关键沟通管理技术

管理技术

（一）循环（二）教育训练/工作教导（三）时间管理（四）沟通管理（五）目标管理（六）项目管理（七）绩效管理（八）人性管理关键管理技术（九）激励管理技术（十）例外管理技术（十一）授权管理技术（十二）重点管理技术（十三）目视管理技术（十四）问题分析与解决技术关键管理技术循环计划阶段实行阶段检讨阶段改革行动阶段循环图Do实行阶段Check检讨阶段Action改革行动阶段Plan计划阶段PDCA计划阶段要认清目的，即计划项目、计划目标要充分掌握与计划有关的事项。现状分析以5W2H法从事思考。属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用做出实施方案，确定实施时间精品资料网计划的步骤:1、计划的标的物及其必要性2、把握现状3、设定目标4、实施计划的推进组织及方法5、实施计划的教育资料6、管理项目7、预算及评估收益“好的开始是成功的一半”计划()是管理活动中最为重要的阶段,此阶段要多下功夫,反复推敲、探讨,尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较,选择一个较好的方案(或融合数个方案优点的方案).失败的计划浪费人力、财力和时间.计划阶段做计划的注意事项：1、要认清目的，即计划项目、计划目标2、要充分掌握与计划有关的事项3、现状分析4、以5W2H法从事思考5、属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用6、做成实施方案及实施时间7、可分阶段性，但要有连贯性8、应有数据可衡量及成果评估计划阶段精品资料网做计划的工具：一般在做计划时可以运用以下两种思考方法:1.5W2H法2.因果图法计划阶段5W2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。5W分别是：

1)：为什么要做这件工作？

2)：内容是什么？

3)：在哪儿做？

4)：什么时候来做？

5)：由谁来做？2H分别是：1)：怎么做？

2)：要花多少时间或其他资源？5W2H法类型/5W2H说明对策主题做什么（）要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的为什么（）为什么这项任务是必须的？澄清目的位置在何处做（）在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？顺序何时（）什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？改变顺序或组合人员谁来做（）谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法怎么做（）如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务成本花费多少（）现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法5W2H法因果图法(5M1E法)：所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。5M1E法（因果图）问题特性材料(Material)环境(Environment)机器(Machine)方法(Method)人员(Man)管理(Management)实行阶段贯彻落实计划中的措施和方法实施步骤及注意事项1、对相关人员实施教育2、按计划中的组织将管理活动分担3、全员参与改善提案4、过程中如有异常应及时处置5、认真记录相关数据资料6、实时报告进展情况检讨阶段也称“反省阶段”。对照计划方案，检查贯彻落实的情况和效果，及时发现问题和总结经验。步骤:1、确认是否按计划日程实施?2、确认是否能按计划达成预定目标?3、那些方面出了问题?那些做的比较好?4、分析实施阶段的失败事例,纠正错误.5、评价优秀事例,在管理范围内横向展开.改革行动阶段

检讨结果与原计划比较再利用鱼骨图分析修订下次计划管理循环是周而复始，永不停止。循环作为主管的最重要任务就是透过部属来达成工作目标。因此，训练/教导技术是一个卓越管理者不可欠缺的一项技术。教育训练／工作教导技术①训练计划②训练课程安排之原则参与启发，让学员提出问题(实例)来共同研讨。③训练注意事项良好的学习气氛。确定学员了解的程度。提高学员注意力如何做好训练工作教导步骤口授。演示。试作追踪指导。如何做工作教导时间管理技术“逝者如斯夫，不舍昼夜。”—孔子“时间的无声的脚步，是不会因为我们有许多事情要处理而稍停片刻。”——沙士比亚参加无效的会议；不速之客；突发事件；电话干扰；做事拖延；做事不分轻重缓急。是谁偷走了你的时间每个人的时间都一样，今天过了，永远再没有今天。要磨练自己的时间感觉，不浪费一分钟。容易的事先做，重要的事先着手。做事果断可以节省时间。事情一次就能做好。工作懂得简化。对时间的认识时间成本观念时间价值表：时间管理技术成功=价值速度2（C2）2（能量=质量速度2）；做最有价值的事（提升你做事的价值）；在单位时间内做最多的事（提升你做事的效率）。生理节奏法注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事；注意研究你注意力集中的时间有多长，在此时间内解决问题；该休息的时候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的时间，就多增加了1小时。杜拉克时间管理法现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始。记录时间（分析时间浪费在什么地方）；管理时间（减少用于非生产性需求的时间）；集中时间（在整段时间内的工作效率这大于在分散时段的工作效率之和。艾维·利时间管理法写下你明天要做的6件最重要的事；用数字标明每件事的重要性次序；明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求；然后再开始完成第二项、第三项……；每天都要这样做，养成习惯。分类法C重要而不紧迫A重要又紧迫D既不重要也不紧迫B紧迫而不重要价值（重要）紧迫20/80时间管理法20/80定律是由意大利经济学家巴莱多发现的，因此，也叫巴莱多定律；用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的销售额的20%的优质客户；用80%的时间和精力学习能给你产生80%的效果的20%的最基本的理论和方法（成功者已证明的）；用20/80定律从你要做的一大堆事情中选出最重要的事优先做。日程表时间管理法“我要得到什么样的结果？”“这件事是否可以不干？”“这件事是否可以交给别人去干？”“是否还有更好的方法？”善用省时工具电话；移动电话；E—；网址；传真机；交通系统；电脑；手提电脑；；语音系统。

为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。一、沟通的定义沟通管理技术发讯者（）沟通媒介或工具（）沟通内容（）收讯者（）沟通的反应有何效果（）沟通是一种程序，包括以下五个要素

沟通管理技术二、沟通的种类沟通

语言非语言口头书面声音语气肢体语言身体动作非语言表述行为含义手势面部表情眼神姿态声音柔和的手势表示友好、商量、强硬的手势则意味着：“我是对的，你必须听我的”。微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持。双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。非语言沟通双向沟通传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问传送者信息

反馈接受者沟通重要原则平等原则：平等待人，沟通和人际关系的前提和基础信用原则：既是沟通的原则也是做人的根基互利原则：物质上和精神上的互利平等相符：真诚合作三、一般沟通的技巧（）你在说什么

