第六章企业业务流程优化

第六章企业业务流程优化目录：为什么要进行业务流程优化？业务流程优化的原则是什么？如何进行业务流程优化（方案与工具）？理性竞争的核心之一是营销管理水平的较量深度分销是提高企业营销管理水平的有效载体深度分销提高营销管理水平的切入点是过程管理为什么？组织优化业务流程优化过程为导向的激励机制建立过程管理全方位实施深度分销模式的明显效果全面提升营销管理管理水平流程优化与过程管理的关系？流程动态的过程流程不变 过程管理事倍功半流程优化 过程管理事半功倍相当于过程管理的目标：建设一支纪律严明、战无不胜的销售铁军！变“人管人”为“系统管人”，变“人治”为“法制”。过程管理的核心：实现“系统管人”的前提：业务流程优化如何从新的角度认识流程?销售－市场－行政－储运－财务－营业－目标任务中的一个节点关注目标任务的实现巨大进步盈利水平效率提升顾客满意程度减少货款风险营销系统业务流程上初步实现系统管人什么是业务流程优化？业务流程优化（BusinessProcessImprovement,BPI），简称流程优化，是着眼于基于实际基础，在原有业务流程建立的基础上其流程体系进行逐步改良和调整，通过一段时间的运行，达到提升企业流程绩效的目的。流程程优优化化与与流流程程重重组组之之间间的的区区别别流程程重重组组比比流流程程优优化化的的改改革革力力度度更更加加巨巨大大，，给给企企业业带带来来的的震震荡荡也也更更加加剧剧烈烈。。若若企企业业不不是是面面临临着着改改革革，，企企业业战战略略的的转转变变，，一一般般情情况况下下都都是是采采用用流流程程优优化化对对企企业业流流程程进进行行改改进进，，以以加加快快企企业业的的响响应应速速度度和和运运作作效效率率，，帮帮助助企企业业内内部部活活动动的的价价值值增增值值，，也也有有助助于于企企业业资资源源的的整整合合。。针对对中中国国目目前前企企业业目目前前的的管管理理情情况况和和实实际际需需要要来来讲讲，，流流程程优优化化更更适适合合一一般般组组织织的的运运作作惯惯性性。。流流程程优优化化在在目目前前流流程程的的基基础础上上，，主主要要通通过过减减少少流流程程不不必必要要的的非非增增值值环环节节，，去去掉掉不不必必要要的的传传递递、、使使流流程程更更能能适适应应企企业业的的变变化化，，获获得得短短期期效效益益的的快快速速提提升升。。标准作业系列手册作业指导文件作业流程及工具研讨确定业务务流流程程优优化化的的三三个个阶阶段段：：根本本性性/彻底底性性/戏剧剧性性指导导初初期期新新流流程程作作业业的的指指导导性性文文件件营销销系系统统制制定定各各种种标标准准化化作作业业手手册册业务务流流程程优优化化的的原原则则是是什什么么？？业务务流流程程优优化化的的原原则则：：运作作高高效效化化结构构扁扁平平化化职责责明明确确化化监督督系系统统化化运作作高高效效化化：：能够够灵灵活活处处理理来来自自客客户户的的要要求求和和应应付付市市场场出出现现的的紧紧急急事事件件，，对对市市场场出出现现的的机机会会或或竞竞争争对对手手的的行行动动能能够够快快速速作作出出反反应应。。结构构扁扁平平化化：：管理理层层级级过过多多会会导导致致：：信息息流流经经每每一一个个层层次次都都会会带带来来理理解解上上的的差差异异，，以以及及部部分分信信息息的的失失真真每一一个个层层次次都都具具有有传传递递和和加加工工信信息息的的功功能能，，都都能能够够中中止止整整个个决决策策流流程程决策策的的路路线线过过长长，，判判断断和和决决策策所所需需要要的的时时间间较较长长决策策重重心心过过高高，，所所作作出出来来的的决决策策可可能能不不符符合合区区域域市市场场的的实实际际情情况况职责责明明确确化化：：各司司其其职职，，各各事事其其事事，，各各负负其其责责，，赏赏罚罚有有度度。。监督督系系统统化化：：新流流程程自自身身具具备备一一定定的的监监督督职职能能，，减减少少营营销销系系统统风风险险发发生生的的几几率率。。如何进行行业务流流程优化化？(流程与工工具）业务流程程优化策策略企业流程程的优化化是通过过活动的的集成来来实现的的,而集成的的前提是是简化,即在活动动简化的的基础上上集成才才有意义义。活动动的简化化主要是是指将不不必要的的活动和和不增值值的活动动进行删删除,将某些活活动进行行合并,从而减少少活动的的数目。。企业开开展业务务流程优优化的目目标是提提升企业业运营效效率,即提升企企业服务务顾客的的能力,更好地为为顾客提提供其想想要的产产品和服服务。企企业流程程优化是是一项富富有创新新性的工工程,必须对传传统的思思维定势势、职能能化机械械化的工工作方式式、职责责职位设设计等大大胆挑战战,重新审视视过去的的工作方方式和流流程,在企业管管理理念念、企业业价值观观等方面面进行创创新,以求在创创新观念念、人本本观念、、效益观观念指导导下,综合应用用各种策策略,进行企业业流程的的优化。。