中国医院管理研究中心团队建设与有效执行

团队建设与有效执行主讲：韩根东第一讲：团队建设君子和而不同，小人同而不和没有完美的个人，只有完美的团队高效团队建设终极目标高度统一性、高度自主性、高度责任感

狼者，群动之族。攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令之前，群狼各就其位，欲动而先静，欲行而先止，且各司其职，嚎声起伏而互为呼应，默契配合，有序而不乱。头狼昂首一呼，则主攻者奋勇向前，佯攻者避实就虚，助攻者蠢蠢欲动，后备者厉声而嚎以壮其威……狼不同于虎和豹，它是一种群居动物。狼群狩猎的时候靠集体的力量，即有明确的分工，又有密切的合作，齐心协力战胜比自己强的对手。许多大型的动物不怕单独的狼，但一群有着团队精神的和严密组织与配合默契的狼，足以让狮、虎、豹、熊等猛兽色变，足以使任何比其更为凶猛的猛兽汗颜。

“狼”的团队精神

团队是拥有一个共同目标，能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体。团队的概念

团队是由三个或三个以上个体的组合，通过彼此之间的相互影响和相互作用，在行为上有共同规范、在心理上相互依赖的一种介于个人与组织之间的组织形式。

实践认知：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同的目标，达成最高的绩效。

团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。一名伟大的球星最突出能力就是让周围的队友变得更好。——篮球之神迈克尔·乔丹

个人之间的合作产生了积极的协同作用，群体的绩效远远大于个人绩效的总和，这才是真正的团队。亚里士多德：“整体大于部分之和”，即1+1>2。

发挥优势，取长补短：1+1>2

相安无事，彬彬有礼：1+1=2

貌合神离，问题成堆：1+1<2

互相斗气，躺倒不干：1+1=0

君子不器：

君子不能用具体的器物来衡量，可以因势而变、随器成型。团队与群体的差异

比较项目

群体团队领导方面有明确的领导人共享决策权目标方面个人目标组织目标协作方面中等程度协作积极协作责任方面个人负责制共同负责技能方面相对独立相互补充绩效方面由个体产品决定由集体产品决定工作群体：群体主要是通过信息分享、做出决策，来帮助群体成员完成他自己的

本职工作。工作团队：团队通过集体的协调努力工作，进行积极的协作.团队与群体是不一样的。群体可以因为事项而聚集到一起；而团队则不仅有着共同的目标，而且渗透着一种团队精神。团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。

1.实干者

2.协调者

3.推进者

4.创新者

5.信息者

6.监督者

7.凝聚者

8.完善者

团队成员角色团队构成五要素

目标人员定位权限计划使命理念愿景策略计划☆存在的理由☆应该从事☆创造价值☆相对不变的价值观☆对未来的一种期望☆SWOT☆了解外在环境☆分析内在资源☆整合思考进行决策☆方针☆目标☆计划团队运作具体化的开始团队规划的关键技巧

形成愿景

描绘愿景

分享愿景人因梦想而伟大，团队亦然团队愿景的塑立毛泽东:打土豪分田地——建立政权打倒蒋介石解放全中国——巩固政权实现共产主义——永保江山承诺授权互补合作规范运作信任成功团队的特点明确目标相关技能相互信任统一的承诺良好沟通谈判技能高效领导内部支持外部支持高效团队心理上的认同性行为上的关联性目标上的共同性利益上的依存性配合上的组织性高效团队建设五个认知实践认知自觉性（自动自发的去工作）

思考性（善于思考与总结）协作性（团结互补协同共赢）

一个人的能力是有限的，一个人的价值也是有限。我们最容易进入的一个误区就是：认为自己的价值就是自己的全部创造。其实不然。人的价值往往是通过别人延伸和创造的，我们必须要有团队精神，首先要有团队意识，团队意识是建立在相互尊重基础上的，相互尊重又是建立在相互价值认可的基础之上。个人价值与团队价值的完美结合，才能形成整体的完美优势！第二讲：有效执行中国的企业制度是挂在墙上做装饰品的！员工执行力的好与怀，需要依靠一把手强硬的个性。

“执行无力、习惯性拖延的人，常常也是制造诸多借口与托辞的专家”。——布莱德雷将军（西点第23届学员）医院需要有执行力，执行力就是竞争力人治—法治—文治

2005年，一家大型国有医院因经营不善导致破产，后来被一家外资财团收购。医院上下都在翘首企盼外国人带来资金、设备……出乎意料的是财团仅仅派了财务、行政、医疗三位总监，其他任何没变。制度没变，员工没变，设备没变。

外方仅一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。

结果怎么样？一年时间，医院扭亏为盈。案例如何理解执行力？

执行力是指贯彻组织的战略意图，完成预定目标的能力。它是竞争力的核心，是把战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力文化的有效建立，必须从高层领导开始以身作则，中层干部承上启下，基层员工效法贯彻，在执行的过程中要重视细节。

执

行：实现既定目标的具体过程。执行力：完成执行的能力和手段。认知概念

执行力分为个人执行力和组织执行力。

个人执行力：把想法变成行动，把行动变成结果。

组织执行力：将战略与决策转化为实施结果的能力。决策计划执行结果能力手段执行力执行力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。衡量执行力的标准：

个人：按时、按质、按量完成自己的工作任务。

——量：多少病人康复出院(结果指标)

——质：多少病人是满意的(过程指标)个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度。

能力是基础，态度是关键组织：在预定的时间内完成组织的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于组织战略的定位与布局，是组织经营的核心内容。组织执行力建设三大要素：组织管理机制、人力资源和领导力。