（）你是怎么说的

（）你的身体语言7％38％55％（一）注意说话的语气（二）沟通的四大秘诀真诚自信赞美他人善待他人（三）有效沟通的四个关键1、不是要安抚情绪，而是要化解疑虑根据心理学家研究的结果，人们对于某个结果的产生过程，比起结果本身更为在乎。这是缘于人性的基本需求，我们希望别人尊重我们的想法与感受，而不要有所隐瞒。因此，过程的公平与否其实非常重要。（三）有效沟通的四个关键2、不要谈论价值观，而是要沟通具体的作为口号、价值观、愿景这些统统不重要，大家真正想知道的是：到底该怎么做？人们必须知道改变的具体目标，而非遥不可及的空泛概念。除了具体的目标之外，更重要的是具体的作为。不要以为丢出几句美好远景的陈述，就能获得他人共鸣。（三）有效沟通的四个关键3、不要刻意隐瞒，要确实说明可能的困难为了让大家接受你的想法，而刻意忽略可能有的风险或负面讯息，只会让共事者对你更加质疑。（三）有效沟通的四个关键4、不要过度顾虑共事者的想法，而要适度地影响他人总是会自我设限，以为学习新的工作能力是很困难的，或是觉得自己对改变后的工作领域一点兴趣也没有。这时候，需要有人在背后不断的“推”他向前，鼓励他去尝试新事物，发挥自己的潜能。用词错误，辞不达意咬文嚼字，过于啰嗦不善言辞，口齿不清只要别人听自己的态度不正确对接收方反应不灵敏（四）沟通的主要障碍（传递方）偏见或成见：事先早已想好对某种讯息应有的反应，因此，严重扭曲沟通的讯息。假设：不根据客观资料，用自以为是的片断信息把思考的空隙填满。解决之道：察觉自己的思考方式，用空杯的心态来进行沟通。发讯人本身的问题☆认识不清，最主要的问题是：不了解受讯人。☆发讯不当：A.选错时间B.选错地方C.选错方式D.选错内容E.选错语气F.选错受讯人G.选错讯息的数量经过他人传递而误会环境选择不当沟通时机不当有人破坏、挑衅（四）沟通的主要障碍（传递管道）（四）沟通的主要障碍（接收方）先入为主（第一印象）听不清楚选择性地倾听偏见（刻板印象）光环效应（晕轮效应）情绪不佳没有注意言外之意生理上的缺陷心不在焉，或注意力不集中听不懂发讯人的语言讯息没有经过整理、组织只顾着思考要说些什么，或采取什么对策选择性的认知，只听要听的，而漏掉其它的讯息偏见或成见:事先早已想好对某种讯息应有的反应假设:不根据客观资料,用自以为是的片断信息,把思考的空间填满态度不佳:A.不愿沟通B.不想听这类讯息C.自以为已经知道内容受讯人本身的问题对太多人做演示文稿。电话沟通，看不到对方的表情。解决之道：加强你所能控制的沟通过程。地理上或距离的障碍语意上的障碍※语言、文字的不同※专业用语，术语的使用一个人的口头沟通能力好坏，决定了你在工作、社交和个人生活中的品质和效益。（五）口头沟通引起对方的注意和兴趣让对方了解话中的意思使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的意识。：除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。1、口头沟通必须包括三要素2、口头沟通，想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前，先把话想好。先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要点。一次一个：一次表达一个想法、讯息，讲完一个才讲第二个。观念相同：使用双方都能了解的特定字眼、用语。长话短说：要简明、中庸、不多也不少。要确认：要确定对方了解你真正的意思。3、口头沟通，提升表达力的方法举出具体的实例提出证据以数字来说明运用专家或证人的证词。诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉示范沟通的最终目的是说服他人采取积极正确的行动。4、无往不利的说服法5、七个不同类型的受讯者。公开对你不友善，或采取积极的行动来反对你。这类受讯者最富挑战性，因为对你早有成见，他们会极力反对你的立场或想法，甚至会采取行动来和你作对。公开反对者抱持不友善的态度。这类受讯者不赞同你的立场，但不一定会采取反对行动。例如他们不会对你的提案投赞同票，但他们也不一定积极的进行反宣传或负面竞争的行动来反对你。不友善者抱持中立的态度。这类受讯者了解你的立场，但他们不表示支持或反对。可能是通过这项提案所造成的结果，对他们并没有多大影响，所以他们的感觉不太强烈。中立者立场犹豫不决的人。这类受讯者了解你的立场，他们正在为支持你或反对你而烦恼。他们并非采取中立的立场，同样也关心问题，但他们找不出更好、更肯定的理由来支持你或反对你。犹豫不决者尚未进行沟通的人。这类受讯者对你的立场没有定见，因为他们对问题或提案内容根本不熟悉。他们跟中立的受讯者和犹豫不决的受讯者有所不同，因为后者能了解你的立场。而这群「尚未进行沟通」的受讯者则因为没有获得任何讯息，所以并不了解你的想法和意见。尚未进行沟通者支持你的受讯者。你会非常欢迎这类受讯者，因为他们了解你的想法，也倾向同意你的立场，虽然他们尚未采取积极的行动来支持你。支持者会公开积极地支持你。你会很喜欢这类受讯者，因为他们不但同意你的立场，而且愿意（说不定已经开始）采取积极行动支持你的立场或作法或提案。公开支持者说服公开反对者的对策是：首先要跟他们建立起一个正面和谐的人际关系。说服不友善者的对策是：改善他们不友善的态度。说服中立者的对策是：就是把你的论点跟他们的感觉、价值观和关心的事物连接起来，使他们认为和其权益休戚相关，才可改变原有立场来支持你。说服不同类型受讯者的对策说服犹豫不决者的对策是：用实例、专家证词证明来支持你，并提及对他的好处，劝诱马上作决定支持你。说服尚未进行沟者的对策是：强调自己的信誉、专业、条理分明进行解说，并鼓励发问。说服支持者的对策是：提出具体的目标、行动计划、引用成功的实例、激发化的行动力。说服公开支持者的对策是：激励和维持他们的热情和士气，引爆他们的行动力。说服不同类型受讯者的对策哇！你好厉害哦！哇！太棒了！哇！你真是不简单！哇！你真行！：避免说些负面刺伤别人的口头禅！6、口头沟通时，

多说些正面赞美别人的口头禅少用情绪性的字眼批评别人。少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。：讲话带刺是不当的沟通。7、注意自己的措词，

多使用事实陈述少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。少讲些带情绪性的话，多讲些就事论事的话。少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。少讲些破坏性的话，多讲些建议性的话。93%的沟通属于肢体语言和声音、语调，仍需7%语言的内容，来完成沟通的过程。8、进行口头沟通时，

