间划分：：如片区销售售、省区销售售、本地网销销售……2.3做销售售预测的基本本原则：不确定性原则则：任何预测测都有不确定定性，销售预预测也不例外外。时间越近近，预测的不不确定性越小小，时间越远远，预测的不不确定性越大大。系统性原则：：销售活动受受内部因素和和外界环境的的系统性影响响，销售预测测本身也是一一个系统行为为，需要对营营销的内外环环境有较清楚楚地认识。关联性原则：：世界上没有有无因的果，，也没有无果果的因，要知知道未来销售售的结果不妨妨对其关键影影响要素进行行分析。相信经验，相相信历史，但但就视变化为为本。2.4销售预预测的方式从需求预测从历史预测从项目预测2.5销售售预测的方法法销售人员意见见综合法专家意见综合合法时间序列法统计分析法（（因果分析法法）项目分析法时间逼近及趋趋势分析法三、物料计划划方法定货点方法和MRP方法是当今制造业业普遍使用的的两种物料计计划方法1.定货点点方法当某项目的库库存量降到某某一值(定货货点)时，产产生一个订单单以获取一定定数量的(定定货批量)补补充库存。特点：1.要求的输输入数据少;2.基于过去去的需求作出出预测(统计计预测);3.对所有的的项目考虑安安全库存量;2.MRP方法MRP是物物料需求计划划系统。它根根据需求所决决定的主生产产计划，按BOM清单结结构逐层分解解，同时考虑虑物料的库存存量和计划接接收量，算出出物料的净需需求，再按制制造提前期或或采购提前期期倒排计划，，确定所需物物料的开始生生产日期和采采购定货日期期。3.其它计计划方式介绍VMI\CMI\JMI模式介绍Milk-Run模式介介绍JIT模式介介绍“糖果人”模模式介绍四、计划业务的组织与风险控制经验分享：华为公司计划岗位工作理念与行行为准则分析析五、计划管理人员工作理念念和行为准则则介绍第一部分供供应链管理概概述第二部分需求管管理与生产计计划控制第三部分物料补补货计划与PSI管理在在库第四部分决定库库存关键因素素分析第五部分出货平平均化与库存存控制技术第六部分物物流与配送管管理第七部分供供应链管理KPI体系及及改善松下电器（中中国）有限公公司上海分公公司一、欠料与齐齐套管理L/T管理机机制EOQ设置EPQ设置如何设定安全全库存？VMI管理JIT管理Min-Max管理二、生产调度管理计划为生产任任务和日常活活动供了目标标和依据，但但计划提前于于生产制定，，再好的计划划也是基于一一定的预测和和假设条件制制定出来的。。一旦这些预预测和假设条条件不成立或或失真较多，，一方面计划划本身将难以以实现，同时时也将影响正正常生产秩序序；调度工作是保保障计划在执执行过程中处处于可控状态态和及时协调调解决好计划划执行过程中中出现问题的的重要手段；；计划员运筹帷帷幄、决胜千千里，离不开开调度员能征征善战、左右右逢源。三、调度工作原则则：计划原则：调度工作必须须以计划为依依据，作好事事先分析和准准备（如预欠欠料）。围绕绕完成计划任任务开展调度度工作业务。。同时发挥调调度工作的灵灵活性，及时时总结经验，，并及时调整整及修订计划划。集中性原则：：调度是生产作作业的指挥系系统，是CPU，调度指指令必须集中中、统一、高高度一致。预见性原则：：调度工作应以以预防为主，，调度人员的的基本责任就就是预防生产产中可能发生生的一切脱节节现象。为此，调度必必须做到勤检检查、勤分析析，掌握各生生产环节之间间的相互依存存关系，取得得生产调度的的主动权。及时性原则：：调度人员应及及时、迅速了了解生产中出出现的各种问问题和信息,并尽快采取取措施，以免免造成生产间间断及不必要要的损失。调调度要深入生生产各环节现现场，生产出出现异常时，，调度应第一一个出现问题题发生地。从从来没有只在在办公室发邮邮件、打电话话成长起来的的优秀调度。。群众众性性原原则则：：调度度工工作作应应贯贯彻彻群群众众路路线线，，和和生生产产一一线线人人员员打打成成一一片片，，形形成成业业务务伙伙伴伴关关系系。。调调动动相相关关业业务务人人员员积积极极性性，，集集思思广广益益来来解解决决问问题题。。