组织管理机制是基础，人力资源是提升，领导力是升华。

怪圈现象：计划目标100%中层执行结果:100%×80%=80%基层执行结果:80%×80%＝64%最终执行结果:64%×80%=51.2%

可怕的执行结果执行力是医院成败的关键，缺乏执行力是中国医院的通病，也是许多医院迈不过职业化管理阶段的重要原因之一。——韩根东

执行力不足，已经成为组织发展、提高绩效管理的瓶颈。加大组织执行力建设，已经成为管理者的共识。执行的“困境”

第一：中国企业的领导人能力太强，导致员工能力不足。第二：中国的员工太聪明，导致执行力不足。第三：执行中各自的分工未“强化”。（明确、科学、培训）在竞争环境日益激烈的今天，要比别人跑得快、要成为行业的领航者，就一定在三个层面上优于别人：观念、制度、执行能力。

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ABB公司董事长巴巴维克不关注细节，不追求完美“差不多”就行；不深度理解，不理性思考，盲目执行较多；有效沟通少，团队协助差，缺乏整体观念；主动参与少，被动执行多，重视程度不够；锐意创新少，机械执行多，责任意识不强；在实践过程中，究竟哪些问题造成我们执行力的薄弱呢？中国不乏战略家，缺少的是有效执行者。业绩评价模糊，激励机制不完善，情大于法。十种错误执行方式对抗执行——有令不行，有禁不止；逃避执行——推诿扯皮，推卸责任；歪曲执行——上有政策，下有对策；附加执行——加塞打车，地方保护；盲目执行——素质不高，有勇无谋；机械执行——照抄照搬，唯上唯书；选择执行——断章取义，为己所用；被动执行——不推不动，消极怠工；越位执行——贪权争利，胡乱插手；虚假执行——表里不一，阳奉阴违；骨干是“折腾”出来的被“折腾”是一种资格，是一种幸运！“想干是德，会干是能，多干是勤，干好是绩，干净是廉”的“五干”精神，重点在一个“干”字；考核党员干部的德、能、勤、绩、廉，关键是一个“干”字；检验各级组织的凝聚力、战斗力，落脚点还是一个“干”字。干，就是行动，行动考问每个人和每个单位的执行力。“五干”精神

具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己的能力、实力，体现自己与众不同的非凡价值，从中寻找成长点与成就感。——韩根东执行力三个关键

充分发挥执行力作用，需注意三个步骤，即人员流程、策略流程和运营流程。

人员流程运营流程策略流程领导力说到的要做到做到的要见到该说的要说到凡是医院制定形成的制度、规范、流程，一定要不折不扣地执行下去。医院要求员工做到的一定要形成制度、指令，按照规范的要求来运作。执行的过程和结果一定要留下记录，没有记录就等于没有发生。

海尔OEC管理法“日事日毕、日清日高”：OEC管理法有三个体系构成：目标体系——日清体系——激励机制。

首先确定目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须是正负激励挂钩才有效。

海尔P.D.C.A循环管理：P—PLAN计划D—DO实施C—CHECK检查A—ACTION行动海尔OEC管理法有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。任正飞：三化理论1998年，华为决心，斥资5亿元聘请国外管理咨询公司，全面改造华为的流程系统。为保证将国际先进的管理体系不走样地移植到华为，任下达命令：5年之内不许任何改良，不允许适应中国特色，即使不合理也不许动。5年之后把人家地系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性的改动，那是10年之后的事情。也正是这种强有力的执行的力度，保证了华为至今在持续超常规发展中没有出现过大的管理失误。任正非著名的“三化”理论：先“僵化”接受，再“固化”运用，后“优化”改良。

条令条例（没有规矩不成方圆—制度管理）►新兵入伍，首先要学习各种条令条例并保证严格遵守。

——条令条例是战斗力的保障!►三个月新兵训练核心目的：一切行动听指挥！

——步调一致，才是战胜的法宝。►规矩的制定是组织成员行为能够全体一致的前提和基础。►

一个明智清醒的管理者，其在组织建设上都会把很大精力放到规则的制定上。向解放军学习

使命和目标是希望组织和成员要干什么？

建章立制是要求组织和成员不能干什么？

管理制度就是医院的基本法(实体法)，明确规定“该做什么”，相应的流程设计就是规定“如何去做”的问题。如果一个医院的管理制度是实体法，那么流程就是程序法。程序保障着实体法规定的内容实现。路径标准从个体上讲：服从就是不讲价钱、千方百计地接受并执行。从组织上讲：要让成员服从，你的“命令”必须是可以操作的。如：军队的“齐步走”口令，在执行中包含

A:士兵听到口令后先迈出左腿。

B:每一步的步幅为75公分。

C:每分钟的步频为116步。规范：使组织按照同一机制和程式发展、扩张，从而具有了无性繁殖的能力。这是组织做大的必要条件。流程管理逐渐形成一种独有的执行文化解放军的目标明确，不仅表现在战略上，更多地表现在层面战术上：上级知道应该命令下级做什么；下级也明白自己在什么时间、什么地点、如何去干什么。一切都在可控制之中。解放军组织的运作，很大程度上可以说，是个“目标管理”的过程。共同而明确的目标，使这个组织产生了强大的竞争力运营战略目标目标管理

理念是通过学习、理解，潜移默化而形成的行为观点

加速改善服务理念的几个关键环节意识改变环节行为改变环节激励改变环节有计划、多渠道培训，灌输优秀的服务案例，潜移默化地提升服务意识和换位思考意识，从而逐步达到服务理念的改善。在服务意识改变的同时，我们将结