营销营销组织与管理知识讲解

营销，营销组织与管理市场部主要做些什么?市场研究市场细分营销组合品牌定位- 产品测试/产品概念测试

- 品牌(产品）名研究

- 包装研究/价格研究I产品开发广告开发媒体活动计划- 广告投放前与投放后测试

- 媒体研究销售预测测试市场/全国推广市场机会与战略探索性定性研究使用与态度/市场细分概念测试市场评估产业研究通用研究指数BASESII零售监测/渠道检查

客户满意度调查品牌追踪BASESIAds@workMEDIAINDEX

ADEXTAM市场研究类型什么是市场细分?将市场分割成不同组别的消费者,每个组的消费者在某些方面的需求相近挑选出一群消费者,他们彼此的需求很相近同时又不同于市场的其他消费者或一个典型的市场细分：家庭生命周期与收入年轻单身新结婚无小孩有6岁以下小孩的家庭有6岁或6岁以上小孩的家庭有未成年子女的家庭在职的老夫妇退休的老夫妇在职丧偶老人已退休丧偶老人$300k$100k$30k高中低$5k家庭收入大客户小客户大公司中等公司政府和教育部门小客户1994年，戴尔公司资产为35亿美元1996年，78亿美元1997年，120亿美元全球性大公司大公司中等公司联邦政府州或当地政府教育部门小公司消费者个人电脑的市场细分个人电脑的品线21高高高低低低价格的重要性功能的重要性维护的重要性功能的重要性个人电脑的品线21高高高低低低价格的重要性功能的重要性维护的重要性产品定位产品定位消费者需求竞争产品/品牌的在消费者心中形象公司现有的上市系列产品/品牌公司在市场中的形象给产品在市场中树立一个鲜明的形象产品定价促销包装广告渠道营销组合公司所采取的可能或确实能够影响现有和潜在消费者的活动产品概概念产品包包括有有形产产品和无形形产品品人们购买一件东西并不因为这件东西是什么,而是因为这件东西能为他们做些什么品牌可可以定定义为为具有有标识识性的的名称称的一一系列列好处处。但但无论论这些些要素素如何何组合合,产产品品本身身永远远是厂厂家所所提供供的核核心。。产品组组合产品线线广度度产品线线深度度一致性性一个公公司品品牌组组合间间的相相互关关系通过改改进产产品,改改善其其促销销,或或简简单地地增加加铺货货率来来提高高现有有品牌牌的销销售和和市场场份额额通过推推出新新口味味,新新的的包装装规格格,产产品改改善来来延伸伸产品品线针对新新的细细分市市场推推出新新产品品过程:概念的的形成成可行性性研究究投资研研究实施消费者者的需需求必须与与成本本结合合起来来考虑虑产品开开发过过程产品营营销产品设设计与与生产产产品计计划/创意意创意筛筛选批准市场评评估概念测测试产品说说明批准可行性性研究究设计说说明批准产品开开发过过程（（继续续）产品生产初试测试市场营销计计划批准推广上市产品管理与与反馈市场测试新产品管理理的组织模模式特征组织市场经理系系统产品（品牌牌）经理系系统产品计划委委员会新产品经理理系统新项目团队队结构营销的关键键领域，直直接向高层层汇报有一中层经经理，负责责一类或一一组相关产产品来自各种功功能部门的的高级经理理单独的中层层经理，着着重于新产产品和现有有产品独立的一组组专家，指指导新产品品的开发最佳使用公司只有一一个品类线线，或使用用较广的品品类营销经经验公司生产许许多不同的的产品，每每种产品都都需要专业业知识委员会应该该辅助另外外的产品组组织需要大量的的时间、资资源和知识识放在新产产品上需要提供大大批现有产产品差异很很大的产品品，需要一一个独立的的机构来帮帮助开发持久性常设系统.常设系统.委员会不定定期开会常设系统，，但新系统统在推广后后会移交给给产品经理理新产品上市市后团队解解散，将责责任移交给给产品经理理品牌资产的的要素品牌资产名称符号通过强化下下列渠道提提供给顾客客的价值值：信息的整合合与处理购买决定的的信心使用满意通过强化下下列渠道提提供给公司司的价值：：营销活动的的效率和效效益品牌忠诚价格/利润润品牌延伸渠道优势竞争优势其它品牌联想被认知的质质量知名度品牌忠诚度度市场监测链关键影响因素关键测量指标市场活动品牌知识铺货知名度投入诊断执行喜好独特性态度战略知名度考虑联想力度￥品牌资产结果忠诚度高价位份额销售量销售额竞争者品类公司消费者品牌诊断过过程有效的价格格管理对利利润的影响响得自2463个公司司的平均值值0价格固定成本510151%的改改进运作利润的的增长:11.12.33.37.8销售量可变成本价格战略决决策的关键键因素顾客公司目标成本竞争市场链渠道最终使用者者价格决策主要纵向营营销系统纵向营销系系统领导合作型型系统合同关系型型系统公司型系统统部分制造商商直销厂家：：如戴尔、2000“传统”厂家：如如康柏、、普铃、惠普普厂家：如、部分分销商分销商：：如、、全球后勤勤中心增值零售商当地组装装最终使用用者零售渠道道：如、沃尔玛、、’s、、电子城、、、个人电脑脑的后勤勤及分销销体系销售管理理报酬组织与分分布评估与控控制培训动机销售人员员行为招聘与选选择广告品牌自身身促销展示营销沟通通对消费者者的理解解他们是如如何思考考的?