绩效管理期末总复习

第一章概论目录第一节绩效

第二节战略性绩效管理

第三节战略性绩效管理系统模型

FANG绩效定义绩效是产出和行为的综合，即在组织、部门或员工控制下的、与工作目标密切相关的行为及其产出。绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。绩效包含三个层次：（1）组织绩效；（2）群体绩效；（3）个人绩效。绩效的三个层次

组织绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。

群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。员工个人绩效：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；第三种观点则认为绩效是行为和结果的统一体。

FANGFANG

本书将个人绩效定义为个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。除了工作结果之外，员工在工作活动过程中表现出来的行为以及该行为所反映出来的员工工作态度，是管理者进行绩效评价和监控的重要内容。

图1-2：工作态度、工作能力与工作结果的关系

绩效性质和特点1、多因性2、多维性3、动态性激励、技能环境和机会变化、成长发展产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等（1）绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素(激励、技能、环境、机会）（2）绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估（3）绩效的动态性：绩效随时间的推移会发生变化差的可以变好，好的可以退步变差绩效考察应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。

二、绩效的性质

三、影响绩效的主要因素与绩效诊断

1．技能（skill）2．激励（motivation）3．环境（environment）4．机会（opportunity）FANG（一）影响绩效的主要因素环境机会P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)技能激励图1-3影响绩效的主要因素

三、影响绩效的主要因素与绩效诊断

所谓绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断：一是员工个人的因素；二是管理者的因素；三是环境因素。FANG（二）绩效诊断第二节战略性绩效管理

一、绩效管理二、战略性人力资源管理三、战略性人力资源管理系统及其影响因素四、战略性绩效管理及其在战略性人力资源管理系统中的地位FANG一、绩效管理

绩效管理（performancemanagement,PM）是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理不应简单地被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应是管理者和员工之间创造互相理解的途径。

FANG（一）绩效管理的内涵首先，绩效管理是管理者（高层、中层和基层）的事情，而不仅仅是人力资源管理者的事情。其次，绩效管理是一种手段及过程，包括计划、监控、评价、反馈。最后，绩效管理的最终目的是实现组织战略，而不是简单的任务管理绩效管理的主要特点1.绩效管理的思想精髓是“以人为本”，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。2.绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理体系成败的关键。3.绩效管理是一个强调沟通的过程，包括沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源；员工之间相互支持，相互鼓励。4.绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任程度；每一个员工都应该主动地学习，互相学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。

绩效评价（performanceappraisal，PA），特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。FANG（二）绩效管理与绩效评价绩效管理绩效评价一个完整的管理过程管理过程中的一个环节注重信息的沟通与绩效目标的达成注重考核和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期战略性与前瞻性滞后性表1-2绩效管理与绩效评价的关系

绩效管理与绩效考核的区别绩效考核PA绩效管理PM对某一时间段或点的考核对整个过程的监控与管理仅仅是事后的考核评估事前、事中、事后相结合主要评估过去的表现关注未来的发展主要手段就是考核，被考核者被动接受计划、监控、考核、反馈，被考核者主动参与主要目的是薪酬调整和奖励主要目的是企业战略的落实和员工的共同成长第三节战略性绩效管理系统模型

一、战略性绩效管理系统模型（一）绩效管理的三个目的（二）绩效管理的四个环节（三）绩效管理的五项关键决策二、绩效管理系统的评价标准（一）战略一致性（二）明确性（三）可接受性（四）信度（五）效度FANG一、战略性绩效管理系统模型3、4、5FANGFANG（一）绩效管理的三个目的战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起（KPI、BSC）。管理目的：对员工绩效表现给予评价并且给予相应的奖惩，以激励和引导员工提高工作绩效。组织的多项管理决策都要使用绩效管理信息。例如，绩效管理中的绩效评价结果是薪酬、晋升、留用、解雇决策的依据。开发目的：绩效管理有助于发现员工不足之处，以便针对性培训从而更有效的完成工作。这一目的通常是通过面对面交谈，讨论缺点和不足，但是这种情况常常让双方感到不安，因此需要掌握绩效面谈的技巧。绩效计划：在绩效周期开始时，员工和管理者就绩效周期做什么、为什么做、做到什么程度、何时完成以及怎么做的等进行讨论，最终达成协议的过程。具体包括工作内容、职责、效果、阶段目标、权力与决策权限、工作目的、沟通计划。绩效监控：辅导、测定和记录。通过各种手段了解员工工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效管理期间可能发生的各种问题。这是绩效管理周期中历时最长的环节，双向沟通是实现监控目的的重要手段。（二）绩效管理的四个环节绩效评价：在绩效管理周期结束时，评价主体对绩效结果的分析与评定（与既定标准对照）。这是绩效管理的核心，也是技术性最强的环节。绩效反馈：在绩效管理周期结束时，双方就绩效评价进行面谈，使得员工了解和接受绩效评价的结果，并且由管理者指导员工在下一个周期如何改进绩效。评价内容：确定绩效评价的指标、权重、目标值。为了将组织战略落实到部门和个人，首先设计组织绩效的评价指标，然后分解为部门绩效评价指标，最终形成个人绩效评价指标（业绩、态度、能力）。其核心是如何设计科学的绩效评价指标体系（MBO、BSC、KPI、Benchmarking）？评价主体：是指对评价对象作出评价的人（包括内部和外部评价者）。评价主体与内容匹配，即根据评价内容和指标来确定评价主体（例如，业绩－上级，态度和能力－上级、同级、下级、利益相关者）。（三）绩效管理的五项关键决策评价周期：太长－出现近期误差；太短－工作量大且工作绩效尚未体现出来。一般情况下，根据职位类别确定评价周期（例如，生产、销售和服务人员－月度、季度评价；研发和管理层-半年、一年评价；高管比一般管理者评价周期长）。评价方法：比较法、量表法、目标管理法和描述法。根据评价指标的特点来选择（例如行为指标如工作主动性－量表法，结果指标如费用节约率－MBO），还要考虑设计和实施成本问题。评价结果运用：一是找出问题和原因，制定绩效改进计划；二是将绩效评价结果作为管理决策的依据（招聘、晋升、培训、开发、薪酬福利）。思考与练习什么是绩效，其基本特征是什么？什么是绩效管理，其基本内容是什么？什么是绩效评价？分析战略性绩效管理系统模型的构成？第二章绩效管理工具FANG图2—1绩效管理工具的演变