注意讲话的内容（六）倾听自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说。

——苏格拉底

绝大多数人天生就有听力（听得见声音的能力），但听得懂别人说话的能力，则是需要后天学习才会具备。我们在工作上每天有四分之三的时间花在言语沟通上，其中有一半以上的时间是用来倾听的。给予对方高度的尊重获得信息追求乐趣收集回馈意见增进了解掌握权力倾听别人说话的目的增进个人的发展和信心。增强管理技巧。增强解决问题的能力。增强制订决策的能力。增强你的说服能力。大大改善人际关系。获得加薪、晋升和嘉奖。：前美国总统克林顿说：「倾听,用你的双耳以说服他人。」培养倾听技巧可以为个人带来好处外来的干扰。以为自己知道对方要说的是什么。没有养成良好的倾听习惯。听者的生理状况。听者的心理状况。听者的先入为主的观念。：不善于倾听的人是自我中心的，心不在焉的、不感兴趣的、冷漠无情的。倾听不良的原因背对背:忽略的听A说想别的:假装的听A说猛丢:选择的听A、B都有心：专心的听心心相印：同心的听深呼吸，从一数到二十。找一个让自己一定要注意听的理由。在脑中把对方的话转换成自己能了解的话。保持目光接触：眼睛所在，耳朵会相随。处理方法是：培养主动倾听的六种技巧

之一集中你的注意力（）：听者要设法排除外来的干扰和其它分神的事。

目光接触。显露出兴趣十足的模样。适当地微笑一下。用言语响应、用声音参与。用肢体语言响应。记下一些重要的内容。用说明的语句重述说话者刚谈过的话。响应一下。在心里回顾一下对方的话，并整理其中的重点，也是个不错的技巧。处理方法是：以反应知会：

以适当的反应让对方知道，你正在专注地听培养主动倾听的六种技巧

之二处理方法是：适时向说话者提出一个该问的问题。询问互动：

提问，说听双方有问有答，才能更一进达到双方沟通、交流互动。培养主动倾听的六种技巧

之三深呼吸。从一数到十五或深呼吸三次。找出一些和对方意见一致之处。回想一件快乐的事。培养「心平气和、冷静客观」的涵养。处理方法是：练习情绪：练习控制好你的情绪，不要情绪反应过度（如打岔、反驳），要静心听完全部的内容。培养主动倾听的六种技巧

之四用倾听「耐心、专心、用心、欢喜心」四心，做一位好听众。处理方法是：察觉非语言的讯息：要察言观色，听话同时要注意方的身体语言、姿势、表情。培养主动倾听的六种技巧

之五归类：整理出大纲要点。排顺序：分辨出先后缓急。比较对照：区别事实和假设、好处和坏处、优点和缺点。处理方法是：组织听到的讯息：利用听和谈之间的速度差距，整理你所得到的讯息。培养主动倾听的六种技巧

之六培养主动倾听的心态。每天找一个人来练习。营造一个有利于倾听的环境、氛围。多多留意自己的肢体语言。避免像个法官，仓促就下判断。用同理心来倾听。有效培养倾听能力的

六个秘诀好的印象，是成功的一半成功的生涯，不能全靠才干和努力，好形象也是一个优势条件，足以使能力强的人如虎添翼。（七）非语言沟通的艺术

和技巧你的肢体语言，乐观的神态，服装等无声的讯息，能塑造你的形象，深深影响你给别人的第一印象。第一印象不光是靠语言制造的用字遣词7% 声音、语调38%表情动作 55%总计 100%你跟人们说话、沟通，有三个因素影响沟通的进行。人人都具有运用身体语言沟通的能力。口语沟通是间断的，身体语言的沟通是一个不停息，不间断的过程。身体语言有私密特征，在特定情境中具有别人难以理解的特殊含义。身体语言的速度，可以自己掌握，可快可慢。身体语言可以实现跨越文化的沟通。身体语言可以很容易学习，口语学习则不然。身体语言具有简约沟通的特殊功能。通过身体语言实现的沟通，称作非语言沟通，也可以说是身体语言沟通。眼睛的沟通。姿势／动作的沟通。手势／面部表情的沟通。声音／言语表情的沟通。人体空间位置的沟通。穿著／装饰的沟通。要达到最有效的人际沟通，除具备说话的技巧之外，还要学习到以下的六种技巧才行。拍手——?捶胸——?挥拳——?手相握——?摊开手——?手挠后脑勺——?双手叉腰——?手势拍手——高兴捶胸——悲痛挥拳——愤怒手相握——急躁摊开手——真诚、坦然无可奈何手挠后脑勺——尴尬、为难、不好意思双手叉腰——挑战、示威、自豪手势点头——?摇头——?昂首——?垂头——?侧看——?头部动作点头——同意摇头——否定昂首——骄傲垂头——沮丧侧看——不服头部动作不感兴趣/漠不关心的充满敌意/讥讽的愉快的愤怒的不快的/愁眉不展的/负气的天真/喜悦的，童真可爱的面部表情(一)不感兴趣/漠不关心的充满敌意/讥讽的愉快的愤怒的不快的/愁眉不展的/负气的天真/喜悦的，童真可爱的褪色的/疲倦的/麻木不仁的有点愤怒的、微微懊恼的假装开心不开心/苦恼的不能肯定的、怀疑的深感苦恼的面部表情(二)褪色的/疲倦的/麻木不仁的有点愤怒的、微微懊恼的假装开心不开心/苦恼的不能肯定的、怀疑的深感苦恼的两腿分开：？稳定和自信两腿交叉：？害羞胆怯或不热情、不融洽并拢双腿：？正经、严肃和拘谨。如：立正、正襟危坐两腿姿势亲密空间（约小于0.45米）：？个人空间（约0.451.2m)：？社交空间：（约1.236m）：？近社交空间：（约1.22.1m）：？公开空间（大于36m）：？距离（沟通空间）亲密空间（约小于0.45米）：只有感情亲密的人才被允许进入亲人、情侣个人空间（约0.451.2m)：亲切友好，只有相当亲近的人才能进入亲人、熟人社交空间：（约1.236m）正式社交、外交近社交空间：（约1.22.1m）熟人、陌生人公开空间（大于36m）演讲距离（沟通空间）向说话者保持一定的目光接触，显示正在倾听对方的说话。