他们在乎乎些什么么?传播的成成功与否否取决于于你在多大程度度上了解解你的消消费者营销沟通通可定义义为向消消费者和和潜在的的消费者者传达促促进销售售的信息息主要通过过促销为消费者者提供暂暂时的附附价值为某些营营销目标标:试用品牌牌向目标消消费群提提供样品品增加售货货点获取更有有效的展展放更频繁的的购买更大量的的购买更频繁地地使用攻击某一竞争争对手防御某一竞争争对手促销的形式:免费样品礼品赠送赠券…...必须与营销组组合中的其他他要素混合使使用:成功品牌的特特点是有清晰晰,连贯,适当的品品牌形象广告效果金字字塔行动意愿信任理解知名度广告效果理论论新品牌具有独特特征征的品牌基本类似于竞竞争者品牌高风险知名度了解态度形成购买低风险知名度购买了解态度形成高风险知名度态度形成了解购买低风险知名度购买态度形成了解广告效果理论论已建立品牌牌突出强化重新购买需要记住的广广告管理要素素（8）管理问题（））谁将管理广告告项目？投入问题（））该投入多少钱钱做广告？广告目的（））广告将达到何何种效果？市场问题（））广告针对谁？？传达的信息问问题（）广告将传达什什么信息？需要记住的广广告管理要素素（8）媒体问题（））使用那种媒体体或媒体组合合？广义时间安排排（）某一广告活动动将进行多长长时间？狭义时间安排排（）什么时间什么么时段做广告告？评估问题（））广告的效果如如何？是否达达到目标？产品主导型组组织结构生产制造基层销售市场营销财务公司或部门的的领导广告产品管理市场研究营销支持人员员产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D产品开发销售售广告告产品经理市场场营销研究广告代理产品经理与其其它部门的关关系产品主导型优点责任明确反应迅速综合能力强弱点资源重复层次太多，协协调有问题缺乏深度不适合多元的的市场和渠道道市场主导型型组织结构构公司或部门门的领导生产制造基层销售市场营销财务市场管理市场经理A市场经理B市场经理C产品营销销售支持市场营销应用开发市场主导型型优点适应不同客客户群的需需要和使用用习惯为某一市场场开发和设设计特定的的产品和服服务强调系统销销售，解决决方案，有有利于跨功功能销售弱点人员重复，，增加额外外费用市场费用高高忽略其它市市场，产品品开发能力力差缺乏广度功能主导型型组织结构构公司或部门门的领导生产制造基层销售市场营销财务产品营销行业营销广告销售促进市场研究功能主导型型优点高层负责营营销，利于于决策专业化管理简单，，以任务为为基础弱点责任不明确确非综合性评评估本位主义地区市场主主导型组织织结构公司或部门门的领导生产制造基层销售市场营销财务市场场管管理理地区区市市场场经经理理A地区区市市场场经经理理B地区区市市场场经经理理C产品品营营销销销售售支支持持市场场营营销销应用用开开发发地区区主主导导型型优点点统一一管管理理跨功功能能销销售售责任任明明确确弱点点资源源重重复复可能能忽忽略略产产品品开开发发与与推推广广深度度不不够够部门门组组织织图图部门门经经理理广告告经经理理广告告副副经经理理广告告副副经经理理运作作经经理理品牌牌经经理理助理理品品牌牌经经理理品牌牌助助理理品牌牌经经理理助理理品品牌牌经经理理品牌牌助助理理品牌牌经经理理助理理品品牌牌经经理理品牌牌助助理理品牌牌经经理理助理理品品牌牌经经理理品牌牌助助理理品牌牌经经理理助理理品品牌牌经经理理品牌牌助助理理品牌牌经经理理助理理品品牌牌经经理理品牌牌助助理理中央央促促销销小小组组计算算机机系系统统办公公室室经经理理百事事可可乐乐喷喷泉泉饮饮料料部部门门：：营营销销组组织织总裁裁：：销售售副副总总裁裁：：150人人财务务40人人运作作70人人营销销副副总总裁裁：：40人人4个个地地理理区区划划部部门门：：12个个全全国国性性客客户户销销售售经经理理8个个部部门门发发展展经经理理14个个地地理理区区划划83个个地地区区销销售售经经理理大型型客客户户部部门门：：10个个经经理理新业业务务开开发发组组副总总裁裁：：3个个经经理理计划划部部门门品牌牌发发展展16个个营营销销经经理理基层营销销12个营营销经理理全国性客客户2个计划划经理计划部门门/()直直销销/批批发协协作()模模式客户发展展零售客户户批发协作作