第一节目标管理

目标管理（ManagementbyObjectives，MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》（ThePracticeofManagement）一书中提出的。所谓目标管理是一种程序或过程，组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。FANG一、目标管理的理论基础

道格拉斯·麦格雷戈（DouglasM.McGregor）X理论和Y理论主张X理论的管理者认为，工作对大多数人而言是没有乐趣的、大多数人都会逃避责任，因此管理的行为应该是“严厉的”或“强硬的”，管理者要采取严格的监督与控制方式；而Y理论则认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中可以也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。FANG二、目标管理的实施FANG计划目标实施目标评价结果反馈（1）目标设定：目标主要指所期望达到的结果以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。通常是考核者与被考核者一起来共同制定。（2）实施目标：制定达到目标的时间框架，掌握计划进度以及时发现问题，采取适当的矫正措施确保目标实现。（3）结果评价：将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较，找出目标未能达到或者超出的原因，以便作出合理的决策。（4）结果反馈：管理者与员工回顾整个周期，对其目标的达成和进度进展进行讨论，为制定新绩效目标及可能采取新的战略做准备。成功实现其绩效目标的被考核者都可以参与下一考核周期新的绩效目标的设置过程；没有达到既定的绩效目标的被考核者：沟通、困难、原因、解决办法和行动方案，之后参与新一轮考核周期绩效目标的设置。三、对目标管理的评价

1.激励和凝聚作用：

目标管理强调“目标管理和自我控制”，通过让下属参与、由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。

2.指明管理方向:通过专门的过程，组织各级主管及成员都明确了组织的目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。

3.改进组织结构和职责分工,改进管理方式和改善组织氛围。FANG

优势三、对目标管理的评价

忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。目标及绩效标准难以确定。目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。FANG

质疑第二节标杆管理

标杆管理（benchmarking）的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

标杆管理的核心是向业内外最优秀的企业学习，企业重新思考和改进经营模式，是一个模仿、创新的过程。FANG（一）标杆管理的含义一、标杆管理的含义与类型内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理FANG（二）标杆管理的类型、标杆管理的实施

FANG确认标杆管理的目标确定比较目标收集与分析数据确定标杆系统学习和改进评价与提高三、标杆管理的实施

FANG标杆管理存在的缺陷

标杆主体选择缺陷标杆瞄准的缺陷标杆瞄准执行成员选择的缺陷过程调整的缺陷忽视创新性的缺陷

第三节关键绩效指标

一、关键绩效指标的基本内涵二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计（一）关键绩效指标的确定（二）一般绩效指标的确定三、指标类别与员工责任FANG一、关键绩效指标的基本内涵

关键绩效指标（keyperformanceindicators，KPI）是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续发展。FANG

关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标；体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计

关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域（keyresultareas,KRA）；再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（keyperformancefactors,KPF）；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。FANG1.企业级关键绩效指标的确定FANG确定关键成功领域

确定关键绩效要素

确定关键绩效指标

得出企业级关键绩效指标汇总表

案例1某旅游公司KPI设计确定关键成功领域:鱼骨图客户服务市场领先组织建设利润增长优秀的公司某旅游公司成功关键领域分析确定关键绩效要素市场领先客户服务利润增长组织建设市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收账款费用控制纯利润人员纪律文化确定关键绩效指标(KPI)市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力当期接待团次当期接待人次当期营业收入新业务营业收入增长新客户数量市场宣传的有效性汇总成公司一级KPI表KPI维度KPI要素KPI市场领先市场竞争能力当期接待团次当期接待人数当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性利润增长应收账款回款速度、期限呆账、坏账数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率接上表KPI维度KPI要素KPI客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数某旅游公司分公司一级KPI表KPI因素KPI要素KPI市场领先市场竞争力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新增客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度、期限呆帐、坏帐数量费用控制办公费业务招待费纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数2.部门级关键绩效指标的确定FANG

要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解。鱼刺图建立二级KPI任务完成成本控制组织建设客户服务优秀的职能部门计划调度部门成功关键分析计划调度部门KPI要素解析示例任务完成客户服务…高质量速递减少客户投诉避免调配错误指标1指标2指标3

案例

依据组织结构分解的KPI指标

年度组织目标：“在目标市场上取得第一”部门关键绩效领域KPA关键指标名称

市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、销售目标完成率、新客户开发率…客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、…经营安全指标贷款回收率、成品周转率、销售费用投入率…

生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率….质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率…

技术部数量指标研发项目完成的数量成本指标设计损失率…质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数率、…竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量…

采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率…质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率…人力部执行力指标为公司目标实现所需要的人才合格率、员工自然流失率……………3.员工个人关键绩效指标的确定FANG

在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。确定具体岗位的KPI并形成业绩合同1.罗列KPI2.筛选KPI3.初选权重定量指标考核标准设定示例指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每＋－箱则＋－1分。最多加工分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.5KG/件为基数,基数得分13分.每+-0.01KG/件则－＋0.1分,15分封顶,8分保底,折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后-2分/次;自检漏项-1分/项;记录不真实-2分/次;记录不及时-1分/次;记录不规范-1分/次,不保底例FANG具体岗位绩效指标与考核标准的确定中高层管理者绩效考核的主要内容中高层管理者考核的主要内容

