现代物流和供应链管理

南京大学管理工程研究院庞湛Email{silfamars@}现代物流和供应链管理供应链管理系列之Office:3597505一.供应链管理的基本框架供应链(SupplyChain):是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、采购、制造、包装、配送到交付给最终用户全过程的网链。注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain

什么是供应链？

宝洁或其他制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店

顾客选购洗涤剂塑料制造商Tenneco

包装制造商化工产品制造商纸品制造商木材工业供应链的结构供应链网络示意图供应商制造商仓储和配送中心客户原材料运输制造运输库存运输成本成本成本成本成本成本全球供应链仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户供应链流程分析供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户SupplyChainFlow供应链的一般模型关系管理信息，产品，服务，财务，知识流制造采购分销物料最终用户能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束集成化企业供应网络分销网络供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息

库存在制品供应链流程程分析法之之一———环环节法顾客零售商分销商制造商供应商顾客订购环环节库存补充环环节生产环节物料采购环环节顾客

抵达达订单提交订单完成接收订货发起订货订单提交订单完成接收订货订单到达生产计划生产运输接收订货采购订单生产计划生产运输接收订货供应链流程程分析法之之二———推推/拉法顾客邮购公司司制造商供应商顾客订购购环节补充库存存和生生产环节节物料采购购环节订单到达达推动流程程拉动流程程比恩供应应链推动动/拉动动流程顾客制造商(戴尔尔)供应商顾客订购购和生生产环节节零件采购购环节订单到达达推动流程程拉动流程程戴尔供应应链推动动/拉动动流程推动流程程：需求求未知，，根据预预测，对对顾客订订购预期期的反应应拉动流流程：：需求求已知知，对对顾客客订单单的反反应什么是是供应应链管管理？？供应链链管理理:借助信信息技技术(IT)和管理理技术术，将将供应应链上上业务务伙伴伴的业业务流流程相相互集集成，，从而而有效效地管管理从从采购购、产产品制制造、、分销销，到到交付付给最最终用用户的的全过过程，，在提提高客客户满满意度度的同同时，，降低低整个个系统统的成成本、、提高高各企企业的的效益益，（（目标标）使使整个个供应应廉价价值最最大化化。供应链链管理理的四四个领领域：：供应应(Supply),生产计计划(SchedulePlan)，，物流(Logistics)，，需求(Demand)供应链链管理理的主主要特特征强调核核心竞竞争力力合作性性竞争争以顾客客满意意度为为目标标的服服务化化管理理物流、、信息息流、、资金金流、、工作作流、、组织织流的的集成成借助信信息技技术实实现管管理目目标延迟制制造(Postponement)原则更加关关注物物流企企业的的参与与缩短物物流周周期与与缩短短制造造周期期同等等重要要供应应链链管管理理倡倡导导的的理理念念从““纵纵向向一一体体化化””转转向向““横横向向一一体体化化””管管理理从简简单单的的多多元元化化经经营营转转向向核核心心竞竞争争力力管管理理从职能能管理理转向向过程程管理理从产品品管理理转向向顾客客管理理从实有有资源源管理理转向向虚拟拟资源源管理理从企业业间交交易性性管理理转向向关系系性管管理从物质质管理理转向向信息息管理理从“大大而全全、小小而全全”向向“分分散网网络化化制造造”转转化从零和和竞争争转向向多赢赢竞争争供应链链管理理的目目标和和理念念供应链链价值值增值值最大大化在整体体供应应链中中平衡衡服务务水平平和成成本目标：：将合合适的的产品品，以合适适的数数量，，在合适适的地地点合适的的时间间最小的的成本本交给给客户户为什么么要实实施供供应链链管理理？1998年，美美国公公司在在包装装、处处理、、卸车车分类类、再再装车车、运运输商商品方方面花花费了了6700亿美美元（（占GDP的10.5%）;以食品杂货货业为例，，不必要的的库存卷走走了300亿美元;以麦片粥为为例，从工工厂到超级级市场，途途经一连串串各有库房房的批发商商、分销商商、集运人人，居然要要走上104天。在英国举办办的98‘‘供应链管管理专题会会议上，一一位与会者者提到，在在他的欧洲洲日杂公司司，从渔场场码头得到到原材料，，经过加工工、配送到到产品的最最终销售需需要150天时间，，而产品加加工只需要要45分钟钟。最常见的现现象：订货货量在供应应链上被逐逐级放大现状分析二十一世纪纪全球市场场竞争的主主要特点产品寿命周周期越来越越短（如电电脑）产品品种数数越来越多多顾客对产品品质量服务务质量要求求越来越高高传统的管理理模式不能能适应时代代的发展“纵向一体体化”的管管理模式，，特别是国国企大而全全，小而全全的经营方方式；分散管理、、各个供应应链参与者者根据下游游参与者的的订货信息息进行生产产库存运作作，其直接接后果是““牛鞭效应应”的产生生。分散管理、、各个供应应链参与者者根据下游游参与者的的订货信息息进行生产产库存运作作供应链不同同阶段目标标产生冲突突信息在不同同阶段之间间传递的过过程中发生生扭曲现在的供应应链管理方方式供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间需求变异的的导致的问问题：形成多余的的库存。积压大量资资金，增加加了企业的的运营成本本。由于某些商商品有时效效性，行将将过期的产产品不得不不降价处理理。牛鞭效应（（Bullwhip））案例：保洁洁公司的婴婴儿尿布婴儿P&G批发商零售商顾客3M产品为中心心用户中心用户需要少少品种多频率的服服务制造商外购零部件件用户市场、配配送中心原材料优化库存管理很大的裂缝很大的裂缝供应商准时配送准时分拨供应链管理消消除了制造链链上的裂缝………实施供应链管管理的效益降低成本库存下降10-15%减少削价处理理的损失40-50%提高资源利用用率10-20%改善客户服务务水平改进交付可靠靠性99-99.9%缩短交付时间间10-20%加快资金周转转比一般企业的的资金周转时时间缩短40-60%增加市场占有有率成为受欢迎的的业务伙伴供应链管理带带来的绩效一流的企业通通过供应链管管理获得了竞竞争优势，供供应链管理总总成本比一般般企业少5%-6%（占占销售收入的的）供应链管理总总成本销售收入%98年最好的的企业98年平均值值消除或者减少少不增加价值值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间供应链管理决决策过程供应链战略或或设计：决定定生产地点，，能力，仓储储设施，运输输方式等等的的长期决策(若若干年)供应链运营策策略：供货地点，库库存增加，生生产转包，库库存补充和仓仓储策略等（（下一年））供应链运营作作业：根据订单制定定生产计划，，库存和采购购计划，运输输排程等（（下一日或周周）二.企业竞争争战略与供应应链战略什么是竞争战战略？竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略（OverallCostLeadership）、差异化战略（Difference）、目标聚焦战略(Focuss)。