标杆流程程策略业务流程程优化对对企业而而言就意意味着投投资，但但是对于于大多数数企业来来讲，特特别是资资金薄弱弱的企业业，包括括国有企企业，都都很难从从技术上上或管理理上来讲讲究流程程优化策策略，或或是从专专业的角角度来进进行流程程优化，，所以最最简单最最实用的的优化策策略就是是选择该该企业所所在行业业的优秀秀的成功功企业作作为标杆杆，对比比着寻找找规律对对自身企企业进行行流程优优化。“标杆管管理（BenchMarking）是一项项持续的的调查和和学习经经验的过过程，以以此保证证最佳工工业实践践能被揭揭示、被被分析、、被采用用和被贯贯彻。””它是20世纪70年代末由由美国施施乐公司司首创，，后经美美国生产产与质量量管理中中心（APQC）系统化化和规范范化。标标杆管理理是现代代西方发发达国家家企业管管理生活活中支持持企业不不断改进进和获得得竞争优优势最重重要的管管理方式式之一，，在多方方面发挥挥着重要要作用。。在业务务流程管管理中，，标杆管管理就是是以最优优秀公司司的业务务流程为为标杆，，以它为为学习和和比较的的对象，，将本公公司的业业务流程程的运作作状况与与它进行行比较，，找出差差距和改改进的途途径，进进而采取取措施进进行流程程优化或或重组，，以达到到取长补补短的目目的。进行标杆杆流程管管理，主主要有选选标，对对标、超超标三个个步骤，，具体如如下：1）选标：：选择业业内或业业外最优优秀的业业务流程程作为标标杆进行行对比学学习。即即要通过过系统的的调查研研究确定定那家企企业在该该行业内内的的业业务开展展得好和和是怎样样开展的的。2）对标：：不断寻寻找和研研究一流流企业业业务流程程的最佳佳实践，，并以此此为基准准与本企企业进行行比较、、判断和和分析，，从而使使自身企企业的业业务流程程也得到到不断提提高和改改进，并并逐渐进进入优秀秀业务流流程的行行列。即即通过系系统的现现场参观观和访谈谈仔细研研究本企企业的实实践、表表现和进进步情况况。3）超标：：通过对对比学习习改进的的过程，，企业对对业务流流程进行行再思考考和再设设计的改改进实践践，即是是业务流流程优化化或重组组的实践践。这就就需要对对比结果果分析提提出一套套完整的的实施体体系并开开始实施施。虽然标杆杆流程策策略是大大多数企企业所选选择的一一种业务务流程方方式，也也是组织织学习的的一种重重要方式式，但是是它也有有一些局局限性。。一，标标杆流程程花费时时间较长长；二，，标杆流流程对企企业的调调研体系系要求较较高；三三，标杆杆流程要要求企业业具有开开放性；；四，标标杆和本本企业的的发展状状况不一一样，在在参考移移植经验验的时候候要具有有相当的的灵活性性。所以以企业在在进行标标杆管理理和运用用其思想想进行优优化业务务流程时时要考虑虑到这些些局限性性，并进进行适当当的进行行避免。。关键约束束流程策策略关键流程程策略是是结合关关键成功功因素法法和约束束理论两两种理论论知识而而来。关键流程程是指那那些能够够影响企企业绩效效的主要要流程。。这些主主要流程程不仅影影响到企企业的绩绩效，而而且可以以帮助打打破部门门间的界界限，更更加畅顺顺的进行行协作工工作，还还能提高高企业的的运作效效率。约束理论论认为:任何系统统至少存存在着一一种约束束。要提提高一个个系统的的效能，，必须要要打破传传统的约约束。在在企业的的流程运运行中也也是一样样。通常,企业不会会同时对对其全部部流程进进行优化化,需要在分分析诊断断的基础础上选择择最需要要优化的的关键流流程。选选取最关关键的流流程进行行优化可可以取得得以点带带面,最后全面面突破的的效果。。同时在在企业流流程运行行中，流流程的效效率取决决于其中中最慢的的一环，，而不是是很快的的一环。。所以选择择流程进进行优化化时，一一般可从从三个方方面考虑虑：哪些些流程运运行出现现的问题题最严重重；哪些些流程对对顾客影影响最大大；哪些些流程当当前最容容易进行行成功的的优化。。具体而言言,第一个标标准是流流程病症症的严重重程度，，通过对对流程进进行诊断断，确定定其是否否是“瓶瓶颈”流流程；第第二个标标准是流流程对顾顾客的影影响程度度,例如哪些些流程对对降低成成本、提提高质量量、缩短短处理时时间、增增强竞争争力等指指标影响响最大；；第三个个标准是是流程的的可行性性，分析析流程的的影响范范围、业业务流程程优化的的成本和和效益，，从企业业的内外外部环境境、经济济和技术术等方面面确定优优化的可可行性。。价值增值值策略企业业务务流程优优化的目目的是提提高流程程运作效效率,为顾客创创造价值值。价值值增值策策略就是是要对企企业的业业务流程程进行贡贡献性分分析,尽量减减少非非增值值部分分。当当前企企业中中存在在大量量的非非增值值流程程,它们耗耗费企企业大大量的的人力力，物物力还还有财财力，，浪费费了太太多的的资源源，而而且还还影响响了企企业的的运作作效率率，直直接就就造成成企业业的市市场竞竞争力力下降降。因因此,废除对对产品品增值值无效效的流流程及及相关关活动动是这这一策策略的的主要要任务务。一一般来来说,企业中中多余余的非非增值值活动动主要要包括括:(1)过量生生产。。超过过需要要的产产出对对于流流程而而言就就是一一种浪浪费,因为它它无效效地占占用了了流程程有限限的资资源,在一定定意义义上,它带来来的问问题是是增加加库存存和掩掩盖问问题。。