原则则性性和和灵灵活活性性平平衡衡的的原原则则：：”狼狼性性““，，坚坚决决暴暴露露问问题题，，追追求求完完美美。。对对事事不不对对人人。。加工工进进度度控控制制方方法法为了了保保证证作作业业计计划划的的实实现现，，按按期期、、按按质质、、按按量量均均衡衡地地组组织织生生产产，，必必须须对对生生产产进进度度进进行行控控制制，，主主要要包包括括时时间间进进度度控控制制和和产产量量完完成成进进度度控控制制两两大大内内容容，，用用于于直直观观反反映映生生产产进进度度的的图图表表有有：：①进进度度监监控控表表：：通通过过拟拟定定详详细细的的各各工工序序要要求求产产出出时时间间来来控控制制进进度度，，实实施施跟跟踪踪。。②任任务务级级别别控控制制:是是一一种种通通过过级级别别设设置置来来控控制制进进度度的的方法法.如如：：A、、B、、C级级任任务务令令（（工工单单））。。增加加人人力力或或设设备备延长长工工作作时时间间改进进制制造造流流程程外发发加加工工协调调出出货货计计划划减少少紧紧急急加加单单生产产进进度度落落后后的的改改善善措措施施确实实有有效效传传达达生生产产计计划划生产产准准备备人员员材料料设备备、、工工模模夹夹治治量量具具文件件、、表表单单各类类标标准准(产产品品、、材材料料、、作作业业、、检检验验员员)工作作场场所所及及布布置置紧急急应应变变措措施施五、、生产产控控制制的的其其它它方方面面过程程控控制制结果果数量量控控制制(料料、、在在制制、、成成品品)交期期控控制制(加加工工进进度度、、出出货货安安排排)品质质控控制制成本本控控制制准备备活活动动(程程序序、、检检查查等等)生产产活活动动(程程序序、、方方法法、、条条件件等等)确认认活活动动(点点查查程程序序、、方方法法等等)讯息息传传达达(程程序序、、表表单单、、记记录录等等)异常常处处理理紧急急处处理理短期期治治标标常期期治治本本原因因六、、平衡衡产产能能的的调调度度方方法法增加加产产能能（（加加班班、、人人、、场场地地、、设设备备））订单单任任务务分分批批（（拆拆分分））寻找找替替代代资资源源（（生生产产外外包包、、外外协协））工作作订订单单提提前前安安排排工作作订订单单推推后后安安排排七、、生产产调调度度日日常常工工作作制制度度值班班制制度度包括括周周末末与与节节假假日日值值班班制制度度报告告制制度度信息息通通报报、、信信息息反反馈馈、、警警报报、、求求助助、、工工作作总总结结报报告告调度度例例会会制制度度目的的：：解解决决横横向向的的衔衔接接与与协协作作关关系系包括括：：资资源源匹匹配配例例会会、、调调度度例例会会案例例：：如如何何制制定定综综合合生生产产计计划划已知知H公公司司上上半半年年满满足足需需求求量量的的生生产产安安排排。。为实实现现此此进进度度安安排排,请请采采用用四四种种不不同同的的生生产产计计划划方方案案进进行行选选择择。。第一一部部分分供供应应链链管管理理概概述述第二部分分需需求求管管理理与与生生产产计计划划控控制制第三部分分物物料料补补货货计计划划与与PSI管管理理在在库库第四部分分决决定定库库存存关关键键因因素素分分析析第五部分分出出货货平平均均化化与与库库存存控控制制技技术术第六六部部分分物物流流与与配配送送管管理理第七七部部分分供供应应链链管管理理KPI体体系系及及改改善善松下下电电器器（（中中国国））有有限限公公司司上上海海分分公公司司1.供供求求关关系系分析析及库存存策略略←（（松松散散关关系系））（紧紧密密关关系系））→→对立立关系系松散散型型关系系交易易关系系较紧紧密密的的战战术术关关系系外包包关系系战略略联盟盟伙伴伴型型关系系单一一供供应应源源关关系系共同同命命运关关系系现货货采采购购定期期采采购购无定定额额合合同同定额额合合同同合伙伙关关系系合资资企企业业内部部供供应应一、供供应应商商关关系系与与库库存存控控制制策策略略2.供供应商商关系系定位位模型型及库存策略影响/供应/机会/风险比率支出$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高中低低中高供应应商商优优势势企业优势开拓平衡多样化化优劣势势关系系的组组合矩矩阵模模型:3.