竞争战略以一个或多个顾客市场为目标市场，提供满足顾客需求的产品和服务，因此竞争战略必须建立在顾客对产品成本，产品送达与反馈时间，产品种类和产品质量偏好的基础上。沃尔玛：“天天天低价”———成本战略略

麦克马斯斯特（维修用用品）：产品品种类，反馈馈时间Dell：产品种类，个个性化

珠江江路各种品牌牌的电脑零售售商：现场咨咨询服务和反反馈时间企业价值链财务，会计，，信息技术，，人力资源新产品开发市场营销生产经营运输配送服务产品开发战略略竞争战略市场营销战略略供应链战略：：包括采购，，库存，运输输，生产，配配送等供应战略经营战略物流战略供应链战略和和竞争战略匹匹配Dell的竞争战略：：以合理的价价格提供多品品种个性化的的产品Dell的供应链战略略应该如何选选取？高效率的供应应链

（品种种少，规模大大，成本低））灵活，快速反反应的供应链链

（多品种种）如何获得战略略匹配？第一步：理解解顾客的需求求7—11便利利店：方便便便捷，品种多多，价格不要要求最低沃尔马：低价价位，顾客愿愿意忍受品种种的单调，花花比较多的的时间，一一次性大量购购买。顾客需求的主主要特点：数量种类反馈时间服务水平（订订单满足率））价格产品更新周期期如何获得战略略匹配？第二步：理解解供应链供应链反应能能力对大幅度需求求波动的反应应供货提前期短短提供产品品种种多产品更新快服务水品高供应链赢利水水平销售收入—产产品成本—销销售成本反应能力成本低高低高反应能力———盈利水平边边界如何获得战略略匹配？第二步：理解解供应链赢利型供应链反应型供应链主要目标低成本满足需求快速对需求做出反应产品设计战略低成本满足需求产品差异化延迟定价战略边际收益低，通过价格吸引顾客边际收益高，价格不是主要因素生产战略提高利用率降低成本维持边际生产能力弹性，满足需求波动库存战略库存最小，降低成本维持弹性库存，满足需求波动供货期战略在不增加成本的前提下缩减订货期大幅度缩减订货期，即使成本高供应链战略成本与质量为前提速度，弹性和质量为前提运输战略低成本的运输方式快捷的运输方式如何获得战略略匹配？第二步：寻求求战略匹配供应链反应能能力反应能力变化化范围供应链赢利水水平确定的需求不确定的需求求潜在需求不确确定性范围战略匹配带三.供应链运营的的驱动要素与与障碍要素构建驱动要素素的框架结构构竞争战略供应链战略赢利水平反应能力库存运输设施信息驱动要素库存战略库存战略反应型战略：：在靠近顾客客的地方设置置大容量库存存