(2)等待时时间。。即人人流、、物流流、信信息流流在传传递过过程中中发生生的时时间等等待,等待的的出现现使流流程的的通行行时间间加长长,跟踪和和监测测变得得更为为复杂杂。(3)不必要要的运运输。。任何何人员员、物物料、、文牍牍的移移动都都伴随随着成成本费费用的的发生生。(4)重复任任务。。每项项活动动的执执行都都应该该通过过某种种方式式增加加价值值。如如果一一项任任务是是重复复的,那么它它就不不增加加价值值而只只增加加成本本。(5)过量的的库存存。既既包括括产品品的库库存,也包括括在营营运过过程中中大量量文件件和信信息的的淤积积。(6)缺陷、、故障障和返返工。。缺陷陷和故故障的的排除除既要要增加加人工工成本本,又要增增加物物料成成本。。在企业业业务务流程程优化化过程程中,对有贡贡献性性的流流程要要进行行资源源合理理配置置并加加以简简化,对目前前没有有但客客户需需要的的增值值流程程要增增加,对不合合理的的作业业顺序序要进进行重重新排排序,使流程程具有有更大大的增增值效效应。。ABC成本策策略ABC（activitybasedcosting）是一一种以以活动动为单单位进进行成成本计计算的的方法法，现现结合合流程程优化化方法法，用用于指指导流流程优优化工工作。。企业经经营过过程是是一系系列活活动的的集合合。要要完成成一定定的活活动，，就要要消耗耗一定定的成成本和和时间间，也也能产产出一一定的的价值值。当当然并并非所所有的的活动动都能能产生生价值值，这这些活活动称称为““非增增值性性活动动”。。在进进行业业务流流程优优化或或重组组、分分析流流程成成本时时，应应用ABC方法提提供的的信息息，对对所有有的经经营活活动进进行分分析，，可以以尽可可能的的消除除非增增值性性活动动。在在分析析活动动时可可以从从成本本和时时间两两个角角度出出发。。要求求输入入每一一项活活动的的成本本和时时间，，并计计算各各项活活动的的成本本。其其中活活动成成本和和供货货时间间是流流程优优化或或重组组质量量的评评价尺尺度。。ABC成本计计算流流程图图如下下图目标作业作业是客户所需要的吗?消除作业降低成本作业可以消除吗?作业耗费可以减少吗?作业包含不增值成本吗?作业没有精简的机会消除作业耗费消除作业不增值成分否是否否否是是是流程优优化策策略的的选择择如何选选择合合适的的优化化策略略，是是针对对不同同的企企业而而言的的。但但是不不管企企业采采取何何种策策略，，要保保证业业务流流程的的兼容容性及及其协协调运运行是是最基基本的的要求求。这这也是是企业业选择择合适适的优优化策策略应应首先先明白白的问问题。。所有的的业务务流程程优化化策略略的都都是为为了更更好的的保证证优化化方法法的实实施。。其优优化的的方法法无非非主要要是““ESIA””方法，，“ESIA””具体含含义是是““清除除（Eliminate）、简简化（（Simplify）、整整合（（Integrate）、自自动化化（Automate）”。。其其主要要任务务就是是分析析出流流程中中是否否有可可以清清除、、简化化、整整合或或自动动化的的工作作过程程，从从而来来帮助助流程程优化化。如如何来来分析析流程程就可可以根根据上上章介介绍的的流程程评价价方法法进行行具体体分析析。由由此而而看，，任何何一种种优化化策略略的最最终目目的就就是要要对业业务流流程进进行优优化，，所以以流程程优化化策略略的选选择要要遵从从流程程优化化方法法的实实施原原则。。其中标标杆管管理策策略是是为数数不多多的可可以从从实证证的角角度加加以证证明的的优化化策略略之一一。所所以绝绝大多多数企企业都都选择择了标标杆管管理策策略，，通过过标杆杆管理理策略略可以以帮助助企业业对实实施优优化的的流程程有一一个全全面的的认识识，对对比的的分析析出自自身流流程的的优势势和不不足，，以为为后期期的流流程优优化工工作做做好准准备工工作。。而且且通过过标杆杆管理理的实实施过过程也也可以以看作作是向向其他他企业业学习习和改改进本本质的的工作作的一一个有有效途途径，，还可可以作作为一一种标标杆考考核员员工的的绩效效，流流程的的优劣劣等。。4、业务务流程程的评评价方方法体体系企业选选择什什么样样流程程管理理方式式，取取决于于企业业的管管理基基础、、流程程管理理目标标和经经营发发展需需要。。但是是不管管采取取何种种方式式，它它的最最终目目的都都是为为了进进行流流程绩绩效改改善，，提高高流程程的运运作质质量和和效率率。流流程评评价就就是协协助流流程管管理人人员进进行流流程分分析和和流程程改善善的，，一是是帮助助优化化美观观流程程图，，二就就为提提高流流程的的运作作质量量和效效率提提供辅辅助决决策手手段。。业务务流程程评价价作为为流程程管理理的一一项重重要工工作内内容，，其根根本目目的在在于发发现业业务流流程的的不足足和寻寻求业业务流流程的的改进进之道道，所所以其其业务务流程程的指指导思思想也也决定定于这这一根根本目目的。。