可以实现各种情感的交流。可以调整和控制沟通的互动程度。可以传送肯定、否定、提醒、监督等讯息。可以传达出对事情的信心度。：眼神接触是身体语言沟通中第一重要的方法。1.眼睛是灵魂之窗。人的一切情绪、态度和感情的变化，都可以从眼睛里显示出来。2.在非语言沟通中，眼神居首位，其次才是微笑和点头。用眼睛沟通诚恳坚定看着对方。眼神带着关怀的情感。5秒钟恰恰好。专注、持续看着对方。不要翻白眼。不要乱飘、不敢注视对方。看对方两眼之间或鼻梁骨。有压迫感觉时可以看对方的前额。成功的沟通方式：常对着镜中的你说：「我喜欢我自己！」眼神就会带着关怀、诚恳的感觉。挺着胸站立，挺着胸走路，挺着胸坐着。体重应整个平衡的落在脚趾之间。收小腹，使其呈扁平状。用起跑姿势和别人交谈。不妨随意走动一下。走路要够自信，学学模特儿从墙边迈步前行。宣布重要事项，站起来说明。要留心下半身的姿势，如腿不要乱抖。1.你的姿势正反应你内心对自己的想法，也同时可以显示你对别人的态度。2.在需要表示对别人尊重的情境之下，坐姿要腰板挺直，身体微微向前倾，有时也不妨正襟危坐。3.成功的沟通方式。成功之道：自重而不傲慢。善用你的姿势、动作进行沟通1.微笑可以缩短距离。笑口常开，到处吃得开。微笑、赞美、勤问候是沟通时的必修学分。肚量大，脾气小，常微笑，病就好。2.观察并模仿活跃于政界或商界，充满自信，精力充沛的演说家。3.你的手势要大方、丰富以及具有美感。善用手势、面部表情进行沟通一个人说话的声音、语调和他的面貌表情一样重要。要把声音利用到最大限度，就是要用横膈膜（丹田）呼吸，而不是用胸部呼吸。最受欢迎的声音、语调是：(1)带着微笑的脸说话，声音中带着笑纹。(2)声音中带着诚恳的感情。研究指出：透过电话沟通，你说话的声调，抑扬顿挫、共鸣感，决定了你谈话内容可信度的84%。放松、呼吸、发声、共鸣是形成声音表情的四个表素。在适当的字眼上加强语气。声调控制要掌控：(1)高低（又称语调）。(2)快慢（又称语速）。(3)重轻。(4)大小（又称音量）。(5)停顿。(6)语气，才让话说起来好听。(7)要达到口齿清晰。学习用声音作为你沟通的利器精品资料网空间位置可以反映出尊卑长幼的社会身份和地位。空间位置反映出彼此之间的情感契合程度。人与人之间所保持的空间距离，直接反映出彼此相互接纳的程度。：在沟通中，空间位置的不同，直接关系到沟通者有不同的沟通影响力。如站在讲台上讲和站在台下讲，就不一样。人体空间位置的沟通衣着外表是打给世人看的自我。衣服不代表人品，却代表整个人发出的讯息。服饰包括服装、化妆、发型到配件都在透露一个人有关的讯息。成功的沟通技巧：(1)衣着要能发挥作用。(2)随时保持光鲜、整齐、干净。(3)公务上的用品尽量用精品。注意穿着／装饰的沟通以开放性的话语问问题关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？你觉得，什么是最大的问题呢？那表示有什么更重要的事情呢？有没有从另一个角度去观察呢？“××”的反应会是如何呢？你觉得，“××”的能力可以负责些什么呢？成熟沟通的十大法则（一）发问明确，针对事情事件究竟是如何发生的？谁需要负责呢？在什么时候发生的呢？怎样发生的呢？当时的情况是怎样的？最后的结果是什么？成熟沟通的十大法则（二）显示出关心，及了解对手的感受你真的感到不开心，是吗？我可以理解你的感受我可以理解这些事使你十分担心我已经清楚为何你如此沮丧了我可以体会你当时伤心的程度成熟沟通的十大法则（三）促使对方说得更清楚、明白你可否告诉我这件事的来龙去脉为了让我更容易了解，请你用另一种方式告诉我，好吗？这是不是关于……成熟沟通的十大法则（四）专心聆听点头回应：嗯、好、哦、唔成熟沟通的十大法则（五）倘若你真是做错了，要大方坦白地承认这一点是我错了，我没弄清楚你是对的，我了解我错误之处这样说是有道理的，我应该……谢谢你的指正，让我立即了解成熟沟通的十大法则（六）预留余地，具有弹性，别逼到死角或许，我们可以试试别的办法这是否是唯一的方法呢倘若采用别的途径又如何呢可否我们从这个角度来看？下一次，我们可否采用……成熟沟通的十大法则（七）寻找真相这消息来自哪里？这些数据正确吗？我们有没有征询“××”的意见/忠告？我看过另外一些详细的资料，在……我想，这需要做一个新的调查我们可否信赖这份资料这些都是最新的资料吗成熟沟通的十大法则（八）用慈爱式关怀语气引导，表示关心没错！这的确令人气恼，让我们来想想办法没错！真是让人气愤，但我（们）可以…你有足够的理由对这事不关心，不过，从另一方来看…详细告诉我一切吧！我们可能找出途径来解决呢？成熟沟通的十大法则（九）成熟式理性：我了解这个决定的内在涵意命令式权威：我可以理解到，这对你来说实在是一个很大的顾虑儿童式直接：我希望没有说错什么，而导致你有被骗的感觉成熟式理性：我们已详细讨论过所有的方法，始终觉得这是最好的或许我们不必急躁地立即作决定，大家分头思考一下，改天再议可能对我们更有利融合不同型式对话语气，使成一体（十）目标管理目标管理（，MBO）特别强调设定的目标是具体的、可检验的和可测量的。它不是一个新观点，事实上，它源于40多年前彼得·杜拉克（）提出的一种用目标来激励员工，而不是控制员工的方法。现在，基础管理理论如果不讨论目标管理，就是不全面的。目标管理目标管理强调的重点在于把组织的整体目标分解为各组织单元的或个人的具体目标，通过设计一套程序，目标管理使目标可操作化，并沿着组织结构把目标分解开来。目标的分解过程目标管理的特点1、重视人的因素2、建立目标锁链与目标体系3、重视成果目标管理的基本原则1、期望原则所设定的目标经过努力是可以达到的。2、参与原则分配目标；自主目标。目标管理的基本原则3、原则目标要清晰明确目标要可量化目标具有挑战性，可达到与组织和个人具有相关性目标要有时间性目标管理的基本原则4、目标达成的基本原则授权原则协助原则训练原则控制原则成果评价原则目标管理的基本程序目标的设置实现目标过程的管理总结和评估一个完整的循环项目管理简介项目管理的原则项目管理的工具项目管理的策略案例研讨Q&A项目管理-简介项目管理计划,执行,管控,沟通+++++项目管理的原则项目管理的组织部门为主项目为主弱势矩阵平势矩阵强势矩阵项目管理的原则项目管理所需要的技能根据美国项目学会的一项调查,以下六种管理技能对项目经理人来说最为重要,你知道有哪些?何者最重要?沟通组织团队领导适应技术为什么项目会成功?用者直接参与(17.5%)高级主管参与(15.9%)项目需求清楚(15.0%)计划适当(11.6%)要求合理(10.2%)分阶渐进(8.7%)能力过人(8.2%)谁的专案(6.3%)目标明确(3.9%)工作努力(3.4%)项目管理的原则为什么专案会失败?不完整的需求(13%)用者不直接参与(12%)缺乏资源(11%)不合理的期望(10%)高级主管不支持(9%)常常变需求(9%)没有计划(8%)不需要了(8%)信息管理缺乏(6%)其他(4%)项目管理的原则造成项目成员冲突的主要原因?1234567性格优先次序技术成本行政人力时间表项目管理的原则项目管控流程用动词来描述目标用可以衡量的数字来作为完成目标的根据有特定的时间期限注明最多花多少钱如何制定项目的目标项目管理的工具计划评核表()的技术运用行动事项12345678开始结束先置行动后置行动日0510152025303540455055闲置行动事项计划评核表的主从关系12345678126ACDBFEG主从项目管理的工具计划评核表-要径法()的计算AIJBCDEFGH122522323211CPM=1+2+5+2+3+2=15天项目管理的工具项目成本估计的方法-利用工作细分结构图根据非相关经验,35%的范围根据相关经验,15%的范围根据细节,5%的范围项目管理的工具项目风险分析-树枝决择法()机率