赢利型战战略：集中仓仓储，减少整整体库存量基本库存策略基本平衡循环库存大量库存成本（循环库存大）和频繁库存成本（循环库存小）之间权衡安全库存库存积压成本和库存缺货损失销售之间的权衡季节库存保持额外的季节库存成本与产能调整成本之间权衡反应能力与赢利水平的全面权衡运输战略运输方式：航航空，公路，，水路，铁路路，管道，电电子运输运输路径和网网络内部运输和外外包设施战略区位布局：集集中布局———规模效益；；分分散散布局——靠靠近消费者以以提高反应能能力。设施能力：权权衡高利用率率设施和对需需求波动型反反应能力生产方式：以以职能为中心心生产方式专专业性高；以以产品品为中心生产产方式应变能能力较高；战略性匹配的的障碍因素产品种类增多多，市场细分分增加，难于于预测，供应应链复杂化产品生命周期期缩短顾客客定定制制化化需需求求增增加加供应应链链所所有有权权分分裂裂生产产全全球球化化四.供供应应链链设设计计和和规规划划供应应链链企企业业间间的的合合作作与与信信任任程程度度较较低低缺乏乏对对用用户户服服务务的的明明确确定定义义信息息系系统统效效率率低低库存存控控制制策策略略过过于于简简单单配套套企企业业订订单单完完成成缺缺乏乏协协调调运输输渠渠道道分分析析不不够够库存存成成本本评评价价不不正正确确组织织间间的的障障碍碍产品品/流流程程设设计计不不完完整整没有有度度量量供供应应链链的的绩绩效效的的标标准准供应应链链不不完完整整供应应链链管管理理面面临临的的主主要要问问题题了解解供供应应链链以以前前存存在在的的问问题题及及改改进进方方向向（没有引进供应链管理机制）不能掌握顾客真正的需求引进供应链管理机制时以顾客需求为基础的全面最佳供应商厂家过紧的交货期苦于压价所有商品库存过量与承包者的关系厂家自认为了解顾客技术先行型产品开发错认为生产出来就能卖出降低成本的限度

批发及物流认复杂的流通渠道业内地位较低剩余商品的库存保管受零售业的限制

零售商压低商品价格将厂家看做下一级承包单位错认为便宜就能卖出追求硬件

供应商信息厂家批发、流通零售、顾客顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意的服务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不停地生产滞销产品从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系供应应链链管管理理运运作作的的框框架架结结构构信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计

产品制造

CRM

信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持

实现/电子实现(eFulfillment)

