某公司供应链管理培训教材

华为供应链管理1目录公司简介及组织结构介绍计划与订单体系采购及认证体系提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益◆◆◆◆◆◆库存分析的常用方法2目录公司简介及组织结构介绍计划与订单体系采购及认证体系提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益◆◆◆◆◆◆库存分析的常用方法3公司简介华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的研发、生产及销售。主要产品有手机终端（WCDMA手机，CDMA手机，GSM手机等）、数据卡终端（W卡，C卡，TD卡等）、固定台终端、视讯终端、融合接入终端等。其策略是走定制化路线（Logo，颜色，壳体，频段，软件，语言等定制），致力成为运营商转售市场的领先者。主要的合作运营商有VDF，T-Mobile，O2，中国联通/移动/电信，日本软银，印度塔塔，巴西Tim，法国orange等全球顶级运营商。09年销售额330亿RMB。4市场管理(MM)了解市场划分市场产品/服务分析制定策略集成产品开发(IPD)概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期集成供应链(ISC)供应需求管理采购制造计划与订单履行客户关系管理(CRM)推广管理关系管理销售执行销售管理客户服务(CS)服务策略问题管理备件管理安装信息管理五大流程体系及相互关系企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。5公司整个组织架构董事会干部部研发／产品线供应链管理部销售与服务部企业运作计划部财务部数据卡BMT技术总体部CDMA手机BMT设计部C卡PDT战略market综合市场计划部市场行销部服务部欧洲片区亚太片区……W卡PDT计划与订单履行制造部制造工程部采购履行部区域供应部物流部质量管理部计划业务管理部总裁办商务部会计部审计部数据卡EPU库存控制部…ＷＣＡＭＡ手机EPU…6IPD简介IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程，产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标（多快好省地运客运货），重整（区域公路网—流程，客货运输车队—产品）客户需求分析优化投资组合结构化流程项目管理/管道管理跨部门团队/考评体系共用基础模块异步开发模式产品投资的高效产品开发过程的顺畅缩短开发时间，降低综合成本核心模块最终受益7IPD简介接收新产品要求组建项目开发团队（PDT）开发初始的产品建议及计划概念决策评审扩编PDT，以开展计划阶段工作开发最终的产品建议并制定计划计划决策评审扩编PDT，以开展开发阶段工作产品详细设计与开发系统设计验证构造初始产品系统集成测试系统验证测试BETA测试，确保符合客户需求认证和标杆测试确保行销/销售及客户支持准备就绪可获得性决策评审启动量产填充分销渠道执行客户过渡计划各部门支持发布和发货发布产品计划阶段开发阶段概念阶段验证阶段发布阶段管理产品运行情况生命终止决策评估生命终止决策评审转移到服务产品生命终止生命周期阶段IPD开发流程8planCustomersRETURNOrderDeliverMakeSourceDeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProductSuppliersEnablePlanPlanSupplyChain9ISC简介流程框架图ISC简介计划客户反馈订单运输制造采购DeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProduct供应商EnablePlanPlanSupplyChain从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心10流程框架图供应链管理部部运作支持部产品管理部计划与订单履履行部制造工程部质量管理部制造管理部采购履行部物流部区域供应部产品一部供应链代表数据卡3G手机数据卡制工科3G手机制工科工艺工程CDMA手机GSM手机CDMA制工科器件采购科配套件采购科结构件采购科整机采购科原材料及半成品物流成品物流逆向物流物流监控制造部外协管理设备管理中国区亚太拉美欧洲中东北非北美……产品二部供应链代表GSM手机制工科数据卡质量科3G手机质量科物料质量科CDMA质量科…GSM手机质量计划业务管理理部…成品检验科质量保证科…合同中心ISC组织架构图ISC简介目录公司简介及组组织结构介绍绍计划与订单体体系采购及认证体体系提升预测及计计划能力加强库存控制制，提高库存存收益◆◆◆◆◆◆库存分析的常常用方法12计划与订单体体系综合市场计划划：从属销售与与服务部，主主要负责各片片区的要货计计划（预测)的评审和汇总，并定定期输出市场场要货计划，，参与季度及及年度销售计计划的制定等。企业计划：从属企企业运作计划划部，主要负负责S&OP计划会议的召召开，协调相相关部（EPU）门门一起制定定并发布S&OP计划。并参与与企业中长期期计划的制定定,计划策略应用及战略略储备等的评评审。生产计划：参与并为为S&OP计划制定提供供物料及半成成品成品库存存等数据支撑撑，并根据发布的的S&OP计划制定相应应的物料需求求计划及生产产计划。实时监控库存水水平/到货控制及生生产状况，保保证订单的及及时交付。可细分为：主主生产计划，，产品计划，，采购计划，，加工计划等等。企业运作计划划指导纲领：：S&OP计划（Saleandoperationplan）13计划与订单体体系S&OP计划的制定与与发布必须经经过计划委员员会的评审通通过计划委员会计划委员会一级计委：成成员包含（总总裁，副总裁裁等）二级计委：成成员包含（供供应链部长，，ＥＰＵ主任任，市场部部部长，行销主主任，研发部部长，，采购与认证证主任，财务务经理等）三级计委：成成员包含（BMT经理，供应链链代表，ＥＰＵ专员，市场计划，行销代表，采购代表，，财务代表等等）14计划与订单体体系S&OP计划制定流程程：各片区计划综合市场计划划输出要货预测测评审与汇总要货计划评审审会输出跨度6个月的要货计划划研发PDT经理各片区行销销EPU专员总部要货计计划输出S&OP评审会研发ＰＤＴＴ经理总部行销代代表供应链代表表主计划/产品计划EPU专员采购代表S&OP计划决策输出一级或二级级计委无法决策提交决策输出发布S&OP计划制定流流程市场计划研发ＢＭＴＴ经理财务代表15主计划/产品计划产品统筹采购代表市场计划计划与订单单体系市场要货计计划评审资资料举例单位：Kpcs在手订单8月9月10月11月12月1月把握度项目说明亚太地区中国联通305050100150100508月和9月把握度100%，联通推行全民智能化，提高智能手机补贴力度，推行承诺24个月月消费96元，送手机。预计需求有大幅度增长。台湾中华电信1010香港H3G欧洲地区意大利VDF西班牙VDF法国orange。。。合计备注：XXXXXXX产品市场定位：：全球销售售，中低端端智能手机机，优势在在商务低XXXX16计划与订单单体系S&OP会议决策资资料举例7月8月9月10月11月12月1月上期S&OP计划上期要货计划本期要货计划ATP能力本期S&OP计划风险点：1.销售风险意大利VDF项目30K因前期销售售缓慢，客客户延迟要要货，要求求市场一线澄澄清最终的的时间，暂暂把需求放放在9月份第一周周。2.制造风险3.研发风险决策点：1.XXX物料10月份储备30K？2.