X

结果

=预估价值0.20x100,000=$20,0000.80x-20,000=-$16,0000.70x10,000

=$7,0000.30x-20,000=-$6,000?进度激进计划进度保守计划项目管理的工具项目报告的要点:目前的进度 应该的进度下一个进度如何到达? 需要什么资源? 何时可到达?项目管理的工具Q&A项目管理的策略及导入项目经理人的性向分析ABCD56776510988910合作 深思 谨慎 安静 意见中庸 随合 第二线 避免权力 不领头 爱问 竞争 急进 冒险 积极 意见强烈 主动 第一线 争取权力 领头 爱答 12347899

8

7121110101112热情/亲和力 开放/不设防 没时间观念 重视意见 穿着,言行随合 意见,行为戏剧化 宽容的态度 感情用事 城府不深 主观而喜怒于色 容易相处 重视友谊 6冷淡/独立 保守/设防 有时间观念 重视事实 穿着,言行正式 意见,行为有分寸 严格的态度 理智用事 城府较深 客观而自我控制 要求严格 公事公办 项目经理人的性向分析情绪化DC自我控制BA12说34问孔明刘备关公张飞项目经理人的性向分析张飞型的特征优点:行事果断作风积极有一贯性好胜心强工作勤劳有话直说缺点:作风强悍没有耐心讲话太快造成压力轻诺寡言相处时避免:吱吱唔唔 妄自猜测浪费时间 太顾细节见招拆招 失掉重点留下漏洞 出人意外故充百晓 过份热络项目经理人的性向分析优点:自信心强乐观进取待人热情不易放弃工作勤劳有话直说缺点:过份乐观信口开河言多必失不顾细节常闹情绪相处时避免:斤斤计较 太多规范不通情理 冷酷无情毫无反应 三缄其口不给面子 依赖数字吹毛求疵 过份刻板关公型的特征项目经理人的性向分析优点:能力很强考虑周到标准很高具分析能力技术挂帅刻苦耐劳缺点:顾虑太多企图不大缺乏抗争心容易萎缩过份细节见树不见林相處時避免:毫无头绪 乱耍花腔太过随便 乱猜一气过份急躁 诉诸权威见招拆招 强词夺理乱用资料 感情用事孔明型的特征项目经理人的性向分析优点:热情友善善做听众细心体贴合群忍耐容易相处不争功劳缺点:缺乏果断容易受伤没有弹性反应迟钝占有性强

