合理化之流程管理概说

主讲人:

李军华顾问师合理化之流程管理概说1/16/2023Page1李军华顾问师

现任：广州君元企业管理咨询有限公司董事长顾问团主席东莞联硕企业管理顾问有限公司顾问师台湾汇智企业管理顾问有限公司顾问师学历：中国重庆西南农业大学经济贸易学院国际职业经理人协会会员中国高级职业经理人工商管理硕士(EMBA)中国企业培训师中国职业经理人东莞培训中心培训师1/16/2023Page2李军华顾问师

经历：曾任职:政府机关、外资企业(含外资集团企业)及民营集团企业厂长、总经理等职；曾负责大陆市场拓展、品牌策划、销售渠道及网络的构建以及业务市场的运作与管理等；曾负责工厂的计划、生产、工程、品管、行政、厂务运作及集团物流改革等经营管理工作.1/16/2023Page3李军华顾问师

专长：企业经营与管理的研究及推广、企业咨询诊断策划及实务改善、企业内部培训、团队管理及文化建设、生产现场改善及物流改善等、企业再造的研究(如企业文化再造、企业组织结构再造、企业流程再造等)、企业咨询诊断及实务改善、企业文化及团队文化建设、沟通与协调技巧提升训练、执行力、领导力的提升训练等经营与管理多方面的研究及实务推广。

1/16/2023Page4李军华顾问师

授课文献：现代企业文化建设与发展企业创新与变革企业经营战略与核心竞争力现场改善丰田思想在中国企业的运用精益思想的应用现代企业的物流管理全面生产管理:TPM行销战略与品牌建设现代企业计划管理成为老板优秀助手销售渠道及网络的构建全员品质管理:TQM共赢领导力高中基层管理才能训练现代企业再造1/16/2023Page5李军华顾问师

人力资源管理问题分析与决策有效沟通品质管理TQM各阶层激励训练IE工业工程生产与计划管理营销才能训练绩效管理市场开发与营销管理企业信息系统管理降底成本十大利器合理化现场改善内部讲师培训产品研发实务组织设计实务连锁超市及商店营运采购管理6Sigma高效时间管理有效沟通财务管理MTP/TWI督导人员训练目标管理/专案改善1/16/2023Page6李军华顾问师

现代企业人性化管理从优秀到卓越冲突管理压力管理ISO建立及评审从技术走向管理绩效管理与管理绩效现代企业用人观职业经理人素质训练组织行为管理习惯的力量自我突破与自我发展高效团队建设

5S推行实务……1/16/2023Page7课程大纲一、什么是流程（含流程分析技术概说）1.流程的特徵2.流程的基本模式二、何谓流程管理1.流程管理的四个基本概念2.流程管理的三个角色三、流程管理与TQA的关系1/16/2023Page8课程大纲四、流程管理推行步骤五、流程管理导入计划六、流程设计方法及流程图制作规范七、表单设计的十大思考原则1/16/2023Page9流程管理的源起流程管理（PROCESSMANAGEMENT）的想法，源起于古典工业工程(IndustrialEngineering,I/E)工作研究领域的流程分析技术（ProcessAnalysisTechnique,PAT），本来只是对制造作业的程序进行分析改善的工具，后来被扩大其应用范围延伸至白领工作者的事务工作改善。1980年以来，流程管理更与品质管理的观念结合，而成为以“品质”为核心的流程管理系统。

1984年IBM公司提出了QFBP(QualityFocusOnBusinessProcess)的想法与做法，1988年又更名为BPM（BusinessProcessManagement），1991年度变更命名为ProcessManagement。流程管理的想法及做法也随之益趋完整、具体。1/16/2023Page10一、什么是流程分析技术所谓流程分析技术、是把流程分解成许多个别的部份体、组成元素，以检视他们之间关系，而对于不合理、不恰当，缺乏效率等有关缺点之作业/工作/资源等予以①合併②删除③重组④简化而提升工作效率之各种工作（活动、动作）的附加价值谓之，而其分析的程度包括：（1）结构分析ACTIVITYLEVEL（2）作业分析TASKLEVEL（3）其他分析OPERATIONLEVEL1/16/2023Page11一、什么是流程分析技术而分析的方向为5W2H，其结果在发拙出：不明确的需求无用的产出不明确/不恰当的程序顾客的回馈不当的技术、工具、方法不当的衡量不当的作业时间不当的活动方式1/16/2023Page12二、7R管理理论与流程分析技术7R即5W2H重新思考(Rethink)/流程背后的理论基础假设，也就是为什么/Why的问题