首先主要要根据企企业目前前业务状状况和调调查研究究资料，，针对建建立后的的流程模模型进行行评价，，即为流流程初评评价；其其次针对对流程优优化或重重组后的的流程模模型，进进行二次次评价，，即流程程重评价价；最后后根据流流程执行行过程中中所涉及及到的流流程主体体对其从从不同角角度提出出的指标标作出综综合评价价，即根根据流程程综合评评价。这这三种评评价方法法的总结结形成了了一套完完整的业业务流程程全生命命周期的的综合评评价。。流程评价价原则1）整体性性原则。。要对流流程进行行评价，，首先要要对流程程有一个个全面、、科学的的认识。。业务流流程的各各组成部部分需要要协同合合作才能能发挥流流程的作作用。从从流程建建立到流流程实施施执行过过程中，，流程评评价不仅仅要考虑虑到流程程建立的的目的，，流程的的实施性性，流程程执行过过程中面面临的流流程可优优化或修修改性，，不是只只为了应应付某一一部分的的任务完完成。一一个完整整流程需需要各个个部门流流程的相相互配合合，才能能提高企企业的整整个运作作效率，，反之，，各个部部门只考考虑本部部门的流流程，而而不从跨跨部门的的流程出出发，这这样就会会大大降降低企业业的整个个工作效效率，甚甚至会导导致整个个企业的的工作瘫瘫痪。2）目的性性原则。。每一个个流程都都有明确确的输出出，即达达到一定定目标或或完成某某项任务务。流程程评价也也一样，，有明确确的目的的性。对对一个流流程或一一组流程程进行评评价，这这都有一一定的时时限性，，在每个个企业发发展时段段不同的的时候，，业务流流程都会会有所不不同，那那流程评评价的目目的也会会有所不不同。3）层次性性原则。。每个企企业都有有着不同同的部门门，每个个部门的的工作流流程都有有着不同同的内容容和范围围，但是是各个部部门的工工作流程程都是为为了提高高企业工工作的效效率，所所以也是是相互联联系，相相互作用用的。这这就造成成整个业业务流程程有着不不同的层层次，这这些业务务流程层层次的处处理不当当，将会会影响整整个工作作流程的的最终效效果。4）无关性性原则。。这个也也是针对对业务流流程的整整体性原原则和层层次性原原则提出出来的，，因为整整个业务务流程包包括各集集团，各各部门的的，甚至至各工作作组的流流程，其其中彼此此之间联联或多或或少都有有关联，，为了业业务流程程的明了了化，责责任明确确化，各各部门需需要各司司其职才才能相互互协作，，不会因因为流程程不明而而互相责责任推诿诿，导致致流程工工作瘫痪痪。这就就需要流流程评级级的方法法中各指指标应尽尽量避免免显而易易见的包包容关系系，以避避免各子子流程之之间的耦耦合关系系。对有有隐含的的相关关关系，要要尽量消消除，或或标注责责任主体体。5）动态性性原则。。企业的的不同发发展时期期，业务务流程也也会有所所不同，，所以根根据不同同的业务务流程，，流程评评价也会会有所不不同，其其中的流流程指标标要随之之作相应应的调整整或改变变。6）可测性性原则。。流程评评价根据据流程的的目的明明确性，，尽量收收集能进进行计算算的数据据资料，，帮助确确定流程程的评价价指标，，可以进进行定性性或定量量的分析析，同一一指标要要具有历历史可比比性。以以便采用用合理的的、可操操作的方方法，借借助计算算机支持持来进行行量化的的评比、、分析和和辅助决决策，这这样才能能从历史史和现实实的角度度综合评评价业务务流程的的现状和和发展。。流程初评评价方法法1、业务流流程总体体分析在进行下下一步流流程评价价前先运运用“5W2H”方法做一一个粗略略的分析析评价，，评看一一下该业业务流程程图是否否完整。。“5W2H”方法：“5W”分别代表表的意义义是——●Why：为什么么要做这这件工作作？●What：内容是是什么？？●Where：在哪儿儿做？●When：什么时候做做？●Who：由谁来做？？“2H”分别代表的意意义是——●How：怎么做？●Howmuch：要花多少时时间或其他资资源？由“5W2H”方法分析可知知流程的主干干脉络是否完完整清晰，若若不完整，则则需要添加，，以便更有利利于下一步的的分析评价。。2、业务流程评评价针对上述的分分析结果，可可以根据“ESIA”方法对业务流流程模型进行行评价，分析析出流程中是是否有可以清清除、简化、、整合或自动动化的工作过过程，并根据据这些工作过过程的多少来来判断业务流流程模型的质质量高低，从从而得出评价价结果。其中“ESIA”是由“清除（（Eliminate）、简化（Simplify）、整合（Integrate）、自动化（（Automate）”的简称而而来。根据以上分析析，用具体细细则指标可以以判断一个流流程是否需要要优化，改进进或重组。在在此以一张表表的形式来显显现出对业务务流程中工作作过程的分析析结果，并根根据此表中工工作过程的比比例来量化的的评价出业务务流程模型的的最终评价结结果。具体运运用可见下例例。某业务流程模模型中有10个工作过程，，用编号①~⑩来表示。每个个工作过程的的分析结果用用0和1来表示：1表示肯定的，，即需要添加加或清除等；；0表示否定的，，即不需改动动。流程判断断的基本指标标，可以根据据实际情况分分析后进行调调整。判断指指标的情况如如下：1）根据“5W2H”方法分析此流流程模型完整整，不需要添添加。