相处时避免:超之过急 涵意不清过份严肃 太多意见要求太多 拒人千里强调数字 步调太快

刘备型的特征项目经理人的性向分析DC自我控制

B

A12说3

4情绪化问项目经理人的性向分析项目管理的工具项目成本的处理过程项目的原有预算()目前的评估()完工时的成本差异()已完工成本()依计划完成的预算成本()项目的表现指数()项目的实施成本()项目成本表现指数()=/+)项目管理的策略如何获得上级的重视权职分明重视+投入=视为己任集思广义全力而为沟通良好珍惜时间重视后续团队精神应变计划如何制定? 一定要相信“墨非”定律 重要的任务交给最能干的人, 急迫的任务交给最努力的人。 口说无凭,一定要写下来 多多演练及预习项目管理的策略一定要问对问题的了解是否有共识?共识是根据什么方法建立起来的?怎么知道你对「顾客」的需求绝对了解?有没有把最严重的问题写下来?项目的主要任务是什么?谁是专案的受益人?受益人满意的条件是什么?受益人之间利益是否有差距?差距如何弥补?项目的目标是什么?项目各主要阶段的产品是什么?最后的产品有什么用?项目的范围是什么?专案的风险有那些?对风险的应对方法如何?谁可以对项目计划可以拍板定案?项目成员的水平如何?成员对扮演的角色清不清楚?沟通的方法和管道是什么?项目管理的策略理想项目经理的画像-管理手册12条第一条:计划为避免大错之本好的计划不能担保项目一定成功,但坏的计划一定失败重视别人的意见放眼看全局目标要有共识保持日程,进度,适当的弹性设定一般游戏规则确定个人的责任项目管理的策略理想项目经理的画像-管理手册12条第二条:执行为胜败关键之本战事的成败决定在战场上把握关键工作的进展用帮忙解决问题的态度来影响部下的表现原有的计划不是不能改,但改计划不能变成习惯为部下争取资源项目管理的策略理想项目经理的画像-管理手册12条第三条:追踪为确保项目质量之本会打球的人,眼睛一定是放在球上定时与项目小组成员讨论项目进展在必要时,不排除对个人或团体加以表扬追踪的方式可以不拘形式,但其结果必须公开,并做成记录在问题变的不能解决前,先处理掉项目管理的策略理想项目经理的画像-管理手册12条第四条:进度评估为避免失控之本风筝飞的再高,线还是要抓在手里因材施教,不同的人需要不同的管理对张飞型的人要注意细节对关公型的人要看证据对刘备型的人要提供方向和指导对孔明型的人要把握要点项目管理的策略理想项目经理的画像-管理手册12条第五条:过错为吸取宝贵经验之本将事情做对所花的时间远比解释为何做错所花的时间要少的多过错()和错误()并不一样;过错不改才会变成错误保持冷静,大多数的项目都不是什么人命关天的项目在挫折中学习经验项目管理的策略理想项目经理的画像-管理手册12条第六条:上下关系为团队精神之本在项目管理中,项目成员扮演的角色随功能而变,上司和部下的关系通常是短暂的项目管理是不同的人在不同的时间戴不同的帽子,和功能有关,和职位薪水无关项目经理的责任是教练,裁判,辅导而不是监督要懂得说”不”要避免”意料之外”项目管理的策略理想项目经理的画像-管理手册12条第七条:士气为不畏艰难之本士气和项目的时间成反比,和成就感成正比要有肩膀,不怕负责光环给别人戴懂得将项目化整为零的道理公开表扬,私下劝勉要有壮士断腕的勇气,不要让一个害群之马影响别人的士气项目管理的策略理想项目经理的画像-管理手册12条第八条:沟通为化解误会之本在项目管理上,有所谓的”太多的沟通”最有效的沟通还是面对面的沟通最重要的是知道:我在那?应该在那?怎么到那?何时到那?需要什么帮助才能到那?什么人领我到那?如果不能到那又如何?统一沟通的标准和方式绝对不能让谣言满天飞專案管理策略项目管理的策略理想项目经理的画像-管理手册12条第九条:冲突为考验智慧之本在项目的过程中,有冲突是好现象,见不到的冲突最可怕面对冲突,寻求解决之道杀鸡儆猴的必要性千万避免公开的冲突绝对避免团体对团体的冲突项目管理的策略理想项目经理的画像-管理手册12条第十条:资源运用为检验效率之本追求十全十美的人没资格做项目经理懂得取舍原则的重要性将最能干的人用在最重要的地方省时比省钱重要花一个半人的钱请一个能干的人,远比请两个人花一个人的钱要划算人多的麻烦比人少的麻烦要大项目管理的策略理想项目经理的画像-管理手册12条第十一条:经验为驾轻就熟之本在成功中学到的知识是学问,在失败中学到的知识是经验经验比知识重要失败的经验比成功的经验重要自己的经验比别人的经验重要最近的经验比过去的经验重要多方的经验比长久的经验重要项目管理的策略理想项目经理的画像-管理手册12条第十二条:人际关系为万事顺畅之本到了最后,归根究底还是人的问题不要期望张飞一觉醒来就变孔明张飞永远不会变刘备不要试图去改变别人保持作风的一贯性个人的名誉是最重要的资产项目管理的策略破除麻将心理不服气也得服命已无后台老板政治气候变了人亡政息需求已改变市场改变客户改变技术重大错误执行重大错误人事重大错误难民收容所项目见坏即收的原则绩效管理技术第一节绩效管理系统设计第二节绩效管理系统的有效运行1、绩效管理的培训策略和方法2、绩效面谈的方式3、改进工作绩效的策略4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法第三节绩效考评方法的选择与应用1、绩效考评方法的选择2、绩效考评方法的应用第一节绩效管理系统的设计绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发绩效管理的准备阶段[相关知识]员工绩效的内涵绩效考评的效标绩效考评的类型[工作程序和方法]1、明确绩效管理的参与者2、绩效考评方法的选择3、确定各类人员绩效考评要素和评价体系4、对绩效管理的运行程序的要求准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发绩效管理的实施阶段[工作程序和方法]1、收集信息与资料积累2、绩效沟通与管理准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发绩效管理的考评阶段[工作程序与方法]（1）提高绩效考评的准确性考评误差（2）保证绩效考评的公正性保障系统（3）考评结果的反馈绩效沟通面谈（4）考评表格的再检验（5）考评方法的再审准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发基本概念绩效绩效评价/绩效评估/绩效考评/绩效考核绩效管理绩效含义的学科视角管理学视角——绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。经济学视角——绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。社会学视角——绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。绩效（）是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效评价（）是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效评价的三层含义：（1）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩,进行以事实为依据的评价.绩效管理（）是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效－绩效评价－绩效管理绩效管理的功能（一）对企业而言的绩效管理功能1、诊断功能：对组织进行诊断分析，为组织变革和组织发展提供重要的依据2、监测功能（显示组织的实际运行情况）3、导向功能（激励与诱导）4、竞争功能（奖励与晋级）（二）对员工而言的绩效管理功能1、激励功能2、规范功能（人力资源管理标准化）3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全体员工、发挥个人长处）4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系）5、沟通功能绩效管理的功能员工绩效的内涵绩效评价标准组织战略组织的长期与短期目标以及价值观个人行为客观结果个人特征（知识、技能、能力）环境限制组织文化、经济条件工作分析目标管理工作群体规范绩效考评的效标特征性效标行为性效标结果性效标绩效评价的内容能力评价基础能力、业务能力、素质能力工作态度评价纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发热情工作成绩评价质量、数量、教育与指导、创造与改进原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”—绩效是结果（）（2）“行为说”—绩效是行为（）（3）“素质说”—强调员工潜能与绩效的关系（1）“结果说”—绩效是结果（）观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念：结果（）职责（）关键结果领域（）责任、任务与事务（,）目标（）产量（）关键成功因素（）问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？（2）“行为说”——绩效是行为（）认为“结果说”存在的不足：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务过分关注结果会导致忽视重要的行为过程观点：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（,1990）“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（,1990）启示：&对于绩效的有意义的区分任务绩效——指正式定义的工作的各个方面关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为（3）“潜力说”—

绩效是以素质为基础的员工潜能观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）启示：知识型员工的绩效评价与管理工作绩效考评的类型

[考评信息的来源:考评者]上级考评直接上级、最高上级同级考评下级考评自我考评外人考评——顾客、专家各自的优缺点、适用条件？绩效评价的主体

（绩效评价信息来源）可能的信息来源各种来源的优势和劣势适用条件绩效评价信息有哪些可能来源？直接上司最高上司同事下属自我顾客评价小组选择绩效评价信息来源的前提条件考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键行为考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价（1）直接上司优势：等级制度强调主管对下属评价的决策权主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势劣势：主观性影响观察时间不足判断能力不足（2）最高上司