市场形势不不乐观，建建议总体计计划下调20K，超出需求求的在途订订单能取消的先取取消，不能能取消的部部分暂保留留并要求推推迟到货？？XXX产品17计划与订单单体系18基于S&OP计划及S&OP会议议纪纪要要，，各各部部门门将将制制定定以以下下计计划划：：物料料需需求求计计划划:指导导物物料料采采购购及及提提供供给给供供应应商商备备料料的的预预测测，，以以及及结结构构件件(主要要是是通通用用物物料料)模具具的的产产能能规规划划等等。。产能规划计划划：根据S&OP计划，增加或或缩减各产品品的产能，主主要包括治具具/功测/机台/人力等的准备备。财务计划：财务预算的依依据。销售计划：S&OP本身就是可执执行的销售计计划，还可以以指导各片区区做营销拓展展等销售计划。。库存计划：根据会议纪要要的要求，部部分产品做一一定的成品库库存，半成品品及原材料库存。同时还是长单单及战略储备备计划的依据据，供应商认认证及价格谈谈判的参考等等等。基于S&OP的其他计划举举例计划与订单体体系计划与订单履履行组织图供应链代表:负责整个产品品线的产品交交付工作的推推动及资源协协调。（新）产品计计划:负责具体产品品的交付计划划工作。采购计划:负责物料需求求计划制定及及采购申请单单的下达，物物料到货跟踪，库库存管理等加工调度：负责生产进进度控制及外外协管理产品统筹：负责订单货货期评审及订订单排产等主生产计划：参与S&OP的制定及推动动S&OP的执行，ATP提供，重大交付问题题推动，绩效效考核等计划与订单履履行供应链管理部部19计划与订单体体系计划线线与订订单线线主生产产计划划周四前前下达达通用用物料料的ＰＰＲ计划业业务部部每周一一录入入Ｓ＆＆ＯＰＰ计划划到ＥＥＲＰＰ系统统周计划划与日日计划划（计计划线线与订订单线线）：：采购计计划区域供供应部部运行ＭＭＲＰＰ接收订订单产品统统筹市场／／研发发订单评评审及及货期期承诺诺定制澄澄清与与开发发每日下下达定定制物物料ＰＰＲ采购履履行安排物物料采采购及及到货货加工调调度每周一一排产产13W滚动生生产计计划根据物物料到到货计计划每每周调调整3次双周周计划划EMS厂或自制车车间按计划划生产产20计划与与订单单体系系订单接接收与与履行行流程程客户合同中中心录入ERP系统销售/商务部部按要求求时间间安排排物料料采购购采购计划划评审与审审核区域供应应部物流安排商检检报关运运输等运输订单统筹调度度安排生产产，交单单订单接收收与履行行流程：：21计划与订订单体系系Oracle系统MRP逻辑：S&OP计划MDS（主需求求计划））MPS（主生产产计划））MRP其他独立立需求内部要货货研发需求求等OE（订单））冲减，，改制，，产能限限制等库存/在制/PO（采购订订单）等等WIP指导成品品或半成成品生产产PR指导物料料采购物料需求求预测例外信息息推迟提前取消指导供应应商备料料控制物料料PO的到货Oracle系统MRP逻辑22计划与订订单体系系S&OP计划7月8月9月10月11月12月A产品3050408010020OE（订单））及风险备备货7月8月9月10月11月12月A产品-1203050000A产品-220冲减后预预测7月8月9月10月11月12月A产品（计划BOM）1007010020A产品-1（定制BOM）203050A产品-2（定制BOM)20S&OP计划与OE冲减示例例23计划与订订单体系系Oracle系统MRP参数举例例：计划员属属性（planner）固定提前前期（Fexedleadtime）加工提前前期固定供应应天数前处理时时间、后后处理时时间计划BOM、定制BOM、制造BOM冲减、改改制产品族MRP参数举例例24RPD（要求发发货时间间）9.15产出交单生产开始任务令下达单板生产裸机生产单板物料齐套裸机物料齐套单板物料到货裸机物料到货单板物料料A下达PR单板物料料B下达PR裸机物料料C下达PRB的L/T（货期））A的L/T（货期））图示订单单排产的的基本逻逻辑：订单排产产还涉及及到订单单的优先先级定义义，产能能约束与与提前制制造，资资源分配配等问题题。