2）根据业务流流程规划设计计的三项原则则分析出流程程不够简单实实用，某些工工作过程需要要清除、简化化、整合或自自动化，但是是可扩展性良良好。具体见见下表：上表中共5个评判指标，，10个工作过程。。其直接评价价结果计算步步骤如下：1）添加0个，清除1个，简化2个，整合2个，自动化3个；2）每个指标下下的评价结果果计算公式如如下：P=R/N*100%；公公式式（6-1）式中：P加下标即指标标名称表示具具体指标名称称的评价结果果,R表示该指标下下需要优化的的过程数，N表示总流程过过程数。如简简化指标评价价结果：P简=2/10*100=20%。3）总体评价结结果计算公式式如下：P=（(r1+r2+r3+……)/R*N）*100；公公式（6-2）式中：P表示总体的评评价结果,R表示流程指标标总数，N表示流程过程程总数，r1,r2,r3…分别表示每个个指标下的需需要优化的过过程数。如上上图计算值为为：P=（（0+1+2+2+3）/5*10）*100=16%。4）其中的计算算值越大，即即表示需要优优化的过程比比重越大，则则流程总体评评价越不好，，若超过50%则需要进行业业务流程重组组，一般情况况下只需进行行业务流程优优化即可，反反之亦然。流程重评价方方法在进行第一步步流程评价后后，如果流程程规划设计的的不好，可以以对流程进行行优化或重组组，此时的流流程就会和初初建时有很大大区别，主要要就是流程过过程的处理方方式不同，即即清除，简化化，整合，自自动化四种。。所以流程评评价的指标也也有所不同，，主要从四个个指标对流程程进行重评价价。1业务流程复杂杂程度流程复杂程度度指标是由流流程优化或重重组前的过程程P或流程的总体体时间tp减少率的分布布图。如果流流程优化或重重组前的过程程数>=15，则可认为该该流程为复杂杂流程；如果果过程数在10~14之间，则认为为复杂性一般般；过程数若若小于9则认为复杂性性小。若流程程过程过于复复杂，则采用用流程总体时时间的较少率率来判断，一一般情况下采采取其中任何何一种方法即即可。若其中中一个减少率率在50%以上,表明流程优化化或重组后的的效果强；如如果小于20%以下,则效果较弱；；在二者之间间，则效果适适中。2业务流程过程程数量流程过程数量量的多少，即即数量指标。。由于流程在在优化或重组组过程后，流流程过程有可可能会被清除除，简化或整整合，这些因因素就会影响响流程的过程程数量的多少少。这个指标标就是运用流流程过程数量量减少的比率率来评价整个个流程优化或或重组后的效效果。过程减减少率P为：P=(P1-P2)/P1×100。公公式（（6-3）式中：P1为流程优化或或重组前的过过程数，P2为流程优化或或重组后的过过程数。3业务流程总体体时间流程总体时间间指标即通过过流程时间tp减少率的估计计值来评价流流程优化或重重组后的流程程总体时间减减少效果。评评价这个效果果用tp（ProcessTime）减少率R（Red），R的定义如下：：R=(Ot-It)/Ot×100。公公式（（6-4）式中：Ot为流程优化或或重组前流程程所需的时间间，It为流程优化或或重组后流程程所需的时间间。预测tp减少率R需要确定对R有影响的因素素。据总结有有4种因素可能影影响应用业务务流程系统的的流程时间：：（a）通过减少过过程数量或使使流程过程采采用了并行结结构的流程改改进方式。（b）流程过程中中采用了自动动化实现的功功能，譬如手手动处理的地地方已经实现现的计算机处处理的方法。。（c）应用业务流流程管理系统统前的原有流流程的类型。。（d）业务流程的的复杂程度。。这些因素都极极容易影响流流程总体时间间的差别多少少，即tp减少率。4业务流程总体体成本流程总体成本本指标。通过过流程成本cp减少率的估计计值来评价流流程优化或重重组后的流程程总体成本减减少效果。评评价这个效果果用cp（ProcessCost）减少率即Q来表示，Q的定义如下：：Q=(Qt-Q2)/Qt×100。公公式（6-5）式中：Qt为流程优化或或重组前流程程所需的成本本，Q2为流程优化或或重组后流程程所需的成本本。影响业务流程程的成本计算算的因素有很很多种，如流流程执行过程程所耗费的时时间多少，还还有业务流程程的复杂程度度等，其中有有一种影响因因素比较特别别，在流程投投入的前期成成本非常高，，虽然会节约约很多时间和和人力资源等等的成本，但但总体计算成成本都超会过过了原来的投投入成本，甚甚至会影响流流程的执行进进程，不过随随着时间的推推移，它能节节约的成本是是以前无法比比拟的。这就就是流程过程程采用了自动动化实现功能能所产生的影影响。流程综合评价价方法根据企业产品品的特点，业业务流程的主主要目的可以以归纳为以下下几个方面。。业务流程的的综合指标就就从六个大的的方面进行分分析：1）提高顾客满满意度。①业业务响应满意意度：顾客对对其需要被及及时响应的满满意程度；②②进度状况知知情度：顾客客对正在执行行的活动过程程的了解程度度，是否足够够具有透明度度；③服务满满意度：反馈馈信息时回答答顾客质疑的的及时、详细细和友好程度度；④品牌形形象满意度：：业务流程下下产品的品牌牌形象的满意意度；2）提高产品质质量。