综合素质A满意度B业绩测评C（KPI）（权重60%）（权重30%）（权重10%）关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）管理能力个人品德上级打分权重占50%同级打分权重占10%直接下级打分权重占40%（采用360度测评）普通员工绩效指标普通员工用综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面每年评估一次、由直接领导、同事打分。客户经理季考评表部门:姓名:项目权重目标实际完成完成率评分KPI业绩指标存款贷款贷款收息率新增不良贷款额中间业务管理指标拜访计划达成率/拜访量贷后管理执行情况工作报表质量重点产品销售达成过程行为表现团队合作主管评价服务态度制度遵守总评语总评分上级复核:被考评人确定:主管考评:例操作工人定量指标考核标准指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每＋－箱则＋－1分。最多加工分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.5KG/件为基数,基数得分13分.每+-0.01KG/件则－＋0.1分,15分封顶,8分保底,折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后-2分/次;自检漏项-1分/项;记录不真实-2分/次;记录不及时-1分/次;记录不规范-1分/次,不保底例公司销售业务员月关键业绩指标考核表关键业绩指标要求目标绩效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）权重得分销额完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%业务费用率5%低于目标20%以下低于目标5-20%介于目标？%-？%之间超过目标5%以上15%有效投诉次数00次80分，每增加一次扣十分10%单位姓名日期例三、指标类别与员工责任FANG

一般来说，高层管理者由于对企业的整体经营管理负责，因此对财务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的权重较大。相对来说，中层管理者的经营、服务类指标的权重相应增加。财务类指标经营/服务类指标管理指标总经理销售部长生产部长品质部长30%502070%201040%402060%3010图2—6关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配

三、指标类别与员工责任FANG

在一个企业中，履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业前端部门（销售等）比后端部门（生产等）的财务指标权重大；职能部门一般情况下财务指标权重偏小，经营、服务指标权重最大。财务类指标其它指标60%20%40%10%销售经理客服经理研发经理企划经理40%生产经理图2—7关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配

第四节平衡计分卡（BSC）平衡记分卡(BalanceScoredCard）BSC是一种战略管理的工具，将战略目标的制定、战略的实施和绩效管理融合在一起，除了传统的财务指标外，引入了市场/客户、内部管理流程、学习创新与成长等因素。企业通过平衡计分法将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从上到下的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，以此来保证战略有效实现。平衡记分卡的含义综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系：一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注，实现绩效考核-绩效改进；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。平衡计分法的基本结构

财务指标

内部作业流程学习与创新顾客（市场）愿景与战略财务指标：我们应怎样满足股东？客户指标：客户对我们的要求是什么？内部运营指标：我们必须擅长什么？学习与成长指标：我们如何持续提高能力并创造价值？客户类指标和财务类指标反映的是企业过去的绩效，同属“滞后”指标。学习发展指标和内部运营流出指标同属“领先”指标。ＢＳＣ要回答以下问题平衡记分卡的详细框架生产率提高战略长期股东价值收入增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量时间功能服务伙伴关系品牌目标客户：总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程生产和交付产品或服务的流程提高客户价值的流程创造新产品或服务的流程改善社区和环境的流程1，2，3，41，2，3，41，2，3，41，2，3，4人力资本信息资本组织资本知识，技能，价值信息系统，数据库，网络和技术基础设施文化，领导力，协调一致，团队工作在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标。指标设计必须精确反映影响公司战略成功的主要因素；揭示相互之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标体系包括成果和驱动指标（滞后和领先指标）；财务和非财务指标；内部和外部指标。平衡计分卡的指标设计财务维度常用指标财务效益状况指标净资产收益率总资产报酬率销售（营业）利润率成本费用利润率资产运营状态指标总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收帐款周转财务维度常用指标(续)衡量偿还债务的指标资产负债率流动比率速动比率现金流动负债率长期资产适合率衡量发展能力的指标销售（营业）增长率人均销售增长率人均利润增长率总资产增长率财务维度常用指标(续)常用其他财务指标投资回报率资本保值增值率社会贡献率总资产贡献率全员劳动生产率产品销售率附加价值率市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度顾客维度评估框架顾客维度常用指标(续)成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率顾客维度常用指标(续)及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额百分比占该类总产品的百分比内部经营维度评估框架

满足顾客需求辨别市场

创造产品和服务生产产品和服务递交产品和服务认识顾客需求服务顾客创新流程营运流程售后服务流程内部经营维度常用指标(续)创新流程R&D占总销售额的比例R&D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期内部经营维度常用指标(续)运营流程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅内部经营维度常用指标(续)售后服务流程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度学习和成长方面评估框架强化措施员工能力技术基础设施行动气氛员工满意程度留住员工效果员工生产效率核心评估手段学习和成长维度常用指标(续)员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄学习和成长维度常用指标(续)员工生产力人均产出人均专利员工被顾客认知度员工忠诚度员工流动率高级管理、技术人才流失率学习和成长维度常用指标(续)员工满意度员工满意度员工获提升比率管理者的内部提升比例组织结构能力评价和建立沟通机制费用思考与练习KPI与BSC的基本内涵是什么？KPI与BSC的操作步骤？小组作业以特定企业为背景，探讨将KPI与BSC有效结合起来构建绩效指标体系。第三章绩效计划目录第一节概述 第二节绩效评价指标体系设计 第三节评价周期决策 第四节绩效计划的制定

一、绩效计划的目的和内容

绩效计划的目的和作用在于，给出绩效管理行动的方向，降低绩效管理实施中变化的冲击，减少工作中的浪费和冗余，并设立标准以利于控制其过程。

。

绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。从具体的表现形式看，绩效计划是用于指导员工工作行为的一份计划书（工作安排、目标、障碍、解决方法）。

绩效计划包括：工作内容与职责（要做什么？）工作目标（为什么做？）达到的效果（需要做到什么程度？评价标准和权重？）实施阶段与实施方式（何时完成？）决策权限（如何做？）二、绩效计划的步骤在战略性绩效管理系统中，需要对绩效计划的步骤和方式作出明确的规定，围绕组织的战略制定绩效计划，以确保制定的计划引导员工沿着实现组织战略目标的方向前进。准备阶段沟通阶段制定计划阶段规划目标交流信息（公司战略、岗位职责）动员员工