计划与订订单体系系订单排产产的基本本逻辑BOM结构示例例整机裸机单板裸机其他他物料单板其他他物料整机其他他物料ＰＣＢ25计划与订订单体系系长期销售售计划：：计划类型型总结中期销售售计划：：中期生产产计划：：短期生产产计划：：如S&OP计划，跨跨度6个月，原原则上每每半个月月调整一一次，实实际上每每周都有零星调调整。此此计划每每周一录录入ERP系统跑MRP，作为通通用物料料采购的的主要依据据。如13W滚动订单单排产计计划，每每周调整整一次，，是根据据在手合合同或风风险备货货进行实排排或预排排，主要要对产能能的准备备和定制制物料/DUN物料等的的到货安安排等起指指导作用用。跨度12个月，每每月中给给出计划划，主要要在长货货期物料料的备料料及一些些战略储备/计划策略略的变化化/退市与上上市/版本切换换等起指指导和参参考作用用。年度销售售计划：：一般是在在上年度度的年末末和本年年度的年年中制定定，主要要是对公公司年度度目标的的分解和支支撑，对对各部门门的年度度规划起起指导和和参考作作用。如双周滚滚动生产产计划，，每周一一/三/五调整，，主要是是指导生生产，是是相对准准确，执行行性较好好的短期期生产计计划。短期物料料计划：：如跨度2W以上的DUN物料回货货计划，，每周二二给出，，每天可可调整，，主要是指导DUN物料的供供应商备备料及生生产。26计划与订订单体系系KPI指标与绩绩效管理理：1.平均库存存金额及及库存周周转率2.低周转（（呆滞））物料金金额比例例3.RPD达成率4.物料及时时齐套率率5.公司级或或部门级级项目及及时完成成率6.关键事件件库存周转转率（次次/年）=（N个月的））发货金金额（N个月的））平均库库存金额额*12NRPD达成率=(N个月）按按客户要要求时间间交付的的订单数数/（N个月）订订单总数数KPI与绩效管管理27目录公司简介介及组织织结构介介绍计划与订订单体系系采购及认认证体系系提升预测测及计划划能力加强库存存控制，，提高库库存收益益◆◆◆◆◆◆库存分析析的常用用方法28采购及认认证体系系采购履行行（buyer）采购认证证专家团团（CEG）技术质量量认证（（TQC）采购委员员会(终端供应应链)器件结构件配套件整机射频IC类PCB/FPC类PCB/FPC类。。。组织结构构(集团)PCB/FPC类PCB/FPC类。。。29采购策略略：1.集中认证证，分散散采购通过集中中认证（（专家团团），寻求公司司整体最最佳利益益各采购组组分散采采购，快快速响应市场，，满足局局部需求求集中认证证，分散散采购2.细分采购购策略战略供应应商核心供应应商合格供应应商潜在供应应商市场供应应基础采购策略略3.与核心供供应商建建立战略略伙伴关关系4.采购早期介介入研发采购及认证证体系30采购认证系系统：供应商认证证是认证供供应商的体体系和产品品两大方面面，确保器器件的可用用性，可采采购性、成本和支持持能力满足足产品需求求，达到TQRDCES综合最优。。QualityResponseDeliveryCostEnvironmentSATechnologySupplierQualification供应商认证证和选择由由CEG，buyer及TQC一起执行。。按照竞争性招标标、竞争性评估估、价格比较及成本构成分分析等方法来选选择。采购认证采购及认证证体系成本交付响应质量技术环境供应商资格格安全31目录公司简介及及组织结构构介绍计划与订单单体系采购及认证证体系提升预测及及计划能力力加强库存控控制，提高高库存收益益◆◆◆◆◆◆库存分析的的常用方法法32提升预测及及计划能力力计划特性准确性前瞻性灵活性制定详细的的短、中、、长期的销销售目标和和计划，并并根据市场地位，，销售淡旺旺季，各种种促销活动动等影响对对计划做相应调整。。