每个流流程的最终目目的都是为了了完成一项工工作，提交一一个“产品””。①产品优优等率：产品品中的优等品品的含量；②②产品性比价价：产品的性性能价格比高高低；③产品品完备性：对对各项任务实实现的完整程程度；④产品品的可靠性：：产品使用中中的可靠程度度。3）提高管理水水平。①信息息量的多少：：管理过程中中掌握信息量量多少的程度度；②协作性性高低：各部部门、各环节节协同工作时时协作程度的的高低；③自自动化程度：：流程中不受受人为因素控控制，自动执执行的程度；；④部门互动动性：部门与与部门之间相相互督促推动动工作的能力力体现的程度度；⑤管理标标准性：流程程遵守相关的的标准、约定定或法规的程程度；⑥培训训容易性：培培训相关人员员的容易程度度。4）降低业务成成本。①提高高原材料的利利用率，减少少原材料的浪浪费；②减少少能源的消耗耗率；③减少少人力资源的的消耗；④缩缩短生产周期期，既节约时时间成本。5）业务流程的的可扩展性。。①可扩充性性：为新产品品或新服务提提供服务能力力，不仅局限限于某一个产产品的流程制制造能力；②②独立无关性性：新产品、、新服务的项项目与现有的的流程无关的的程度。6）业务流程的的信息特性。。①精确性：：业务流程能能在计算机中中精确表示的的程度；②安安全性：对蓄蓄意或无意产产生错误而影影响工作进度度的预防能力力体现的程度度；③一致性性：相似工作作流程之间与与管理标准之之间的一致的的程度；④清清晰性：存在在错误时能及及时显露的程程度；⑤简单单性：工作人人员具体操作作时的简单程程度。每个企企业有有不同同评判判标准准，所所以划划分的的依据据也各各有不不同。。每个个评判判指标标的下下面还还可以以具体体细分分很多多小指指标，，如果果细分分后指指标仍仍不好好衡量量，则则继续续细分分到可可以衡衡量为为止。。根据上上述综综合指指标我我们运运用二二级模模糊计计算方方法对对业务务流程程进行行量化化评价价。业务流流程二二级模模糊评评价方方法1流程的的层级级结构构图根据上上述指指标可可以建建立层层次结结构模模型，，将问问题所所包含含的因因素分分层，，一般般可分分为最最高层层、中中间层层和最最低层层。最最高层层表示示解决决问题题的目目标，，中间间层表表示实实现总总目标标而采采取的的措施施，即即评价价指标标和评评价值值，最最低层层适用用于解解决问问题的的各种种方案案等。。当某某个层层次包包括因因素较较多时时，可可将其其再分分为若若干子子层。。在业业务流流程中中，由由于影影响业业务流流程质质量某某一侧侧面的的因素素很多多，各各因素素之间间又有有主次次之分分，所所以注注重各各因素素之间间的权权重分分配，，要根根据企企业目目前的的业务务流程程现状状来突突出主主要因因素的的影响响，做做到轻轻重、、主次次分明明，条条理清清楚。。在此此对业业务流流程的的评价价指标标主要要分两两级，，针对对第二二级的的的细细分指指标要要选定定所需需的度度量和和度量量元，，本例例中确确定的的评价价值为为优、、良、、中、、差四四个等等级。。具体体见业业务流流程的的二级级模糊糊层次次指标标体系系的层层次结结构图图中。。根据据这二二级指指标可可以构构成一一个完完整的的业务务流程程综合合评价价指标标体系系，即即二级级模糊糊层次次评价价指标标体系系。具具体业业务流流程评评价指指标体体系的的层次次结构构模型型如下下图。。客户满满意业业务响响应满满意度度产品品质量量管理理水平平业务务成本本扩展展性信信息特特性进进度状状况知知情度度服务务满意意度产产品可可靠性性信息息量多多少产产品优优等率率培训训容易易度原原材料料利用用率生生产周周期长长短可可扩充充性精精确性性独立立无关关性安安全性性简单单性参参评流流程1，2，3…优良中中差..........业务流流程水水平2二级模模糊评评价方方法根据上上面的的流程程评价价指标标体系系建立立的二二级模模糊层层次指指标结结构模模型图图构造造判断断矩阵阵，计计算评评价结结果，，具体体步骤骤如下下：第一步步：1）构造造第二二层判判断矩矩阵，，因为为很多多指标标不易易定量量测量量，所所以人人们一一般只只能根根据经经验及及知识识来进进行判判断，，而当当比较较指标标较多多时，，这种种判断断则难难以准准确。。一种种简单单的思思想就就是先先不把把所有有因素素放在在一起起，而而是两两两比比较，，以提提高判判断的的精确确度。。设顾客客满意意度方方面的的评判判矩阵阵，其其包含含三个个细分分指标标，每每个指指标有有四个个度量量。同理，，产品品质量量，管管理水水平、、业务务成本本、业业务流流程扩扩展性性和信信息特特性等等方面面的第第二评评判矩矩阵R2，R3，R3，R4，R5可用类类似方方法求求得，，在此此就不不细细细罗列列了。。2）设立立二层层指标标权重重，求求得二二层的的评判判结果果。设第二二层指指标的的权值值矩阵阵分别别为A1,A2,A3,A4,A5,A6，其分分别代代表了了业务务流程程的6大指标标。则A1=（a1,a2,a3）,其中a1+a2+a3=1；若A2有4个细分分指标标，则A2=(a4,a5,a6,a7),其中a4+a5+a6+a7=1；依此类类推，，可表表示出出其他他指标标的权权值矩矩阵。。