双向沟通界定领域计划会议多次总结个人与组织目标职责和描述清晰灵活有效三、绩效计划的关键点（二）绩效计划应当面向评价

绩效计划的实施必须得到客观、公正的评价，只有这样才能形成有效的绩效信息，并推动绩效管理战略目的、开发目的和管理决策目的的实现。（一）绩效计划必须与组织战略相关

战略性绩效管理的战略性集中体现在绩效管理的实施要支持组织战略，体现在作为绩效管理系统核心的绩效评价系统设计要匹配组织战略，即关于绩效管理的五项关键决策都要服务于企业战略目标的实现。（三）绩效计划过程中的员工参与和承诺

管理者在计划绩效过程中，在制定绩效标准和绩效目标时，尽可能地让员工参与进来，制定具有挑战性的目标，通过员工目标的实现来实现组织目标。员工参与

在计划绩效阶段，通过沟通，管理者和员工对绩效目标达成共识，签订正式的绩效计划，就是为了让员工对自己的绩效计划内容做出很强的公开承诺，促使他们履行自己的工作计划。承诺第二节绩效评价指标体系设计

一、基本概念和基本原理（一）绩效评价指标的概念及构成（二）绩效评价指标的基本要求（三）绩效评价指标的分类二、如何设计绩效评价指标体系（一）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用（二）绩效评价指标的选择原则（三）绩效评价指标的选择依据（四）绩效评价指标的选择方法（五）绩效评价指标体系的设计原则（六）构建绩效评价指标体系的路径（七）设计绩效评价指标体系的权重一、基本概念和基本原理

评价指标就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。FANG（一）绩效评价指标的概念及构成

指标描述指标名称责任部门/人所在层面衡量目标指标解释计算公式指标衡量评价周期评价主体数据来源绩效基数目标值计算单位表3－1指标卡模板

要具体说明的是评分标准和等级描述，它们实际上共同构成了绩效评价过程的标尺。评分标准的划分通常有四种方式：量词式等级式数量式定义式FANG表3—2，3-3数量式——离散型评价标尺、连续型评价标尺

评价指标指标定义标度（尺度）计划能力能否能够有计划、有步骤地完成领导交给的工作，使本业务领域的工作能与整个部门或所在工作团队的工作目标相匹配。0分3分6分9分12分5～4.5分4.4～4分3.9～3.5分3.4～3分3分以下协作性很好尚可一般较差极差评价指标标志（尺度）工作业绩和工作态度评价指标(略)软指标和硬指标(略)“特质、行为、结果”三类绩效评价指标FANG（三）绩效评价指标的分类工作业绩类指标分类指标类型 举例 数据来源数量 产量 业绩记录 销售额 财务数据 利润 质量 破损率 生产记录 独特性 上级评估 准确性 客户评估成本 单位产品的成本 财务数据 管理费用率时限 及时性 上级评估 到市场时间 客户评估 供货周期绩效指标的类型硬指标：以统计数据为基础建模求得评价结果的评价指标。软指标：通过人主观评价才能得出评价结果的评价指标。结论：需要软硬指标结合使用方能发挥各自的优点，但是绩效评价中人们更多的使用软评价的方式对各种量化和非量化指标进行评价。根据绩效评价内容，评估效标包括：工作结果：工作行为产生的结果，具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标、成本费用指标。个人特质：不同职位对员工工作能力的要求不同（从事复杂工作往往比从事简单工作获得较低的工作业绩），所以评价绩效时还要考虑能力指标从而反映员工的整体绩效。工作行为：（工作能力强不等于工作业绩高？还取决于工作态度！！态度在考核中是一个非常重要的因素，只有在具有良好的工作态度的前提下，工作能力才能够通过内外部环境发挥出来。工作态度是实现良好工作业绩的必要条件。结论：工作能力和工作态度在一定程度上共同决定了工作业绩。FANG“特质”绩效评价指标“行为”绩效评价指标“结果”绩效评价指标适用范围适用于对未来的工作潜力做出预测。适用于评价可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位。适用于评价哪些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。不足没有考虑情境因素，通常预测效度较低；不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感；将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效。需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的；当员工认为其工作重要性较小时，意义不大。结果有时不完全受被评价对象的控制；容易诱使评价对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益。表3－5“特质、行为、结果”三类绩效评价指标对照表

评估的目的与绩效效标评估的目的，决定各种效标的比例。评估目的绩效效标

晋升特质取向发展行为取向加薪、奖金结果取向解雇（辞退）综合工作类型与适用效标结果（业务员、销售代表）结果或行为（装配线员、生产人员）

特质：遴选与培训（研究人员）行为（导购人员、银行柜台员）

高低工作产出的可衡量性工作行为的可控性、

低高二、如何设计绩效评价指标体系绩效评价的目的评价对象所承担的工作内容和绩效标准获取评价所需信息的便利程度FANG（三）绩效评价指标的选择依据二、如何设计绩效评价指标体系工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法FANG（四）绩效评价指标的选择方法二、如何设计绩效评价指标体系定量指标为主，定性指标为辅原则少而精原则FANG（五）绩效评价指标体系的设计原则（六）构建绩效评价指标体系的路径路径一：针对不同层级的目标设定相应的绩效评价指标路径二：针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标FANG图3—3职位类型矩阵图

构建绩效评价指标体系的步骤设计绩效评价指标库。针对不同的职位特点选择不同的绩效评价指标：工作内容和绩效标准。确定不同指标的权重：考虑评价目的、评价对象的特征、企业文化的要求。二、如何设计绩效评价指标体系