对产品退退市、新产产品上市做做全盘的节节奏控制。。要货计划评评审中，要要求行销对对各项目把把握度进行行详细分析，如商商务或交付付策略的优优势，主要要竞争对手手产品分析析项目后续的的潜在需求求及项目投投标失败后后处理措施施等。加强市场/研发/计划/采购等部门门的信息交交流，构建建透明、高高效的信息息传递渠道和和沟通机制制。如：计计划与采购购（CEG/TQC)每周三的供应保障例例会，通报瓶颈物物料的处理理进度及未未来需求的的变化并考考虑采购策策略变化等等。计划/研发/市场/EPU在月中及月月末召开沟通会，审视订单单的执行情情况，比较较S&OP预测与实际际订单的差差异，通报报一下物料料瓶颈，研研发进度及及风险，项项目市场拓展进进度等。灵活运用计计划策略，，做到松弛弛有度。如如：对风险险大的大项项目，可以以按照小步快跑的计划策略略。对零星星小订单，，我们可以以做通用版版安全库存来快速满足足。对物料共用用性较强的的多个产品品系列打包做计划划，降低计划划风险。33目录公司简介及及组织结构构介绍计划与订单单体系采购及认证证体系提升预测及及计划能力力加强库存控控制，提高高库存收益益库存分析的的常用方法法◆◆◆◆◆◆34加强强库库存存控控制制，，提提高高库库存存收收益益（（一一））库存存是是把把双双刃刃剑剑，，一一方方面面能能提提高高供供应应柔柔性性，，但但另另一一方方面面会会占占用用大大量量资资金金。。不不合理理的的库库存存水水平平将将有有可可能能造造成成企企业业的的资资金金链链断断裂裂，，只只有有建建立立合合理理的的库库存存结结构构和水水平平才才能能收收到到最最大大效效益益。。1.建立立合合理理的的库库存存结结构构原物物料料在制制品品成品品原物物料料在制制品品成品品原物物料料在制制品品成品品大多多数数按按订订单单生生产产的的企企业业，，合合理理的的库库存存模模型型是是枣形形，成成品品及及原原材材料料相相对对比比重重较较小小在制制品品比比重重较较大大。。35加强强库库存存控控制制，，提提高高库库存存收收益益（（二二））2.对库库存存采采用用ABC分类类管管理理（（二二八八原原则则）），，找找到到库库存存控控制制的的重重点点。。ABC管理理法法：：根根据据事事物物的的经经济济、、技技术术等等方方面面的的主主要要特特征征，，运运用用数数理理统统计计的的方方法法，，进行行统统计计、、排排列列和和分分析析，，抓抓住住主主要要矛矛盾盾，，分分清清重重点点与与一一般般，，从从而而有有区区别别地地采采取取管理理方方式式的的一一种种定定量量管管理理方方法法。。又又称称巴巴雷雷托托分分析析法法、、分分类类管管理理法法等等。。A类，，品品种种、、实实物物量量少少而而价价值值高高的的物物料料，，其其成成本本金金额额约约占占70%，而而实实物物量量不不超超过过20%C类，，品品种种、、实实物物量量多多而而价价值值高高的的物物料料，，其其成成本本金金额额约约占占10%，而而实实物物量量不不低低于于50%B类，，介介于于A、C类之之间间的的物物料料，，其其成成本本金金额额约约占占20%，而而实实物物量量不不超超过过30%ABC分类类法法在在计计划划与与库库存存控控制制的的实实际际应应用用体体现现在在：：固定供应天数数的设定：A类一般设定为为7天，C类设定为30~60天等。计划策略的应应用：库存控制的策策略：363.对不同的物料料采取不同的的采购、计划划与库存控制制策略加强库存控制制，提高库存存收益（三））针对价值高，，需求较平稳稳的物料，可可以采取VMI的采购模式针对通用性较较强，价值较较高的物料，，可以采取consignment（寄售）的采采购模式针对通用性强强，价值很低低的物料，可可以采取candy（糖果人）的的采购模式针对专用性强强或体积大的的物料，可以以采取JIT或DUN的采购模式根据通用性强强弱的差异，，应用“八坛坛八盖、八坛坛九盖、八坛坛七盖”等计计划策略。