需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B客户关系客户关系供应应链链系系统统设设计计的的指指导导思思想想根据据市市场场动动态态使使整整个个供供应应链链需需求求计计划划成成为为一一体体，，保保证证资资源源的的最最优优配配置置。。根据据不不同同群群体体的的需需求求划划分分顾顾客客，，使使供供应应链链适适应应市市场场面面需需求求，，按按市市场场面面进进行行物物流流网网络络的的顾顾客客化化改改造造，，以以满满足足不不同同顾顾客客群群的的需需求求及及确确保保赢赢利利。。产品品差差异异化化尽尽量量靠靠近近用用户户，，并并通通过过供供应应链链实实现现快快速速响响应应。。对供供应应资资源源实实施施战战略略管管理理，，减减少少物物流流与与服服务务的的成成本本。。实施施整整个个供供应应链链系系统统的的技技术术开开发发战战略略，，以以支支持持多多层层决决策策，，清清楚楚掌掌握握供供应应链链的的产产品品流流、、服服务务流流、、信信息息流流。。采取取供供应应链链绩绩效效测测量量方方法法，，度度量量满满足足最最终终用用户户需需求求的的效效率率与与效效益益。。供应应链链系系统统的的目目标标冲冲突突采购购采购购数数量量不不要要多多变变灵活活的的运运输输时时间间品种种简简单单大批批量量采采购购制造造产品品寿寿命命周周期期长长高质质量量高生生产产率率低生生产产成成本本仓储储低库库存存减少少运运输输成成本本快速速补补货货的的能能力力用户户非常常短短的的订订货货周周期期有很很多多库库存存有很很多多品品种种低价价格格供应应链链管管理理设设计计的的三三个个层层次次供应应链链管管理理的的战战略略计计划划合作作伙伙伴伴的的选选择择供应链/物流网网络的设设计每一个节节点企业业的工作作设计供应链管管理的战战术计划划库存策略略配送渠道道运输和转转运方案案的选择择供应链管管理运作作优化订单及作作业计划划同步制造造（生产产）、准准时物流流(Just-in-Time)车辆送货货路线供应链系系统设计计的两种种结构链状结构构：物流流，信息息流，资资金流方方向，供供应链的的级供应链系系统设计计的两种种结构采购或者者供应系统统运作系统统配送系统统原材料供应地运输或者搬运原材料存储存储存储存储工厂1工厂2工厂3仓库市场制造成品存储储ABC运输或者搬运运输或者搬运运输或者搬运仓库仓库网状结构构：入点点，出点点，子网网，虚拟拟企业集成化的的供应链链系统信息流流物流流资金流流组织流流供应商商制造商商分销商商零售商商供应链链系统统设计计过程程中的的合作作关系系1）对于制制造商商/买买主降低成成本（（降低低合同同成本本）实现数数量折折扣、、稳定定而有有竞争争力的的价格格提高产产品质质量和和降低低库存存水平平改善时时间管管理交货提提前期期的缩缩短和和可靠靠性的的提高高更好的的产品品设计计和更更快的的对产产品变变化的反应应速度度强化数数据信信息的的获取取和管管理控控制2）对对于供供应商商/卖卖主保证有有稳定定的市市场需需求对用户户需求求更好好的了了解/理解解提高运运作质质量提高零零部件件生产产质量量降低生生产成成本提高对对买主主交货货期改改变的的反应应速度度和柔柔性获得更更高的的利润润（比比非战战略合合作关关系的的供应应商））3）对对于双双方改善相相互之之间的的交流流实现共共同的的期望望和目目标共担风风险和和共享享利益益共同参参与产产品和和工艺艺开发发，实实现相相互之之间的的工艺艺集成成、技技术和和物理理集成成减少外外在因因素的的影响响及其其造成成的风风险降低投投机思思想和和投机机几率率增强强矛盾盾冲突突解决决能力力规模效效益，，订单单、生生产、、运输输上实实现规规模效效益以以降低低成本本减少管管理成成本提高资资产利利用率率供应商商作为为伙伴伴和作作为对对手的的对比比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低合作伙伙伴评评价、、选择择的影影响因因素优势能能力组织管管理能能力设计能能力创新能能力生产能能力营销能能力服务能能力研究开开发能能力信任度度合同履履约用户信信誉度度信用度度价值观观差异异上下游游伙伴伴满意意度投入强强度技术设设备投投入强强度资金投投入强强度知识资资源投投入强强度人力资资源投投入强强度参与合合作动动机协作能能力支持环环境有有效性性资源动动态调调配和和作业业流程程的重重组能能力适应网网上合合作的的管理理协调调机制制供应链链系统统的设设计与与优化化方法法供应链链网络络的设设计上游和和下游游合作作伙伴伴的选选择、、所在在地理理位置置的评评估采用何何种方方法从从制造造商或或配送送中心心将产产品运运到需需要的的地方方？最好的的配送送方案案是什什么？？配送送中心心数量量、地地理位位置及及规模模的优优化。。运输成本和和仓储成本本的权衡。。网络设计所所需要的数数据所涉及的产产品用户所在地地，库存水水平及来源源用户对各种种产品（零零部件）的的需求运输成本仓储成本运输批量订单的数量量、频率、、季节、内内容等用户服务的的目标某企业生产产的机器上上有一种零零件需要从从供应链上上的其它企企业购进，，年需求量量为10000件。。有三个供供应商可以以提供该种种零件，它它们的价格格不同，三三个供应商商提供的零零件的质量量也有所不不同。另外外，这三个个供应商的的交货提前前期、提前前期的安全全期及要求求的采购批批量均不同同。如果零零件出现缺缺陷，需要要进一步处处理才能使使用。每个个有缺陷的的零件处理理成本为6元，主要要是用于返返工的费用用。详细的的数据见表表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200供应链上游游(供应商商)设计———例1为了比较分分析评价的的结果，共共分为三个个级别评价价供应成本本和排名：：第一级：仅仅按零件价价格排序;第二级：按按价格+质质量水平排排序;第三级：按按价格+质质量水平+交货时间间排序。按价格和质质量成本的的绩效排名名。有缺陷陷零件的处处理成本可可根据不同同供应商的的零件质量量水平来计计算。排出出的结果如如下：供应商缺陷率缺陷数量(个/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.0060.000.0610.50+0.06=10.563综合考虑价价格、质量量和交货时时间的因素素。交货期期长短的不不同主要会会导致库存存成本的不不同。主要要考虑下列列一些因素素：交货提提前期、提提前期的安安全期、允允许的最小小采购批量量、考虑缺缺陷零件增增加的安全全量（补偿偿有缺陷零零件的额外外库存）。。计算结果：：供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00再考虑与零零件库存有有关的维持持费用，如如库房租赁赁费、货物物保险费等等，按库存存价值的25%计算算（这个系系数根据企企业的不同同而不同））。计算结结果如下：：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根据价格、、质量成本本、交货期期的综合评评价结果为为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在价格、、质量、、交货时时间及订订货批量量方面，，供应商商C最有优势势，最后后选择供供应商C为供应链链上的合合作伙伴伴。多级的供供应链系系统设计计——例例2P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212假设：单单个产产品两两个工厂厂P1和P2工厂P2的年生产产能力是是60000个个产品两两个工工厂的生生产成本本相同两两个分分销中心心W1、W2，具有相同同的库存存成本有有三个个市场C1、C2、C3，需求量分分别为50000、100000、、50000个个产品目标函数数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心心不存留留产品：：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量量大于等等于零：：P11…P22>=0;W11…W23>=0.在计算机机上用优优化软件件运算的的结果如如下：工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是是：￥740000.00以上例子子说明，，供应链链系统的的设计是是非常重重要的，，应该借借助先进进的技术术与方法法解决供供应链设设计中的的问题。。（一）.供应链链需求规规划———需求预预测1.需求求有那些些特征需求的时时间序列列特性销售的增增长或下下降需求模式式的季节节性变化化