绩效指标确定之后，还需针对不同层级和职位设计相应的指标权重。决定各个评价指标权重的因素主要包括三个：一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的要求。影响指标权重的最重要的因素是绩效评价的目的。评价对象的特征决定了某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度。最后，企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。FANG（七）设计绩效评价指标体系的权重不同评价目的下的评价指标权重奖金发放绩效调薪工作业绩60％60％工作能力－20％工作态度40％20％表3-6绩效评价指标汇总（P172）生产人员销售人员研发人员职能管理人员经理主管主办经理主管主办经理主管主办经理主管主办工作业绩工作数量工作质量工作效率目标完成工作能力业务知识表达能力计算机创新能力沟通能力规划能力培育下属公共关系组织领导工作态度全局意识责任感纪律性积极性自我开发第三节评价周期决策一、评价指标与评价周期二、企业所在行业的特征与评价周期三、职位类型与评价周期（一）中高层管理者的评价周期（二）市场营销、生产、服务人员的评价周期（三）研发人员的评价周期（四）行政职能人员的评价周期四、绩效管理实施的时间与评价周期考评周期设置的常见形式每月评估：对员工工作及时反馈季度或半年评估：对目标完成情况回顾和展望，对形势和目标重新审定；年终评估：评估过去一年的工作，确定新年目标；奖优罚劣，为职位调整提供依据；发放年终奖。考评周期设置的依据（1）评价目的与评价周期分配奖金－与奖金分配周期一致；改善上下级沟通－间隔期适当缩短；人事调度或晋升－较长时期。（2）评价指标与评价周期评价指标一般可以分为工作业绩指标和工作态度指标。在绩效评价中，针对不同的评价指标设定的评价周期也不一样。评价周期工作业绩指标工作业绩是工作产生的结果，业绩指标通常表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标。这些指标一般都指向短期内可以取得的成果，因此对于这类指标的评价周期可以适当放短，比如以一个月为评价周期。

工作态度指标员工对待工作的态度也是决定业绩和产出的主要因素之一。虽然态度的真正转变需要很长的时间，但在实践中我们也可以通过缩短态度指标的评价周期、增加态度指标的权重来引导员工关注工作过程的态度问题，通过不断的考核来实现员工态度的最终转变。指标的性质。性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。标准的性质。考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点是和绩效标准的适度性联系在一起的。(3)企业所在行业的特征与评价周期生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。在业务周期非常短的企业中，可能需要每天对绩效进行检查。在生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，绩效改进很难在短期内见效，因此评价周期应当长一些，一般以半年或者一年为周期进行评价。举例在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业，不同行业的生产周期不同，这种生产周期会导致企业以及员工的绩效随之呈周期性变化，因此评价周期必然受企业绩效周期的影响，即评价周期应与企业绩效周期相符。行业特征决定评价周期（4）职位类型与评价周期在确定评价周期时，职业类型也是其确定的重要因素之一。....中高层管理者管理人员的评价周期必然要适当放长。根据经验，大多数管理人员可以半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。研发人员通常研发人员评价周期的确定可考虑以下因素：1．按照项目阶段确定评价周期2．可以按照时间周期对科研人员进行评价3．不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期行政职能人员鉴于行政职能人员的工作特点，大多数企业都采用随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。一般生产人员对于这类带有生产性质的人员，一般来说应当尽量缩短评价周期，以便及时对他们的工作进行认可和反馈。一般情况下，进行月度评价比较合理，部分稳定发展的企业可以进行季度评价。（5）绩效管理实施的时间与评价周期摸索期完善期成熟期刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理系统的完善，考核周期则越短越好。绩效周期短就意味着绩效管理的成本高。在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效管理周期。绩效管理的实施要经历由初始的摸索期到后来的成熟期几个阶段，绩效管理系统的完善不是一蹴而就的，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从前面绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。第四节绩效计划的制定一、制定绩效目标的

SMART原则二、制定绩效目标的方法三、绩效计划举例一、制定绩效目标的SMART原则在制定绩效目标时应遵循以下五条原则，通常简称为SMART原则。这五条原则分别是：

绩效目标应该是明确具体的（specific）

绩效目标应该是可衡量的（measurable）

绩效目标应该是有行为导向的（actionoriented）

绩效目标应该是切实可行的（realistic）SMAR

绩效目标应该是受时间和资源限制的（timeandresourceconstrained）T第一，绩效目标必须是具体的，以保证其明确的牵引性；第二，绩效目标必须是可以达到的,不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；第三，绩效目标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。二、制定绩效目标的方法管理者在制定绩效目标时应该注意以下点：I不要混淆需要达到的目标以及切实可行的目标II必须能使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中III目标应该是动态的讨论：以下指标是否需要修正？1、减少客户投诉事件的发生2、节省管理费用3、保证发货正常4、统计年销量于各部门交稿后2日内完成5、××年7月与次年元月于业务会议举行次日完成会议记录绩效计划表格示例

绩效目标目标的难度等级潜在的障碍及可能的解决方案行动计划实施情况时间分阶段目标行动计划实施情况阶段性评语

目标实现情况

工作业绩目标工作态度目标工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能的业绩评价指标行动计划目标协议书示例职位编号职位名称所属部门员工姓名评价期限年月日至年月日协议内容层面绩效目标评价指标目标值权重行动方案