由于权权重值值的确确定至至关重重要，，为精精确起起见，，我们们采用用“自自顶向向下的的系统统分析析方法法”和和“专专家咨咨询法法”。。其过过程是是：首首先讨讨论评评价指指标体体系的的顶层层指标标在总总体价价值中中的份份额，，然后后议定定二层层指标标在相相应顶顶层指指标中中的份份额，，最后后由评评价专专家进进行适适当的的微调调。3）用二二层指指标权权值矩矩阵乘乘以二二层评评判矩矩阵，，得到到二层层评判判结果果如下下：B1=A1R1=(b11,b12,b13,b14)；B2=A2R2=(b21,b22,b23,b24)；依此此类推推。其中，，Bij(i=1,2,3,4，5，6；j=1,2,3,4)表示了了业务务流程程在第第i个方面面隶属属于评评语等等级j的程度度。第二步步：设设立顶顶层指指标权权重，，求顶顶层的的评判判结果果。设顶层层指标标权值值矩阵阵为C=(C1,C2,C3,C4,C5,C6),其中C1+C2+C3+C4+C5+C6=1，将顶顶层指指标权权值乘乘以二二层评评价指指标的的结果果矩阵阵（B1,B2,B3,B4,B5,B6）T得到顶顶层评评判结结果为为第三步步：计计算量量分。。为了了便于于对同同类型型的业业务流流程进进行评评比，，可以以进一一步将将隶属属于优优、良良、中中、差差的程程度量量分化化。设U’为评语语集U’={优、良良、中中、差差}的对应应分数数集，，可相相应的的分别别设为为：1.产品要要货流流程类别经销商分公司财务综合销售部流程工具经销商要货单发货申请单产品要货单特别发货申请单客户基本资料卡销售费用管理统计表产品贡献统计表客户销售返利一览表返利请款单坏帐处理申请单超期帐款对帐函超期帐款催款通知书客户信用额度预警单赊销客户帐龄表及分表（1、2）冰箱发放统计表赊销合同统计表库存产品日报表库存产品月盘点表库存产品报废申请单产品要货运费统计表产品贡献统计表销售费用管理统计表要货单单安排出出库审核NY收款开单NY确认NNY每天对对照分分解后后的目目标督督促、、检查查，及及时发发现工工作缺缺陷销售计计划调调整每月销销售计计划结结果评评估总公司司销售售指导导品牌建建设分公司司每月月销售售计划划销售部部全年年销售售计划划2.销售计计划流流程公关活活动目标分分解到到人、、日、、经销销商、、终端端每月月对对目目标标实实施施的的结结果果进进行行评评估估每月月销销售售计计划划实实施施根据据上上月月的的实实施施情情况况进进行行目目标标修修正正与与调调整整战略、策策略、销销售模式式、营销销管理3.经销商选选择流程程市场调查终端排摸客户介绍名片行业圈内内调查考察察上门了解解经济实力信誉财政状况行销网络络结构管理水平营业执照税务登记记证考察结果果报告分公司经经理审核核销售部经经理审批批正式洽谈谈筛选待开开发客户户电话询问超过权限限超过权限限权限内NONONOY业务员与与客户洽洽谈合同初稿稿据营销公公司政策策财务审核核销售部经经理审核核营销副总总NO4.经销商合合同签订订流程1分公司经经理审核核委托代理理人签字字4.经销商合合同签订订流程2调解不成顺利实施合同执行交内勤存档内勤签章合同执行跟踪合同结算交销售部存档调解法律诉讼达成谅解委托代理人签字合同签订5.货架管理理流程1：陈列标准费用预算有计划拜访客户黄金地的确定货架合同产品规范陈列检查表品种数量缺货清洁占位制定计划中小型零售终端大型零售终端定期、不定期检查特殊通路终端已占位置保证规范陈列保证货源保证（品种、规格、数量）货架清洁费用支出做费用帐表回财务检查表品种数量缺货清洁占位定期、不定期检查5.货架管理理流程2：6.超期帐款款处理/信用额度度预警流流程：协销员/品牌维护员员客户户YYNY&N销售部经经理NN分公司经经理财务6.人员岗位位变动流流程：个人所在部门门新部门销售部联系决策申请决策审批通知/面谈Y/NYNYN报到N7.分公司经经理日常常管理运运作流程程(上午）：：9:30~10:0010:00~10:3010:30~11:3011:30~10:30准备参加晨会会一对一指指导案头工作作上个工作日总结当日工作目标调整当日工作重点当日工作要求及注意点上个工作日总结当日工作目标调整当日工作重点当日工作要求及注意点肯定近阶段工作的成绩指出近阶段工作中的缺陷了解缺陷产生的原因从思想上和方法上加以指导相关报表及报告的填写与推广主管的沟通与内勤的沟通销售报表数据分析与研究15:00~19:00日常管理理工作市区经销销商拜访访郊县/农村经销销商拜访访品牌维护护员协同同拜访品牌维护护员路线线抽查协销员协协同拜访访协销员路路线抽查查其他相关关管理工工作7.分公司经经理日常常管理运运作流程程(下午）：：8.营销系统统人员考考评流程程：个人直接主管管销售部经经理分公司经理自评考评审核沟通/面谈奖惩/归档审核NNYYYN信息传递9.