批发发商百事合合资资灌瓶瓶厂销售/销销售管管理理送货单销售产品流向向PepsiCustomerReps.客户代表PepsiTDM

百事区域拓展经理CRCRCRCR送货批发协协作作队伍伍系系统直销系统&销销售与与送送货专营分销销商模式式客户发展展PepsiJVBOTTLER百事合资灌瓶厂

ProductFlow产品流向

SalesManagement销售管理DISTRIBUTOR专营分销商PepsiTDM

百事区域拓展经理DistributorSalesReps.专营分销商业务代表DCRDCRDCRDCR

Selling&Delivery

销售与送货RetailCustomers零售客户S&D销售与送货Wholesalers

批发商

营销组织织结构：：1966-1972董事会公司总部部办公室室数据处理理营销小组组团队（普通业业务）数据处理理部（国国内销售售）联邦系统统部（对美国国政府销销售）信息记录录部（生产和和销售供供应配件件）办公产品品部（生产和和销售打打字机、、复印机机）在数据处处理总部部和基层层的行业业专家营销组织织结构：：1975-1982董事会公司总部部办公室室数据处理理营销小组组（高端系系统）普通业务务小组（低端系系统和供供应）数据处理理部（国国内销售售）针对大客客户设置置分支机机构联邦系统统部（对对美国政政府销售售）信息记录录部（生产和和销售供供应配件件）办公产品品部（生产和和销售打打字机、、复印机机）普通系统统部（生产和和销售低低端系统统）针对小客客户设置置分支机机构营销组织织结构：：1983-1985董事会公司管理理委员会会信息系统统小组独立业务务单位（负责开开发、生生产和销销售新的的特定产产品线））全国客户户部（2400家最最大的客客户）全国分销销部（其他分分销渠道道）全国营销销部（所有其其他客户户）营销组织织结构：：1986-1987董事会公司管理理委员会会信息系统统小组支持小组组（对特定定行业或或应用提提供市场场支持））北/中部部地区营营销部（所有品品线）全国分销销部（其他分分销渠道道）南/西部部地区营营销部（所有品品线）分基层支支行结构构图地区经理理（14名以上上）支行经理理（每个个地区8-12名）客户经理（可可选）营销支持经理理（可选）行政经理营销经理（每个支行3-6名）系统工程经理理（每个支行4-8名）行政运作经理理（每个支行3-6名）营销代表（每个经理下下属5-12名）系统工程师（每个经理下下属7-12名）办事和行政人人员（每个支行约约60名）消费者高效低耗的扁扁平营销体系系销售与客户作作业机制市场与品牌★以平稳、快快速、低耗、、扁平为特征征的营销模式式.★以三位一体体销售组织为为特征的架构构与运作.★紧紧围绕监监控市场状态态，支持营销销决策的机制制.营销管理模式式组织决策三要要素战略技能信息/沟通恰当的过程基层执行结构资源分配市场侧重组织决策环境合作竞争经济政治法律战略规划的总总过程组织的战略规规划组织织使使命命组织织目目标标组织织战战略略组织织产产品品组组合合计计划划信息息实施施战略略规规划划与与市市场场计计划划战略略规规划划企业业使使命命企业业目目标标企业业战战略略企业业产产品品组组合合市场场计计划划情况况分分析析营销销目目标标目标标市市场场选选择择组合合产品品战战略略促销销战战略略价格格战战略略分销销战战略略实施施与与控控制制营销销信信息息系系统统和和市市场场研研究究组织织增增长长战战略略产品品市场场现有有产产品品新产产品品现有有客客户户新客客户户市场场深深入入市场场开开发发产品品开开发发多元元化化将营营销销计计划划与与战战略略规规划划和和生生产产计计划划结结合合起起来来企业业目目标标两个个可可能能的的战战略略取自自战战略略规规划划的的两两个个可可能能的的营营销销目目标标为取取得得营营销销目目标标由由市市场场部部制制定定的的特特定定行行动动方方案案取得得年年投投资资回回报报率率至至少少1.5%市场场深深入入改善善针针对对现现有有客客户户的的现现有有产产品品的的表表现现和和定定位位市场场开开发发发掘掘现现有有产产品品新新的的使使用用者者营销销目目标标到年年末末增增加加10%的的现现有有客客户户的的购购买买率率营销销目目标标到年年末末通通过过吸吸引引新新的的消消费费群群增增加加5%现现有有产产品品的的市市场场份份额额营销销战战略略与与战战术术营销销战战略