优势：判断绩效与组织目标的一致性方面的优势公正性劣势：信息不足（3）同事含义：由被评价者的同级人员进行的评价。其中的同级人员，是指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）优势：劣势：影响因素：同事之间的日常关系与相处时间长短是否采取匿名的方式对于与自己相近的被考评者评价更准确同事评价的适用性：同级人员考评的两种方式：同级人员提名——让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员同级人员排名——要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名适用范围：（4）下属注意事项：匿名进行，并且“在人数方面是安全的”可以引用顾问进行培训和指导下级参与评价的缺陷下级缺乏进行有效评价的信息和技能下级缺乏进行评价的经验下级没有经过进行准确评估的培训下级可能会抬高评价结果以避免上司报复上级可能把过多精力用来取悦于下级管理者的权威会受到动摇下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价被下属评价低的主管可能的三种表现：我不会改变，这是原则我可以立即改变通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变下属评价的作用：——有利于提高员工满意度——促进团队建设——识别具有晋升潜力的主管例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一个高效的团队。下级参与评价（5）自我理论依据：自我知觉理论作用：将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性提高员工对于计划目标的制定与实施的理解（6）顾客顾客评价的引入：符合顾客需求导向的组织行为方式有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解局限：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响（7）评价小组评价小组，即外部专业人员考评包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评（1）评价中心：（2）现场调查评价（）人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。[为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度]（3）培训者评价被考核者上级同事同事下属360度考核:说爱你不容易收集信息与资料积累目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性方式：定期或不定期采集和存贮相关信息制度保证：原始记录和登记制度总结各种评价方法比较：维度：费用最小化减少评定失误提供反馈建议绩效沟通与管理有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节：目标计划监督指导总结绩效评价中易犯的错误晕轮效应逻辑误差宽大化倾向严格化倾向居中趋势近期行为效应如何理解绩效评价与绩效管理？总结前面对于绩效的理解：绩效——是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效——会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。由此决定了——对于员工绩效的评价也必须是多角度、多方位和多层次的绩效评价（）对绩效评价的理解：是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程绩效评价的定义：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效评价的三层含义：（1）绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；[强调正式的结构性制度]（3）绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。它是由观察和判断两个步骤组成这两者都会受到偏见的影响，有关影响因素还包括：评价人、被评价人，以及评价人与被评价人之间的相互作用。企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员进行培训等方法，可以减小评价偏见。绩效评价的影响因素绩效管理

（）绩效管理问题的提出绩效管理的定义：是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理管理者借以确保雇员的活动和产出与组织目标相一致的手段。绩效管理系统由三部分构成：绩效标准的界定——通过目标管理与工作分析绩效的衡量————通过观察与判断绩效信息的反馈——通过沟通系统和薪酬系统传统的绩效评价往往忽视绩效管理的过程，而一直将绩效评价作为一种衡量技术对待，以对单个雇员的工作绩效的准确衡量为目标——这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程的重要因素。我们强调的绩效管理，是从组织角度而不仅仅是从衡量角度！绩效管理与组织战略之间的关系常常被忽略……比较：绩效评价与绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随的管理活动的全过程事先的沟通与承诺事后的评估只出现在特定的时期侧重于判断和考核管理过程中的局部环节和手段绩效管理（组织层面）绩效考核（技术层面）组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理系统流程图绩效管理公式结果目标(What)行为目标(How)绩效（）客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作行为目标支撑结果目标-增加市场占有率＋＝×有效激励目标管理绩效管理×＝绩效管理发展的四个阶段基于流程的基于战略与可持续发展的传统人事管理绩效考核目标管理平衡计分卡平衡计分卡从公司战略目标出发：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率绩效管理体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效考核制度设计教练/辅导目标/计划回报/报酬考核/检查绩效目标体系使命、愿景战略目标体系绩效指标体系企业KPI部门KPI岗位KPI绩效计划辅导执行评估反馈企业高层部门岗位HR部绩效责任体系绩效过程体系绩效管理体系精品资料网第二节