还有有产品的的寿命周周期需求的空空间特性性

根据据需求的的地理性性差异可可以先对对总需求求预测再再按地理理位置分分解（至至上而下下预测法法）或反反之（至至下而上上预测法法）规律性需需求：趋趋势，季季节性，，随机性性。不不规律需需求派生需求求和独立立需求如汽车厂厂汽车轮轮胎的采采购就是是从属于于汽车的的派生需需求。实际需求求(O)=系统需求求(S)+随机需求求(R)系统需求求包括：：需求水水平（出出去季节节因素影影响的当当前需求求）需需求趋趋势（需需求的增增长或衰衰减率））季季节需求求（可预预测的季季节性变变动）（一）.供应链链需求规规划———需求预预测2.需求求预测作作用———供应链链推动阶阶段决策策的依据据如生产库库存和采采购计划划，营销销计划，，财务预预算，人人力资源源计划等等预测误差差会影响响供应链链策略综合预测测比独立立预测准准确短期预测测比长期期预测准准确3.需求求预测有有那些特特征主观和客客观因素素供应链反反应时间间决定何何时预测测历史需求求信息广告和营营销策略略竞争环境境4.影响响预测的的因素（一）.供应链链需求规规划———需求预预测5.预测测方法定性方法法

———中期和和长期的的预测（（主观性性较强））时间序列列法———统计计方法，，如菲尔尔德法，，指数平平滑法等等，是用用于六个个月左右右的预测测因果法———如如销售水水平之于于服务水水平等，，有回归归方法或或计量经经济方法法等模拟法———计计算机仿仿真等方方法模拟拟消费者者的行为为（一）.供应应链需求规划划——控制可可预测的需求求变量1.供应管理理生产能力管理理（Capacity&Capability）

——弹性工作时间间，使生产与与需求平衡———季节性性工人

———转包合同———弹性设设施，如索尼尼

——生产产过程设计中中融入产品弹弹性，如日本本希诺(Hino)卡车生产线库存管理———部件通用用化

——为为高需求产品品和可预测需需求产品设立立库存（一）.供应应链需求规划划——控制可可预测的需求求变量2.需求管理理——促销和和定价对需求求的影响促销对需求增增长的影响因因素