优优劣势势关系系模型型及库存策略二、采购购战略略分析析与库库存控控制1.由由采购购团队队利用用量的的杠杆杆，调调动资资源，，对供供应商商进行行集中中认证证；2.战战略性性地选选择供供应商商/谈谈判、、签署署合同同3.建建立长长期的的供应应商合合作伙伙伴关关系/将供供应商商报价价信息息上网网4.采采购总总成本本的节节约5.有有效地地供应应商管管理采购中中心依依据产产品或或组织织或地地域的的需要要，设设置采采购组组织，，进行行分散散采购购，以以快速速的响响应和和提供供优质质采购购服务务：1.高高效地地执行行采购购过程程/PO执执行2.满满足足计划划需求求/管管理往往来合合同3.及及时的的与优优质的的生产产物料料供应应/处处理供供货例例外信信息4.服服务于于生产产与内内部客客户5.采采购成成本的的节约约“WIN-WIN””的战战略与重要要供应应商建建立战战略合合作伙伙伴关关系的的战略略采取多多种采采购方方式，，并与与供应应商共共享采采购预预测的的战略略电子采采购的的战略略一般性性策略略三、采购战战术分分析与与库存存控制制低附加加值加加工类类的采采购策策略高技术术定制制加工工类的的采购购策略略垄断及及准垄垄断供供应类类的采采购策策略价格频频繁波波动类类的采采购策策略配套类类的采采购策策略四、产品品生命命周期期管理与与库存存控制制五、采购购模式式与库存控制1.标准订订单2.一揽子子订单单3.VMI4.网上采采购5.跨国采采购6.订货点点采购购模式式7.JIT采购购管理理8.MRP方法法9.电子采采购模模式10.电子商商务采采购管管理第一部部分供供应应链管管理概概述第二部分需需求求管理理与生生产计计划控控制第三部分物物料料补货货计划划与PSI管理理在库库第四部分决决定定库存存关键键因素素分析析第五部分出出货货平均均化与与库存存控制制技术术第六部部分物物流流与配配送管管理第七部部分供供应应链管管理KPI体系系及改改善松下电器（（中国）有有限公司上上海分公司司一、为什么么要保持库存？需求预测的的误差供应商供货货的不确定定性和延迟迟最小供应商商订货批量量供应上交货货间隔存货方法库存补充间间隔和数量量战略性存货货采购价格优优势对客户的交交货期短于于供应商交交货期寄存Consignmentstocking交货成本最最小供应链库存存预留或预防防性库存几几二、为什么么要控制库存？什么是库存存成本、库库存价值？？ 库存占占用资金成成本固定仓储成成本可变库存成成本库存管理成成本库存的变质质、丢失与与废弃成本本高库存隐藏藏了很多运运营过程中中的不足，，从而形成成了显性成成本（交付付水平、不不良率...)库存成本随随国家、组组织、企业、、产品的不不同而有所不不同，库存存成本一般为为为库存价价值的______定期库存控控制定量订货控控制经济订货批批量(EOQ)库存分类及及控制方法法产品预测准准确率的控控制方法JIT准时时采购/供供应策略(JIT采采购/供应应)VMI其它控制库库存的可能能方法......三、供应链管理理环境下的的库存控制制方法四、其它降低库库存的途径径分析缩短提前期期防止价格上上涨提供销售折折扣减小采购批批量以赊购方式式购买按经济批量量订购减少库存损损耗加强预测库存物料标标准化及时处理呆呆滞物料......五、库存分析析与监控1、物料价价值A、B、C分类类及原则2、库存数数据准确性性及误差率率的概念3、基本物物料库房存存贮期限4、物料超超期5、试用物物料的定义义6、低周转转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料料替代的定定义......第一部分供供应链管管理概述第二部分需求求管理与生生产计划控控制第三部分物料料补货计划划与PSI管理在库库第四部分决定定库存关键键因素分析析第五部分出货货平均化与与库存控制制技术第六部分物物流与配配送管理第七部分供供应链管管理KPI体系及改改善松下电器（（中国）有有限公司上上海分公司司物流，英语语是Logistics，1993年年版的韦氏氏词典上的的解释为：：军事科学学的分支，，包括物资资、人员和和设备的获获得、维护护和运输。。