财务客户内部业务流程学习与成长其他备注本部门确认，已理解上述协议内容，并承诺按时按质按量完成绩效任务，以及对自身的工作行为和绩效结果承担相应责任。本人签字直接上级签字人力资源部盖章签字日期绩效计划样表工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能的业绩评价指标行动计划成本控制在第二季度使部门开支减少15%必须控制成本，以提高利润25%买方价格过高以及竞争的限制。对所有零件招标竞价，找到至少3家新的供应商任务完成提高的百分比在4月10日前完成招标计划；在4月15日前核准招标计划；在5月10日前实施招标计划生产时间安排把待货订单的延期减少到3个工作日如果过分延期将会失去主要客户40%使用新机器的开支增加；雇员的抵制9月1日前安装一线、二线自动化零件生产线错过最后期限的产品数量；保住的顾客数量在5月1日前准备好报告；在5月12日前核准计划；在6月30日前完成自动化项目供应获得及时可靠的原材料供应上月流失了4个顾客，损失总额达到18.5万美元的订单15%卖主不可靠；货运方的违约行为寻找新卖主；指派检验员到采购部监督工作的进行情况完成天数；保住的顾客数；拒收货物百分比；货物延期造成的损失金额等在4月20日前找到新卖主；在4月30日前挑选、培训新的检验员保安避免内部员工偷窃行为的发生上季度库存货物损失达5.5美元10%绝大多数材料存放在无人看守的地方在3个月内将库存货物损失减少50%发生盗窃事件的次数；丢失库存原材料的总价值在4月1日前提出行动计划；在4月15日前为重要材料提供安全的储存地职位名称：车间主任任职者签名：上级管理者签名：计划适用于至（年/月/日）秘书的绩效计划工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标业绩评价指标行动计划文字录入提高效率降低成本40设备老化提高录入速度每分录入100字，准确率100％一周内完成培训录音节约经理时间给经理灵活性20消耗磁带培训经理每分录入100字，准确率100％略编辑和校稿文字句法准确无误错误引起公司付出较高代价20略略略略起草报告提高工作效率提高工作效率10略略略略电话和传真使用过滤信息，及时解决问题节约经满意理时间，减少顾客投诉10略略略略小组汇报2试运用绩效计划相关理论并且结合典型企业制定绩效计划。一、绩效监控的过程二、绩效监控的目的和内容三、绩效监控的关键点第四章绩效监控第一节概述绩效监控的含义通过持续不断地沟通对员工的工作给与支持（指导下属工作），并且修订工作任务与目标之间的偏差（预防和解决绩效周期内的各种问题）。记录员工在工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。一、绩效监控的过程

绩效监控作为连接计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。它要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一阶段也是管理者记录员工关键事件的主要时刻。二、绩效监控的目的和内容绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平：绩效监控过程就是绩效辅导的过程。（2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性：决定绩效管理的目的/绩效改进。（3）绩效评价信息的有效性：记录、整理、积累资料和信息。三、绩效监控的关键点监控的基本步骤第一步，收集和分析有关业绩信息第二步，发现问题并界定责任第三步，提出改进方案第四步，检查评估绩效改进效果一、绩效管理主管领导风格的选择二、绩效辅导（一）指导时机（二）指导方式第二节领导风格与绩效辅导二、绩效辅导

绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。绩效辅导的目的根据期终评估面谈所拟订的工作改进计划来执行；追踪中各个方面应大力协助，随时或定期予以激励、指导，提升计划执行情况；下属应主动积极地解决问题并寻求主管的支持。（一）指导时机（二）指导方式管理者必须掌握进行指导的时机，确保及时、有效地对员工进行指导。管理者需要了解自己的指导风格以及应用时机，这样才能使管理者对员工的指导更加有效。二、绩效辅导图4—3指导风格教学型指导者学习型主导者绩效辅导时机（确保及时有效）：正在学习新技能时；正在从事一项新任务，而管理者认为如果采取其他方法能够更有效的完成任务时；被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；面临崭新的职业发展机会时；未能按照标准完成任务时；弄不清工作的重要性时；刚刚结束培训学习时。绩效辅导方式（指导风格）：教学型指导者：直接告诉员工应该如何去做（适合于反复操作的任务）学习型指导者：间接的提问和倾听（适合于新责任或非常规项目）教学型指导者命令和劝说演示和帮助学习型指导者鼓励和表扬拓展和挑战教学型指导者具有某一方面的专长，希望通过向员工传授这些专长使其完成具体工作：适合于那些需要依据某种“恰当”方法反复操作的任务，例如一线员工；学习型指导者喜欢提问和倾听，而不直接告诉员工如何去做（它们传授的是广博的专业知识而不是实际的技术经验）－适合于指导那些承担新责任、从事全新的或非常规项目的员工一、沟通的含义和一般过程二、绩效沟通的目的和内容三、绩效沟通的方式四、建设性沟通（一）什么是建设性沟通（二）建设性沟通技巧在组织信息时的运用（三）建设性沟通的三个合理定位原则（四）建设性沟通中的积极倾听技巧（五）建设性沟通中的非语言沟通第三节绩效沟通二、绩效沟通的目的和内容（三）绩效沟通的内容对管理者而言，他们需要得到有关下属员工工作情况的各种信息，以帮助他们更好地协调下属员工的工作。对员工而言，通过与管理者之间的绩效沟通，能够帮助员工更好地完成他们的工作，应对工作中遇到的各种变化和问题。三、绩效沟通的方式（一）正式的绩效沟通通常，正式的沟通方式主要有以下两种：正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面。（二）非正式的绩效沟通非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。对于各种亟待解决的问题，必须采取更加灵活的沟通方式——非正式绩效沟通。非正式绩效沟通没有固定的模式。正式的绩效沟通1：提交正式的书面报告，即员工定期上交工作汇报。优点：简单易行并且能够提供文字记录。缺点：一方面，这种单向信息流动使得大量信息变成摆设，浪费时间制造文字垃圾；另一方面，员工将其视为额外负担常常应付了事。解决对策：设计统一的样表便于员工填写（如工作目标进展情况、工作中遇到的问题、建议和意见）正式的绩效沟通2：一对一定期会面。面对面口头沟通不仅是信息交流的最佳机会，而且有助于上下级建立亲近感，对于培育团队合作非常重要。会面开始：管理者应该让员工了解这次面谈的目的和重点。会面当中：避免教训而应该倾听，鼓励员工自我评价和报告；然后加以评论或提问；最后留出足够时间让员工有机会说出他想说的问题。面谈中管理者还应该记录一些重要信息（特别是计划性的事务）以防遗忘。正式的绩效沟通3：一对多的定期会面，即有管理者参加的团队会谈。选择恰当的交流内容：以免浪费更多人的时间。涉及个人绩效方面的严重问题不应该成为团队会谈的话题（应该在私下会谈和批评）需要明确会议重点、控制会议进程：借助于结构化的问题提纲和时间表来控制会议进程。不能因个别难以解决的问题而影响整个会谈的进度。做好书面的会议记录。四、建设性沟通（一）什么是建设性沟通绩效沟通应该是一种建设性的沟通—这种沟通是一种在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通。（二）建设性沟通技巧在组织信息时的运用建设性沟通强调沟通信息的完全性原则和对称性原则。沟通技巧：建设性沟通建设性沟通的原则：完全性原则：信息沟通中提供全部必要的信息。是否提供了全部必要的信息？是否根据听者的反馈回答了全部问题？是否为了沟通的目的提供了必要的额外信息？案例：黑人帮白人推车，岗前培训。沟通技巧：建设性沟通2.对称性原则：信息源提供的信息必须是精确的。首先，信息来源（原始数据）对于沟通双方应该是准确和可靠的。例如，两个有矛盾员工提供的信息通常是不可靠的。其次，沟通中应该采用双方都能接受的表达方式。采用双方都能理解的媒介手段-包括会谈、书面报告、电子公告栏。需要根据沟通对象的特征、沟通目的以及各方面的环境因素进行综合考虑。例如，如果员工的环境和经济情况决定了没有经常上网的机会，那么电子公告栏不如小黑板。采用恰当的语言表达方式：词汇（美日商务代表团谈判）、语言风格（正式语言、非正式语言、非规范语言-例如网络言语）。例如，白骨精，ft，bf，cctv，粉丝，愤青。（三）建设性沟通的三个合理定位原则四、建设性沟通对事不对人的定位原则责任导向的定位原则事实导向的定位原则问题导向原则：沟通双方针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论。责任导向原则：是指沟通中引导对方承担责任的沟通模式。沟通模式包括自我显性沟通和自我隐性沟通，其中：自我显性的沟通：使用第一人称的表达方式，更好地与对方建立联系，并且表达合作与协助的意愿。例如，“我想这件事可以这样….”；“在我看来，你的问题在于……”自我隐性的沟通：使用第三人称或者第一人称复数（群体）形式，以此来避免对信息承担责任，从而逃避就其自身情况进行真正的交流。-给人以不合作、不友好的感受，不利于问题解决。例如，“有人说…”；“我们都认为…”。解决自我隐性沟通的对策-要求对方举例进而引导其自我显性沟通：别人如何说-我如何认为。举例见P213。3.事实导向原则：以描述事实为主要内容的沟通方式。优点：可以避免对人轻易下结论和直接人身攻击而导致关系的破坏。遵循的逻辑：事实描述－指出后果－解决方式。首先，管理者应该描述需要修正的情况－基于事实或者某个特定的、公认的标准。例如，“这个月你受到了三次服务质量投诉”，“这个季度你的销售业绩排在最后一名”；其次，描述这种行为可能产生的后果。例如，“顾客无法接受这样的服务水平，他们宁可放弃我们的产品”（注意，不要使用过于严厉责备的口吻）；再次，管理者可以提出一个具体的解决方式或者引导员工自己主动寻求可行的解决方案。四、建设性沟通（四）建设性沟通中的积极倾听技巧P215（1）解释。（2）向对方表达认同。（3）简要概括对方表达的内容。（4）综合对方表达的内容，得出一个结论。（5）站在对方角度进行大胆的设想建设性沟通中的积极倾听技巧积极倾听有助于搜集信息、整理思路、更好地解决问题。但是大多数管理者忽视倾听的意义。技巧1：解释。倾听者学会用自己的语言解释讲话者的内容，从而检验自己是否理解。技巧2：向对方表达认同。当某人很情绪化时，向对方表达认同可以帮助对方进一步表达他的想法。技巧3：简要概括对方表达的内容。表明确实了解了对方所要表达的内容，并且促使对方进一步说明他的观点，将谈话推向更进一步的话题。技巧4：综合表达对方的内容，得出一个结论，使话题进一步展开。技巧5：站在对方的角度大胆设想。技巧6：恰当而恳切的面部表情（点头以及目光接触）。技巧7：避免出现隐含消极情绪的动作（看表、翻报纸、玩笔）。技巧8：呈现自然开放的姿态（不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去除双方之间的物什）。技巧9：不随意打断下属。四、建设性沟通（五）建设性沟通中的非语言沟通

沟通双方能否很好地运用非语言沟通技巧，是影响建设性沟通成败的一个重要因素。建设性沟通中的非语言沟通使用和观察肢体语言有助于把握沟通对象的真正意图。人事工作需要具备的基本技能是察言观色。例如：没有什么眼神的沟通：试图隐瞒什么用途握紧拳头：愤怒、意志坚决坐在椅子上往前移、后移：赞同、厌烦捏鼻子：反感摇晃一只脚：厌烦触摸耳朵：准备打断别人搓手：有所期待咬笔：焦虑…与知识型员工沟通知识型员工主要从事脑力而非物质劳动，他们的思想有一定的深度和创造性。要求：管理者不摆架子（他们认识深刻，了解管理者弱点，而且不加掩饰地公开交流自己的看法）与员工讨论公司发展（志同道合者）讨论和命令并重敢于批评（有理有据）制度的公正比合理更重要（创造性工作难以考核，按照制度）上级对下级要忠心耿耿，以换取下级的衷心（维护下级并且承担责任）FANG