——市市场增长———抢占市场场份额：增加加某产品份额额，而市场总总量不变———提前消费费：顾客未来来消费转化为为当前消费影响促销时机机的因素因素对于促销时机的影响提前购买量大淡季促销有利抢占市场能力强旺季促销有利市场整体增长能力强旺季促销有利产品边际效益高旺季促销有利改变生产能力高淡季促销有利库存成本高淡季促销有利超市内的数据据挖掘POS机（checkoutscanner）最初用途是纯纯粹的基于操操作上的方便便，它的优点点是可以集中中设置价格，，价格改变时时，不用对货货架上每个商商品进行修改改。但是，客客户对不明确确标价的商品品一般不买，，所以最初集集中设置价格格的方便没有有实现。然而而，在增加付付帐速度，精精确定价，库库存控制方面面起到很大的的作用。超市收集的数数据使得零售售商有机会改改变和品牌供供应商之间的的能力平衡。。POS系统所收集的的数据能够回回答供应商（（如P&G保洁,CocaCola可口可乐,Pesi百事等等）一一个问题，这这个问题是供供应商非常希希望得到回答答的：谁在购购买这种品牌牌的商品？这这就是我们通通常所说的，，知识就是力力量。“谁正正在买什么？？”这种知识识使得零售商商有能力成为为信息中介商商。怎样从从已有有的数数据对对需求求进行行挖掘掘设想一一个销销售某某种品品牌商商品的的经理理，例例如某某种品品牌A的猫猫食食，，这这种种商商品品的的目目标标客客户户是是饲饲养养猫猫的的家家庭庭，，但但是是，，他他不不知知道道谁谁是是猫猫的的主主人人，，从从而而针针对对性性地地进进行行市市场场策策划划，，例例如如对对猫猫的的主主人人发发放放优优待待券券。。超超市市知知道道谁谁买买了了什什么么，，因因而而也也就就知知道道谁谁是是A的最最好好的的潜潜在在客客户户，，该该经经理理当当然然愿愿意意为为这这一一类类信信息息付付费费。。超市市可可以以采采用用两两种种不不同同的的方方式式从从事事信信息息中中介介，，一一种种方方式式是是针针对对匿匿名名客客户户，，另另一一种种是是针针对对注注册册或或有有忠忠诚诚卡卡的的客客户户。。对对第第一一种种，，超超市市可可以以编编写写一一段段优优待待券券打打印印程程序序，，当当一一个个客客户户购购买买某某种种商商品品时时，，打打印印与与该该商商品品有有关关商商品品的的优优待待券券（（关联规则则）。但是是，一般般而言，，客户在在购买了了某种商商品后，，不会在在很短的的时间内内购买相相关商品品。对于于有忠诚诚卡的客客户，可可以分析析他的购购买历史史，向他他发放下下次可能能会购买买的商品品的优待待券（序列模式式）。超市数据据挖掘（二）.库存管管理1.库存管理理的基本本问题？为什么要要持有库库存？为了适应应顾客需需求变化化的不确确定性（（寿命周周期，新新的产品品）供应的数数量，质质量，供供应商成成本及交交货时间间存在很很大的不不确定性性运输部门门采购部部门鼓励励大规模模批量采采购有哪些形形式的库库存？原材料库库存，在在制品库库存，成成品库存存派生需求求和独立立需求如如汽汽车厂汽汽车轮胎胎的采购购就是从从属于汽汽车的派派生需求求。如何制定定适当的的库存控控制策略略？顾顾客需求求

库存存补充提提前期仓仓库存存储的产产品种类类数和物物理化学学特性计计划划期长短短

成本本

合适适的顾客客服务水水平2.库库存控控制策略略循环库存存——获获取规模模经济经经济批批量法数数量折折扣促促销———将部分分库存转转移到消消费者或或零售商商安全库存存——解解决供应应链中不不确定性性问题的的方法库存补充充策略———连连续盘查查

———周期盘盘查3.库库存成本本分析订货成本本：产品品成本和和运输成成本库存保管管成本和和持有成成本：库存的税税维修成本本报废成本本机会成本本（资金金投资其其他方面面可能的的收益））缺货成本本（难以以估计））4.库库存的风风险分担担和集中中控制——库存存应该分分散控制制还是集集中控制制风险分散散意味着着成本分分散,集集中控制制意味着着风险汇汇集如何权衡衡？安全库存存：集中中系统比比分散系系统低服务水平平：保持持总量时时集中系系统比分分散系统统高管理费用用：分散散系统规规模小成成本高顾客提前前期：分分散系统统接近客客户，反反应时间间短运输成本本：分散散系统，，接近客客户外向向运输成成本减少少，内向向运输成成本增加加信息集中中化（可可以避免免库存集集中化））