例如：“事情为什么要这么做”重新组合(Reconfigure)/流程中的相关活动，目标是要替代什么/What

例如：“有什么活动可以删除或删减”重新定序(Resequence)/流程中工作运行的时机和顺序/When

例如：“特定的工作要何时完成，或可以调整到不同的步骤吗？”1/16/2023Page13二、7R管理理论与流程分析技术重新定位(Relocate)/流程中的活动在什么地方/Where

例如：“活动要在哪里进行，才能减少供应商的顾客的往返时间”重新定量(Reduce)/某些特定活动的频率（要做多少或多久做一次）/Howmany,Howmuch

例如：“增加有时候是指减少”重新指派(Reassign)/流程工作中的执行者，要谁来完成/Who

例如：“有其他人可以做得更好吗”1/16/2023Page14二、7R管理理论与流程分析技术重新整备(Retool)/流程工作中所需要的技术与人才能/How1/16/2023Page15三、什么是流程流程（PROCESS），是为了达成某一特定结果所必须之一系列作业活动的串连，这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料、并运用特定的作业方法，以达成预期之结果。一般而言，在行政（管理）工作上包括了：①作业流程说明②使用工具与表单③实施细则④控制要点⑤人与人的关系1/16/2023Page16三、什么是流程<一>流程的特黴1.可衡量的投入2.增加附加价值的作业活动3.可衡量的产出4.可重复的过程1/16/2023Page17四、流程的基本模式<一>投入资料物料顾客需求资源设备说明标准教育时间过程增加附加价值的作业活动本体产出<有形>产品报表<无形>服务资讯1/16/2023Page18五、流程的基本模式<二>衡量作业活动产出衡量作业活动产出衡量投入作业活动投入投入1/16/2023Page19五、流程的基本模式<二>业务业管配送顾客服务财务合约企划书订单排程存货实体配送进/出安装折御维修铺贴账务处理应收账款功能别活动目标公司目标流程1/16/2023Page20六、采购及固定资产收款循环的流程范例1/16/2023Page21七、何谓流程管理流程管理（PROCESSMANAGEMENT）是一套有系统的管理方式，以品质为核心，以预防为根本手段，用于企业内流程的建立，维持及改善，亦即对于流程内的作业活动进行分析，标准化，监督执行与持续改善。<一>流程管理的四个基本概念1.所有权/责任2.需求3.衡量（检查）4.改善行动1/16/2023Page22八、流程管理基本概念之所有权（1）1.所有权/责任（OWINESHIP/RESPONSIBILITY）<1>为何要有流程所有人所有权=责任=权力组织的运作（机能的逐行）分工与协调确保整个流程的维持与持续（含不断的改善）1/16/2023Page23九、流程管理基本概念之所有权（2）<2>流程所有人的甄选原则流程中应备的专业知识与工作技能阶层的高低能为流程的成败负责唯一的、明确的不能转授协调、跟踪能力1/16/2023Page24十、流程管理基本概念之所有权（3）<3>流程所有人的三大责任流程所有人必须了解整个流程流程定义流程使命（目标）流程投入、产出以及需求流程的顾客以及供应者流程的品质因子及衡量方法透过流程小组将流程书面化1/16/2023Page25十、流程管理基本概念之所有权（4）流程各作业活动之各类需求流程各作业活动之各种形态状况可用的资源及可得到的支援建立流程小组并维持其运作流程小组成员应包括流程所有人，主要次流程所有人，主要的相关作业部门人员，支援部门人员及流程管理顾问等。