略与与战战术术市场场领领袖袖的的战战略略计计划划执行战略规划过程界定业务范围围：界定可以获得得具吸引力机机会的领域确定具吸引力力的机会：市场细分评估竞争状况况了解利润动力力：预测市场接受受程度制定价格，预预测费用和投投资完成制胜战略略：细化全部战略略弄清市场链成成员的战略优优势规划关键关系系：确认关键环节节规划关系组织关系团队队战略思考和选选择：评估以往战略略确认战略点列出选择作出决策了解市场：列出市场链了解选择/拒拒绝行为评估资源和环环境：确认资源和能能力决定资源和市市场是否相符符了解竞争环境境：分析现有和潜潜在的竞争对对手了解竞争对手手的战略方向向英赛的观点:通往业务务表现显著改改善的途径不不是唯一的为什么要进行行业务流程重重组:明确确重点业务表现的显显著改善远见事件危机攻击防守10X200%100%50%10%改变的程度低高功能的改善流程的设计或或重新设计重新审视业务务英赛业务流程程重组的定义义-方法英赛方法的关关键要素设立项目方向向,着手进进行选定的活活动设定高标准的的业务流程重重组目标,这这些目标应与与战略目标一一致确定索要重组组的流程和设设定绩效改善善目标重新设计业务务和流程以达达到绩效目标标为组织能够成成功执行重组组做准备使得改变和追追求连续性改改善的流程制制度化注重程序定义业务方向确定范围和目标设计流程执行前的动员执行重新设计诊断/发现设计/重新设设计执行/实现谢谢12月-2214:26:1814:2614:2612月-2212月-2214:2614:2614:26:1812月-2212月-2214:26:182022/12/3114:26:189、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。14:26:1914:26:1914:2612/31/20222:26:19PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2214:26:1914:26Dec-2231-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。14:26:1914:26:1914:26Saturday,December31,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2214:26:1914:26:19December31,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。31十二月月20222:26:19下午14:26:1912月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月222:26下下午午12月月-2214:26December31,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/3114:26:1914:26:1931December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。2:26:19下午午2:26下午午14:26:1912月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。14:26:1914:26:1914:2612/31/20222:26:19PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2214:26:1914:26Dec-2231-Dec-2212、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。14:26:1914:26:1914:26Saturday,December31,202213、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2214:26:1914:26:19December31,202214、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。31十二二月20222:26:19下下午14:26:1912月-2215、