绩效管理系统的有效运行参与者的培训与动员绩效管理的面谈绩效改进的方法一、参与者的培训与动员（1）1、考评中易出现的错误分布误差—过严、过松和居中晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征个人偏见—好学生和坏学生优先效应—第一印象近期效应—以近代远投射效应—喜欢和自己一样的人一、参与者的培训与动员（2）2、考评者的培训绩效管理制度的内容和要求，目的、意义、职责、任务等绩效管理的基本理论和方法绩效考核指标和标准的设计原理及应注意问题绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施要点各种误差与偏误的杜绝和防止一些具体操作技巧一、参与者的培训与动员（3）3、思想和组织上的动员通过各种形式让全体员工对绩效管理有一个全面的了解和正确的认识获得全体员工的理解和支持如何获得支持呢？一、参与者的培训与动员（4）4、获得支持的方法获得最高管理层的支持让他们站出来说话，说明绩效管理有什么好处，对员工个人会有什么好处明确人力资源部门和直线经理的职责二、绩效管理的面谈（1）1、绩效面谈的种类绩效计划面谈—初期绩效指导面谈—中期绩效考评面谈—末期绩效总结面谈—完成二、绩效管理的面谈（2）2、面谈前的准备工作（1）拟订面谈计划并提前1—2周提前通知面谈者面谈的主题面谈的时间、地点需准备的资料（2）收集各种与绩效相关的信息资料也可把自己掌握的资料预先通知对方二、绩效管理的面谈（3）3、提高绩效面谈的有效性除了做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信息反馈方式具有针对性—对事不对人具有真实性—经过核实和证明具有及时性—及时反馈（小休躺睡）具有主动性—主动寻求信息反馈具有能动性—促进员工做好工作最终要把握求同存异、积极向上的原则三、绩效改进的方法（1）1、分析工作绩效差距目标比较法—与目标比水平比较法—与上期比横向比较法—与其他人比三、绩效改进的方法（2）2、查明产生差距的原因企业外部环境—市场、对手企业内部因素—资源、文化、制度个人能力工作态度小组的方法人、机、物、法、环第三节绩效考评方法行为导向型考评方法主观客观结果导向型考评方法一、绩效考评方法的分类行为导向型（主观的有：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法。客观的有关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法等）结果导向型（目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法等）1、排列法也称排序法、简单排列法考评者根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。特点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。主观比较，有一定的局限性，不同部门员工难比较，业绩相近时难比较。2、选择排列法也称为交替排列法在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。特点：简单易行，花费时间少，便于操作。有一定的局限性。3、成对比较法也称为配对比较法、两两比较法工作态度要素ABCDE汇总排序A0+++-+22B-0++-03C--0+--24D---0--45E++++0414、强制分布法也称为强迫分配法、硬性分布法根据状态分布规律，强制将员工分配到各个类别中。枣核理论：中间多，两头少。特点：可以避免过分严厉或过分宽容，克服平均主义。如果呈偏态分布，则不适用。5、关键事件法也称为重要事件法导致成功的事件和导致失败的事件。快速、准确操作收费系统让司机通过车道。缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。需考虑到当时的情景。特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较。6、行为锚定等级评价法也称为行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法岗位分析，获取关键事件建立绩效评价的等级，将关键事件归为若干绩效指标由另一组人对关键事件重新分配，确定出最终位置对关键事件进行等级划分建立行为锚定等级评价法的考评体系特点：细致、清晰、量化。费时费力。7、行为观察法也称为行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法关键事件法的发展，评定者根据某一工作行为发生频率或次数来打分。特点：可以量化，进行比较。费时费力，导致忽略结果。8、加权选择量表法行为量表法的另一种形式。收集资料，用简洁语言描述行为对每个行为项目多等级评判求出行为项目的加权平均数特点：打分容易，核算简单，便于反馈。适用范围小。9、目标管理法由员工和主管共同协商制定个人目标，用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工绩效的标准。战略目标设定组织规划目标实施控制特点：结果易观察，易于反馈和指导，增强员工积极性。难于横向比较。10、绩效标准法与目标管理法基本接近。采用的绩效衡量指标更具体、明确。依照标准逐一评估，再按照各标准的重要性确定权数，进行汇总。如：培训部门平均每人培训课时20小时。培训次数、培训人数、培训内容、培训成本、考试成绩等许多具体指标。特点：可以评价出不同的特性。占用较多的人力、物力。11、直接指标法用可监测、可核算的指标作为对员工的评价。工作数量指标：产量、销售额、销售量等。工作质量指标：合格率、返修率、顾客满意率等。人事指标：缺勤率、离职率等。特点：简单易行，需加强企业基础管理和一线统计工作。12、成绩记录法适合于科研教学工作人员。写下与工作有关的工作成绩上级验证真实准确性外部专家评估特点：针对工作内容经常变化的岗位。人力、物力耗费高，时间长。人性管理技术道格拉斯·麦戈雷格（）提出了两种截然相反的观点：认为人的本性是消极的X理论，以及人的本性是积极的Y理论。在观察了管理人员对待员工的方式后，麦戈雷格得出结论：一个管理者关于人性的观点是建立在一系列特定的假设基础之上的。他倾向于根据这些假设塑造自己对待下属的行为。人性管理技术根据X理论，管理者持有以下四种假设：(1)员工天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作(2)由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制、或惩罚，迫使其达到目标。(3)员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；(4)大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且不具备进取心。人性管理技术根据Y理论，管理者持有四个相反的假设：(1)员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事；(2)员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；(3)一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；(4)人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。激励技术我们可以用外在的行为来定义激励（motivation）：受到激励的人比没有受到激励的人表现出更大的努力，但这样的定义是相对的。没告诉我们的更多描述性而非实质性的激励的定义是：激励是去做某事的意愿，并以行为能力满足个人的某些需要为条件。在我们的术语中，“需要”（need）一词意味着使特定的结果具有吸引力的一种生理和心理上的缺乏。激励技术激励的基本过程未被满足的需要产生紧张的心理状态，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的行为。如果目标达到，则需要得以满足，紧张心态也就降低。员工受到激励后，就处于紧张状态，为了缓解紧张状态，他们就会忙于工作。紧张程度越高，越需要做更多的工作来缓解紧张。所以当看到员工们努力工作的时候，我们认为员工们是被他们所看重目标的实现欲望而驱动的。未满足的需要紧张驱动力寻求行为需要满足紧张降低激励技术如果我们接受麦戈雷格的分析，那么激励的含义是什么呢？答案在马斯洛的框架中得到了最好的表述。X理论假设低级需求主导个体行为，Y理论假设高级需求主导个体行为。麦戈雷格本人认为Y理论比X理论更有效，所以他提出一些激励员工的方法，如参与决策、提供有责任感的且富有挑战性的工作、建立融洽的群体关系等。遗憾的是，没有证据证明哪套假设更有效，或者说接受Y理论后，改变了员工行为，相应就能提高员工积极性，也许以后能有新证据表明X理论或者Y理论能适合于特定的情境。生理需要安全需要社交需要社交需要尊重需要自我实现更高的薪资有价值的感觉自我价值马斯洛的需求层次理论生理安全归属与爱尊重自我实现马斯洛的需求层次理论五种主要需要渐进变化图需要的相对强度时间ABC生理安全爱与归属尊重自我实现D激励因素精神保健因素

物质赫兹伯格的双因素理论满意因素与不满意因素比较赫兹伯格的双因素理论根据赫兹伯格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是毫不相关和截然不同的。管理者若努力消除导致工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励员工。因此，赫兹伯格把公司政策、监督，人际关系，工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。如果我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是人们所寻求的内部奖励。现代激励理论早期激励理论虽然广为人知，但遗憾的是经不起严密的推敲。不过它们也不是没有任何可取之处。许多现代理论都有一个共同点：每个理论都有相当确凿的支持性材料。当然这并不表明这些理论是无可辩驳的。我们称其为现代理论不是由于它们近期才建立，而是由于它们代表了当前对员工激励艺术的解释状况。三种需求理论戴维·麦克利兰（）和其他人提出了工作场所的三种相关动机或需求：(1)成就需要（nAch）追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。(2)权力需要（nPow）使别人去做在某种程度上是他们不该做的行为的需要。(3)亲和需要（nAff）建立友好和亲密的人际关系的欲望。三种需求理论一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身，他们有一种欲望，希望使事情做得比以前更好或更有效率，这种内驱力就是成就需要。通过对成就需要的研究，麦克利兰发现高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。当高成就需要者认为一项任务成功的可能性是0.5时，也就是他们估计具有50%成功的机会时，他们的绩效最高。他们喜欢设置需要经过一定努力才能实现的目标，当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。三种需求理论权力需要是