流程小组的运作应以定期/不定期会议维持之，利用流程小组会议检讨流程，了解流程现状，决定流程改善计划及追踪流程改善工作之进度。1/16/2023Page26十一、流程管理基本概念之所有权（5）确保流程管理满足顾客需求流程的控制与维持流程的改善<4>流程所有人的权力流程资源的调配流程小组成员的绩效考核1/16/2023Page27十二、流程管理基本概念之所有权（6）<5>高阶主管对流程所有人应有的支持精神上的支援财务上的支援流程所有人地位的认可排除干预改善时的支持1/16/2023Page28十三、流程管理基本概念之需求（1）一、需求的原则明确的双方同意的（上工程/执行者/下工程）转化为可衡量的书面化的1/16/2023Page29十四、流程管理基本概念之需求（2）二、订定需求的步骤明确产出的内容针对产出了解顾客的需求将需求书面化再度确认需求是否是有必要的1/16/2023Page30十五、流程管理基本概念之需求（3）三、需求的进一步思考我的产出如何使用？如果没有我的产出或我的产出不符合顾客的需求，会有何影响？如何让顾客对我的产出更满意？为了确保产出符合需求，我们该衡量什么？需求书面化了吗？对于产出的需求，顾客是否同意？目前的产出是否符合需求？我的产出该如何改进？如果简化、缩减或改变我的产出，效果会更好吗？1/16/2023Page31十六、流程管理基本概念之衡量（检查）<1>一、衡量的重要性检查是否符合要求检查是否还有可以改进之处检查流程之运作是否在不断的改进中确认问题之所在1/16/2023Page32十七、流程管理基本概念之衡量（检查）<2>二、建立衡量时，应确定的项目内容：衡量项目衡量频率检查方法负责人相关单位认可定期检讨1/16/2023Page33十八、流程管理基本概念之衡量（检查）<3>三、衡量的种类结果衡量，检查流程是否符合需求。原因衡量，问题根本原因之确认。四、衡量时应注意事项不可过度不作为决策参考依据之衡量则不具价值1/16/2023Page34十九、流程管理基本概念之衡量（检查）<4>五、衡量的目的由监督流程的衡量结果，提供给管理阶层来作为判断决策的参改，以决定何时该采取行动，何时不需采取行动。1/16/2023Page35二十、流程管理基本概念之改善行动<1>结果监督去除原因指出原因确认缺点工具使用改善结果缺点现象原因1/16/2023Page36二十一、改善对象（创新）<2>序号改善项目改善重点1生产量、生产率、工作量、工作效率（PRODELCTIVITY）最近的生产量是否有所下降/是否能够提高生产量/是否因工作人员过多影响效率/环境太多影响效率2产品质量、工作质量（QUALITY）产品质量是否有的下降/不合格率是否变得更高了/合格率是否能够提高/产品缺点是否太多3成本（COST）成本是否有所提高/原材、物料单耗是否增加4交期、完成期限（DELIVERY）是否出现了赶不上交期/生产时间是否可以缩短5安全性（SAFETY）安全方面是否存在问题/事故是否很多/是否有不安全作业6士气（MORALE）是否有士气、干劲/作业人员的人际关系是否存在问题/作业人员配置是否合理/作业人员工作技能是否足够/作业态度1/16/2023Page37二十二、改善四大原则及三类方案<3>改善四大原则原则目标例子排除是否可以不做，如果不做将会怎样省略检查/省略搬运、走动简化是否可以更简单重新认识作业/自动化组合2个以上的工序是否可以组合起来•将2个以上的加工同时作业•将加工和检查同时作业交换是否可以调换工序更换加工顺序提高作业效率轻、薄、短小正、反集中、分散增加、替代横向、纵向变或不变1/16/2023Page38二十三、改善四大原则及三类方案<4>改善方案三大类型1.

立即可以实施的方案立即可行2.

需要一事实上准备的方案短期调整3.