代料料或产品品替代：：供应商商驱动的的单向替替代顾顾客驱动动的双向向替代通通用件件

延迟迟产品差差异化5.聚聚集效效应———有效降降低库存存水平（三）采采购购管理采购管理理的战略略目标：：适当的数数量适当的时时间适当的地地点适当的价价格适当的来来源传统的采采购流程程是怎样样的？需求过程程（采采购计划划，需求求汇总等等）控制过程程（订单单处理，，供应商商选择，，入库送送检）供应过程程（内部部、外部部）特点：相应需求求的能力力迟钝供需方信信息不对对称验收是事事后把关关，控制制难度大大供需方多多为临时时合作关关系，竞竞争多与与合作准时采购购策略（（JIT））——精细化生生产的保保证采用较少少的供应应商，甚甚至单源源供应要求交货货准时信息共享享小批量采采购（““一个流流的生产产”）柔性采购购策略———与供供应商风风险共担担退货合同同：回购购合同柔性数量量合同期权型合合同采购绩效效管理质量：采购合格格率成本：价格差额额比=(合同价价格-行行业平均均水平)/行业业平均水水平供应：订单满足足率齐齐套率率采购柔性性：1-（生生产高峰峰时的供供应及时时率-生生产低峰峰时的供供应及时时率）/平均供供应及时时率；订单处理理周期……供应商管管理供应商选选择供应商绩绩效指标标：质量量，成本本，供应应，柔性性，实力力，服务务自制与外外购———外包采采购与供应商商建立战战略合作作关系（四）.运输输管理1.影响运输输决策的的因素承运人决决策的影影响因素素与运输工工具相关关的成本本

固定定运营成成本与与运输距距离相关关的成本本

与运运量相关关的成本本

运营营成本托运人决策的的影响因素运运输成本库库存成本设设施成本作作业成本服服务水平成成本2.运输输网络规划网络结构优点缺点直接运输无中间仓库简单的协作库存水平高巨大的接收费用送奶路线小批量货物