分公司经理（（主管）路线线抽查/协同拜访工作作流程：工作报表中发现问题客户抱怨与投诉随机路线抽查并记录结果与相关人员面谈沟通肯定成绩，沟通问题原因及解决方案并达成共识整改行动路线抽查表双方签字并存档实际拜访客户户数与记录是是否相符库存与进货记记录与记录是是否相符产品生动化工工作价格控制客情关系促销执行建立业务人员员工作业绩档档案，每次的的资料双方沟沟通完毕并签签字后存入相相关业务人员员的档案，作作为业务人员员年终考核的的主要依据11.分公司经理（（主管）晨会会工作流程：：品牌维护员推广主管分公司经理汇报上日工作作上日工作总结结当日工作重点点上日工作个案案点评当日工作要求求与注意点一对一指导一对一指导12.分公司经理/主管目标分解解工作流程：：销量目标其他KPI指标按月分解到人人按人分解到日日制定KPI达成规划每日晨会检视视上一工作日日销量与KPI指标的达成情情况并限期整整改产品生动化目目标新开客户目标标应收货款目标标餐饮店的开发发目标拜访成功率户均订货量协助指导业务务人员制定KPI指标达成每日行动计计划在有效沟通与辅导的基础上进行目标分解，使销量目标成为双方的共识目标设定的原原则（SMART）：S：具体的M：可衡量的A：可达到的R：相关的T：有时间限制制的营运管理权限限表（一）△：拟案；◆◆：复审；★★：审批批管理内容主办单位协办单位权限需呈报及签署的文件、表单备注品牌维护员/协销员分公司经理综合办行政助理计划统计财务销售部经理营销副总客户基本资料的建立与更改销售部财务△◆◆★客户基本资料卡客户基本资料变更通知单与客户对帐销售部财务△◆◆★出货票领用单领用发票销售部财务△◆★发票领用单交款销售部综合办财务△◆★交款单回款金额核对销售部财务△★◆★回款差异调节表超期帐款处理销售部财务△◆◆◆★★超期帐款对帐函催款通知书坏帐处理销售部财务△◆◆★坏帐处理申请单返利执行销售部财务△◆◆◆★销售返利一览表请款单信用控制销售部财务△◆★★信用额度预警单营运管理权限限表（二）管理内容主办单位协办单位权限需呈报及签署的文件、表单备注品牌维护员/协销员分公司经理综合办行政助理计划统计财务销售部经理营销副总帐龄分析销售部财务◆△★★帐龄表总表、分表一、二资产管理销售部财务△◆★冰箱发放合同统计表合同管理销售部财务△△◆◆◆★★各类合同统计表产品调拨销售部财务△△◆◆★调拨单库房管理销售部财务△◆★日报表、盘点表产品报废销售部财务△◆★报废申请单车辆日常维护销售部财务△◆★费用统计表车辆油耗管理销售部财务△◆★油耗统计表销售费用管理销售部财务△◆◆◆★销售费用统计表产品贡献管理销售部财务△★★产品贡献管理表△：拟案；◆◆：复审；★★：审批批客户基本资料料卡客户编码：客客户简称：品品牌维护护员/协销员：

基

本

资

料客户全称

企业性质□国营□集体□合资□外商独资□个体注册地址

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分公司经理意见：

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计划统计意见：

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财务经理意见：

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营销副总意见：

说明：对帐差差异是指；双双方因税率等等计算方法不不同而造成的的对结帐差异异；因费用、、返佣等扣款款而造成的对对结帐差异。。超期帐款催款款通知书第一封：贵司有元货款，已超超过合同帐期期日，请在接到到此通知书十十日内结清。。我将保留向向贵司停止供供货的权利。。商祺！签章：二00年月日日回执执于二00年月日，收到新疆疆啤酒集团下发的超期帐帐款元催款通知书书（第一封））。签收人人：签章章：签收日期：：超期帐款催催款通知书书第二封：贵司有元货款，已已超过合同同帐期日，请在接接到此通知知书十日内内结清。我我将从即日日起停止向向贵司供货货。商祺！签章：二00年月日日回执执与二00年月日，收到新新疆啤酒集集团下发的超期期帐款元催款通知知书（第二二封）。签收人：签章：：签收日期：：超期帐款催催款通知书书第三封：贵司有元货款，已已超过合同同帐期日，请在接接到此通知书十日内内结清。我我将保留对对此事的诉诉讼权利。。商祺！签章：二00年月日日回执执签收人：签章：：签收日期：：于二00年月日，收到新新疆啤酒集集团下发的超期期帐款元催款通知知书（第三三封）。送/退货时间产品名称规格单位单价送货数量送货金额退货数量退货金额赊销总量赊销总额送/退货单号经办人备注

总计

客户超期帐帐款对帐函函客户名称：：确确认日日期：品品牌维维护员/协销员签字字：销销售统计签签字：信信用用统计签字字：日期：日日期：：日日期：：客户财务签签字：客客户签字字：公公司品牌维维护员/协销员签字字：分分公司经理理签字：销销售部经经理经理签签字：日期：日日期：日日期：：日日期：日日期：：客户销售返返利一览表表销售统计：：品品牌维护员员/协销员：返返利月份份：客户名称返利比率本月实销本月返利累计实销累计返利备注1

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