一、信息收集的内容二、信息收集的方法第四节绩效信息的收集一、信息收集的内容

确定收集什么样的信息，取决于组织的目标，并且主要强调的是与绩效管理有关的信息。管理者在收集信息时，要注意目标完成情况、证明绩效水平的具体证据、对解决问题有帮助的一些数据、关键事件的具体描述等方面的信息。二、信息收集的方法信息渠道：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。关键事件记录-极端或有代表性的行为或具体事件。不加任何主观判断和修饰地列出当时的经过（包括时间、情况、具体行为、结果）。工作表现记录（也称工作备忘录）：管理者跟踪和记录与单个员工有关的数据、观察结果、沟通结果和决策情况。第三方意见：让员工、客户等帮助搜集信息，例如电话响几声接起来？接待顾客的态度、谈话内容等。收集的信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。第五章绩效评价第一节绩效评价的理论框架

FANG1、绩效评价的基本概念回顾绩效评价的含义绩效评价：是对组织和员工的工作行为与工作结果进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效评价对象：(1)对组织的绩效评价(整体和部门)－关系到组织发展战略(2)对于员工个人的绩效评价－关系到人事决策。个人绩效评价包括各级管理人员及一般员工在内的所有公司正式员工。但下列人员除外：公司总经理；考核期休假、停职愈半数时间以上者；严重违犯公司规章制度或违犯国家法律的人员。人事决策：作为晋升，加薪，解聘等决策的依据。衡量培训的需求。评价用人/培训的效果。招聘、工作分配。改进和发展：提供回馈信息。可做自我改进的依据。激励员工使之更好表现。辨认有发展前途的员工。有助于前程发展。绩效评价的目的绩效评价的内容业绩员工工作的效率及效果。不可少

能力指员工从事工作的能力更重要

态度指员工对工作的投入感是根本绩效考核（1）业绩评价业绩评价是指对员工职务行为的直接结果进行评价的过程业绩评价指标是外在的、可以把握的，因此业绩易于评价。但是业绩评价侧重于工作结果评价和控制，而忽略了对员工行为的评价和引导；而且导致短期行为。因此，无法准确度量员工对组织的贡献程度。（2）能力评价能力的四个组成部分包括：常识、专业知识和相关的专业知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。相对于业绩评价而言，能力是内在的、难以衡量和比较，所以能力评价格外困难，需要借助于中介指标来测度。（3）态度评价态度评价不论职务和能力，只是评价是否努力、认真、热情、守纪等。而且往往采用过程评价方式而不是结果评价方式。能力考评通过考评完善工作技巧、提高能力。企业：有能力者发挥潜能业绩外在，可以测评能力内在，考评困难，但可以感知、觉察。态度考评能力转换为绩效的中介：其他内外因素也影响绩效，考评重点：认真、责任、努力、热情、干劲、服从等业绩考评如评先、评劳模、干部等对企业：实现企业经营目标对员工：谋生、期望公平、公正；被认可需考评综合素质总结：绩效评价的内容2.绩效评价主体的选择一、评价主体的选择FANG（1）上司担任评估者（98％）利：直接上司最为熟悉被评者及其工作内容，因此最有利于观察和评价下属人员。评估与奖惩结合，便于监督和引导员工行为（管理控制）、保证管理的权威。易于操作，节省时间。弊：常感“额外负担”

-缺乏奖惩权利

-缺乏评估培训

-不愿当“法官”对下属具威胁性信息单一，容易掺入个人感情色彩，公正性不可靠常沦为说教很少进行教导、发展（2）同事担任评估者利：信度与效度高（同级之间频繁交互容易观察到比上级观察更真实的工作表现）可以有效的预测其将来的管理能否成功（同级注重相互合作）；还有助于促使员工在工作中与同事配合同事一般不止一人，可以对员工进行全方位的考核，避免个人的偏见。易于被评价对象沟通和接受，减少上级评价中的偏见适用于专业人员：例如大学、科研单位、医院、企业专业性很强的部门、以及企业中层管理干部弊：先决条件：彼此熟悉；熟悉受评者的业务、方法、成果同级评价结果不适宜于奖励和晋升，因为当评价结果与奖励和晋升等激励机制结合非常紧密时，同级之间利益冲突容易影响良好工作氛围。还有可能造成相互的猜疑，影响同事关系。同级之间的人际关系因素影响绩效评价的公正性和可信度：一是私交较差的评价低；二是互相标榜、串通，协商一致彼此给对方评价高等级。（3）自己评估利：不具威胁性能够增加员工的参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，员工更加积极和主动有助于员工对考核结果的接受，利于改进工作绩效“评估面谈”较具建设性只用于协助员工自我改善。弊：自我评价高于他人评价结果，常常高于上司或同事评估的结果。例如，40％的人自我评价为绩效最好的10％；其余将自己评价为前25％“大大超出一般水平”，或者前50％“超出一般水平”；只有1％－2％的人自我评价为低绩效等级范围（P232）。当评估结果用于决策时，受到系统化的误导，引发自我评价与上司评价结果的矛盾。（4）下属担任评估者利：给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的机会－绩效反馈达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）适用于帮助管理者提高领导与管理技能。使用时须小心。可以促使上级关心下级的工作，建立融洽的员工关系；由于下级是被管理的对象，因此最为了解上级的领导管理能力，能够发现上级在工作方面存在的问题弊：由于顾及上级的反应，往往不敢真实地反映情况；有可能削弱上级的管理权威，造成上级对下级的迁就。民主评议削弱组织管理，对上司造成威胁和束缚，使得上司管理工作受损。恐惧上司会报复，只报喜不报忧。想当然-下属对上司的业务不易全盘了解，往往只注重是否能满足下属要求和利益，评价结果信度低。需要注意三个方面：（1）参与管理，听到员工的声音；（2）匿名评价，而且“人数上是安全的”；（3）下属评价结果需要合理使用和分析。（5）外界评估者

（专家、客户、供应商）利：减轻评估者的工作负担，省去管理者考核时间，还可以减少矛盾；绩效多维性需要从多视角；专家技术、经验和理论素养深，且与公司无个人利益瓜葛，容易做到公正；引入特殊主体引导评价对象的行为，使之更好地为客户、供应商服务。适用于评估专业人员或强调评估之客观性时。弊：变相鼓励管理人员逃避责任上司