对战略性物料料要做适当的的长单或储备备，根据一定定的方法（如如根据其历史史用量和未来6个月需求量，，ABC分类法等）对对各种物料设设定安全库存存。37加强库存控制制，提高库存存收益（四））4.提高计划的准准确性及计划划的执行力度度，加强齐套套性管理计划的准确性性对库存的影影响是非常大大，一方面要要通过先进的的计划方法及及把握市场准准确需求信息息，提升计划划制定的准确确性，另一方方面要提高计计划执行力度度，如果朝令令夕改或阳奉奉阴违，再好好的计划也白白搭。因此要要设定一定时时间跨度的生产冻结期，，冻结期内计计划不允许变变动，并定期期审视计划的的执行情况，，及时调整后续计划划，做到固而而不僵。齐套性是指完完成某个半成成品或成品的的生产时，其其构成的所有有物料全部到到位，能够进行全部部工序的生产产。物料不齐齐套将造成生生产停线待工工，浪费机台台和人力及管理成本本，影响生产产进度。齐套性管理主主要从两个方方法入手：A预缺料管理B风险预警及升升级机制38加强库存控制制，提高库存存收益（五））5.严格控制物料料到货的进度度与节奏，维维持进出平衡衡进出控制物料的到到货主要是加加大对例外信信息的处理力度，控控制不合理到到料。A把例外信息处处理的比例列列入采购的考考核指标（按金额额），每周公公布统计排名名。B考虑列入供应应商考核的指指标中。C列入计划的考考核指标中，，要求计划每每周分析不合合理到货。如：DUN物料库龄超过过7天的物料或库库存量超过未未来1个月的毛需求求或已经为呆滞库存的物物料还有到货货的部分需要要分析并给出出改善报告（（战略物料除除外）。39加强库存控制制，提高库存存收益（六））6.及时处理呆滞滞物料，减少少恶性库存沉沉积呆滞物料（低低周转物料））的定义原则则：成品库龄超过过1个月半成品库龄超超过1个月原材料-器件（IC/电容阻感/LED等）库龄超过过3个月原材料-normal结构件配套件件（壳体/按键/touchlens等）库龄超过过1个月原材料-DUN物料（包材等等）库龄超过过14天以上定义为呆呆滞物料。呆滞物料处理理的主要方法法：物料替替代或降级使使用，半成品品或成品的改改制消耗，物物料的低价转转卖，报废处处理等。40加强库存控制制，提高库存存收益（七））7.其他措施A计划提前介入入研发IPD进度（TR3），严格把关关物料的可计计划性、物料料归一化管理理、物料的多多家供应等评评审。B推行分级备料料的方式，让让整个供应链链条一起承担担库存风险，，也能提高供供应柔性。如LCD的备料料：正常情情况下下LCD的备料料周期期为60天~90天，行行业旺旺季的的时候候达120天。LCD的构成成分解解：IC：备料料周期期120天，同同尺寸寸的LCD业界基基本通通用玻璃面面板：：由大大块面面板切切割成成需要要的尺尺寸（（2.8”,3.5””等），，周期期一般般30天到60天PCB/FPC：专用用性强强，备备料周周期30~45天左右右连接器器：日日系/韩系的的连接接器备备料周周期在在45天左右右，较较通用用。现提前前授权权供应应商备备IC/PCB/连接器器（承承担责责任）），供供应商商自己己或授授权其其供应应商备备玻璃璃面板板，并并滚动动提供供预测测（3~6个月）），货货期一一般可可以做做到30天~40天。C建立计计划/采购/核心供供应商商的定定期沟沟通机机制，，提高高信息息透明明化。。如与与高通通公司司周例例会41加强库库存控控制，，提高高库存存收益益（七七）采购模模式优优势供需平平衡优优势齐套管管理优优势储备灵灵活优优势物料归归一优优势梳理item现状，，加大大VMI/DUN覆盖率率建立高高频沟沟通和和需求预预防机机制齐套专专人管管理，，统一一行动专项管管理通通用性性/柔性差差的物料，，引导导推动动归一一化收集更更多储储备决决策支持信信息并并灵活活多变变