需要大规模进行准备的方案长期培育1/16/2023Page39二十四、工业工程手法结构<5>

二十五、基层班、组长职务功能分析<6>见附件表格1/16/2023Page40二十六、流程管理的角色扮演<1>一、供应者（上工程）了解顾客需求提供顾客需求的产出二、执行者（担当者）计划流程活动以符合需求预防问题发生衡量控制流程绩效改善流程绩效1/16/2023Page41二十七、流程管理的角色扮演<2>三、顾客(下工程)了解供应者的能力对供应者提出明确的需求针对供应者的投入提出回应1/16/2023Page42二十八、流程管理与TQA的关系

TQM的推行架构

TQA的架构（制造业）见附件表格1/16/2023Page43二十九、流程管理的运作

三十、表单盘点表

三十一、工作盘点分析表

三十二、流程伞建立

三十三、表单设计检讨表见附件表格1/16/2023Page44三十四、流程图制作规范<1>一、流程图的目的表现各种作业活动的前后关键、顺序及步骤表现各种表单、传票、报表、账册、物品、记录簿、MEMO、票券表现各单位或各人员的作业内容、工作范围二、绘制一个完整、易懂、确实的流程图应具备之条件实际作业者之全力支持、参与各项工作内容、工作方法的徹底了解流程段落的分割恰当简单、易懂及完整之符号及绘制规则1/16/2023Page45三十五、流程图制作规范<2>三、绘图符号单联表单、传票或报表如：1.表单客户资料表库存表123复联表单、传票或报表如：12销货折扣证明单1234入库单1/16/2023Page46三十六、流程图制作规范<3>器材、物品如：2.实物发电机1/16/2023Page47三十六、流程图制作规范<3>账册、账簿如：2.实物材料库存账册应付票据记录簿$有价证券如：$300._支票$现金如：$300._

$6,000,000._1/16/2023Page48三十七、流程图制作规范<4>作业如：3.作业制表加工联合作业、会同处理会同XX单位共同调查XXXXXXXXXXXXXXX如：1/16/2023Page49三十七、流程图制作规范<4>如：电脑资料键入或输出资料键入报表列印银幕查询如：查询库存账目1/16/2023Page50三十七、流程图制作规范<4>抄录转记如：由转记至转记抄录机器转记或印刷如：影印1/16/2023Page51三十七、流程图制作规范<4>连络由转记至连络电话通知XX单位XXXXXXXXXX1/16/2023Page52三十八、流程图制作规范<5>4.检查数量检查如：清点进货箱数检查合约副本数质量检查如：查检电路板是否通电检查传票内容填写是否正确数量与品质共检如：清点出货箱数并检查打包是否牢固点数报告副本份数并检查装订是否完整1/16/2023Page53三十七、流程图制作规范<4>4.检查核对如：验收单与物品核对数量与品质共检如：付款单审核并签字批准传票凭证与支票核对SS支票核对无误后，盖章S1/16/2023Page54三十八、流程图制作规范<1>四、绘图规则1.统一原则，一律用直式流程图XXXXXXXXXXXXXXXXXX直式横式X1/16/2023Page55三十九、流程图制作规范<2>2.垂直线程序之进水平线作业在部门移转或连系A部门B部门C部门12XX单S电话连络C部门1XX单存档2XX单存档批准1/16/2023Page56三十九、流程图制作规范<3>3.各实物、作业、检查或停滞符号之右方，应以文字叙述之4.程序线及流动线必须自符号上方中心进入，由下方中心出去（正确）（错误）（错误）1/16/2023Page57三十九、流程图制作规范<4>5.所有程序线及流动线，经作业或检查符号时，投入与产出应清楚交待6.程序线或流动线应在同一直线上1/16/2023Page58三十九、流程图制作规范<5>7.先绘表单或实物的符号，再绘作业或检查的符号（正确）（错误）1/16/2023Page59三十九、流程图制作规范<6>8.不同单位之作业应区分清楚，主要作业单位置于最左方A单位B单位C单位12XX单S会同C单位办理登记存档2XX单批准1XX单1/16/2023Page60三十九、流程图制作规范<7>9.复联式表单或合併之表单的分开1234XX单X