CLM对物物流的定义义为：物流流是以满足足客户需求求为目的，，以高效和和经济的手手段来组织织原料、在在制品、制制成品以及及相关信息息从供应到到消费的运运动和存储储的计划、、执行和控控制的过程程。美国对现代代物流的定定义是：物物流是供应应链过程的的一部分，，是以满足足客户需求求为目的，，以高效和和经济的手手段来组织织产品、服服务以及相相关信息从从供应到消消费的运动动和存储的的计划、执执行和控制制的过程。。欧洲物流协协会对物流流的定义为为：物流是是在一个系系统内对人人员或商品品的运输、、安排及此此相关的支支持活动的的计划、执执行与控制制，以达到到特定的目目的。一、物流与物物流管理1.什么是物流流？日本通常对对物流的定定义为：物物流是物质质资料从供供给者向需需要者的物物理性移动动,是创造造时间性、、场所性价价值的经济济活动。从从物流的范范畴来看，，包括：包包装、装卸卸、保管、、库存管理理、流通加加工，运输输、配送等等各种活动动。如果不不经过此过过程，物就就不能移动动。英国著名物物流专家马马丁﹒克里里斯托夫教教授在他的的物流定义义中更多地地强调了物物流对企业业经营的重重要性：物物流是战略略性地管理理原材料、、零部件及及产成品的的采购、移移动及储存存（包括相相关信息流流）的过程程，它贯穿穿整个企业业及其营销销渠道，以以合理的成成本满足客客户需求，，使企业目目前和将来来的赢利能能力最大化化。《物流术语语》国家标标准将物流流定义为：：物品从供供应地向接接收地的实实体流动过过程，根据据实际需要要，将运输输、储蓄、、装卸、搬搬运、包装装、流通加加工、配送送、信息处处理等基本本功能实施施有机结合合。国家经贸委委提出的《《关于加快快我国现代代物流发展展的若干建建议》中对对现代物流流的定义是是：现代物物流泛指原原材料、产产成品从起起点至终点点及相关信信息有效流流动的全过过程，它将将运输、仓仓储、装卸卸、加工、、整理、配配送、信息息等方面有有机结合，，形成完整整的供应链链，为用户户提供多功功能、一体体化的综合合服务。2.物流管理的的三个发展展阶段：3.物流的主要要内容运输(transportation)存储(warehousingandstorage)包装(packaging)物料搬运(materialhandling)订单处理(orderprocessing)预测(forecasting)生产计划(productionplanning)采购(purchasingorprocurement)客户服务(customerservice)选址(location)退货处理(ReturnGoodsHandling)废弃物处理理(SalvageandScrapDisposal)其他活动二、配送的概念在经济合理理区域范围围内,按照照用户的订订货要求，，在物流结结点(仓库库、商店、、货运站、、物流中心心)对物料料进行拣选选、加工、、包装、分分割、组配配等作业，，并将配好好的货物以以合理的方方式按时送送达指定地地点的物流流活动。注：配送是“配配”和“送送”的有机机结合，是是物流的综综合活动形形式，是在在某一经济济合理区域域范围内物物流的缩影影。在物流配送送中心通过过有效地利利用拣、配配货等理货货工作，使使送货达到到一定的规规模，发挥挥规模优势。配送与运输输的区别三、配送流程1.一般配送流流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……“四就”配配送：大批批量或特殊殊要求。就厂、就港港（站）、、就车（船船）、就库库2.有加工功能能的配送流流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……加工装货四、配送合理化化的原理和和做法标准化原理理；合并原理；；差异化原理理；延迟原理。。实现共同配配送;实现区域配配送;推行准时配配送系统;推行即时配配送;实行产地直直送配送;实现配送的的信息化;