较低的运输成本较低的库存水平协调的复杂性大配送中心降低进货运输成本增加了库存成本增加配送中心处理费用3.运输网网络优化如何优化物流流网络结构？？1.最优优化方法2.仿真模模型精确算法启发式算法启发式算法案案例分析考虑下面的销销售系统：一种产品；两个工厂:p1,p2，，生产成本相同同两个仓库:w1,w2,搬运成本相同同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别为为D1,D2,D3启发式算法1：选择总运运输成本最低低的仓库：如如市场c1,可考虑p1—w1——c1,p1—w2——c1,p2—w1——c1,p2—w2——c1四条路线，选选择成本最低低的路线。启发式算法2:选择择配送成本最最低的仓库来来满足每个市市场的需求；；启发式算法法案例分析析考虑下面的的销售系统统：一种产品；；两个工厂:p1,p2，生产成本相相同两个仓库:w1,w2,搬运成本相相同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别别为启发式算法法1：选择择总运输成成本最低的的仓库：如如市场c1,可考虑p1—w1—c1,p1——w2—c1,p2—w1—c1,p2——w2—c1四条路线，，选择成本本最低的路路线。启发式算法法2:选选择配送送成本最低低的仓库来来满足每个个市场的需需求；启发式算法法案例分析析考虑下面的的销售系统统：一种产品；；两个工厂:p1,p2，生产成本相相同两个仓库:w1,w2,搬运成本相相同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别别为启发式算法法1：选择择总运输成成本最低的的仓库：如如市场c1,可考虑p1—w1—c1,p1——w2—c1,p2—w1—c1,p2——w2—c1四条路线，，选择成本本最低的路路线。启发式算法法2:选选择配送送成本最低低的仓库来来满足每个个市场的需需求；物流流客客户户服服务务评价价供供应应链链优优劣劣最最直直接接的的指指标标是是看看什什么么？？对顾顾客客需需求求的的反反应应能能力力（（速速度度，，质质量量，，成成本本））客户户服服务务的的构构成成因因素素有有哪哪些些？？交易易前前因因素素：：承承诺诺服服务务的的书书面面陈陈述述交易易中中因因素素：：订订货货周周期期，，延延期期交交货货能能力力…………交易易后后因因素素：：安安装装，，保保修修，，技技术术支支持持等等还应包括系统统故障和产品品回流的服务务什么是顾客服服务？满足客户需求求的一切活动动，通常是于于订单录入到到产品送达客户，还还有设备服务务，保修等技技术支持服务务。物流客户服务务什么是顾客服服务水平?按顾客要求的的日期准时交交货的能力，，如订单满足足率，齐套率率等。准时：早了，，造成持有库库存成本积压压；晚了，造造成延迟交货货的损失。数量：多了造造成残值损失失；少了造成成缺货损失，，或销售机会会的损失。如果确定最优优的客户服务务水平？考虑成本与服服务的关系，，销售与服务务的关系销售（收入））—服务曲线线：R=aSqrt(SL)-bSL^2（利润最大化））(利润)(收收入)(成成本)也可以将服务务水平作为约约束条件确定定销售水平选择最优的服务水平五.供应链重重构策略1.持续补货货策略2.直接转运运（Cross-docking）策略3.供应商库库存管理（VMI）策略4.市场精确确响应策略5.定制延迟策略6.外包(OutSourcing)（一）持续补补货策略传统的供应链链由订货驱动动运用POS、EDI等信息与通讯讯技术共享需需求信息，这这使得供应链链中各成员的的生产与库存存活动与市场场需求同步，，以保证在缺缺货产生之前前及时补充货货物。1987年，沃尔尔玛完成卫星星网络，是美美国最大的私私有卫星系统统。（二）直接转转运策略传统的配送模模式下，配送送中心起十分分重要的作用用。过去货物物通常要在配配送中心存储储一段时间后后再送至各零零售商店。运运用直接转运运策略之后，，货物连续不不断的被送往往配送中心，，它们通常不不在仓库停留留就被分检、、重新包装，，随后被送到到各零售商店店。这使得货货物不是将宝宝贵的时间浪浪费在仓库里里，而是在48小时或更更短的时间内内从一个装载载地被配送到到另一个装载载地。零售店店的库存周转转率达到了一一周两次，而而行业平均为为两周一次次。宝洁娃哈哈哈达能饼饼干联合饼饼干麦德龙龙配送中中心好处由于能能够采采购到到满车车货物物并避避免了了通常常的库库存成成本与与搬运运成本本，““直接转转运””使得沃尔玛玛的运作作更加加经济济。因因而，，沃尔玛玛可以用用自己己的仓仓储系系统进进行配配送其其85%的的货物物，而而KMART只能用用自己己的仓仓储系系统进进行配配送其其中的的50%。。同整整个行行业水水平相相比，，这就就减少少了沃尔玛玛销售成成本的的2%到3%，，这一一成本本上的的差别别使沃尔玛玛的“天天天低低价””成为为可能能。（三））供应应商库库存管管理（（VMI）策略VendorManagedInventory(VMI)是一种种由供供应商商负责责为购购买方方制定定库存存补给给计划划的库库存管管理方方法。。VMI中供应商商的责任任监测购买买方的库库存水平平(实物监监测或电电子信息息交换)制定周期期性的补补给计划划(订货数数量,时时间,运运输计计划)满足指定定的顾客客服务目目标(通常是是某种有有存货目目标)VMI的效益降低成本本减少需求求的不确确定性增加库存补补给频率协调客户需需求协调运输过过程改善服务可以平衡不不同客户的的需求扩大了寻求求解决方案案的范围客户很少通通过夸大订订货而夸大大需求缩短新产品品上市时间间增加发货计计划的可预预测性是一家高档档滑雪服装装设计与商商务公司(总部位于于美国Colorado州Aspen)通过美国的的百货商店店和滑雪用用品商店销销售其产品品拥有全球供供应网络（四）快速相应策策略案例:Obermeyer体育用品公公司Obermeyer体育用品公公司(供应链)纺织品及相相关材料织物:日日本,韩国国,德国,澳大利利亚,台台湾,瑞瑞士绝缘材料:香港,台湾，韩韩国部件:香香港,德德国,日本本服装制造商商香港Alpine公司广东罗村香港、澳门门、中国国大陆的独独立转包商商Obersport公司为Obermeyer公司在远东东地区的生生产提供协协调Obermeyer公司产品设计与与分派各类滑雪服服装(大衣，背背心，滑雪雪服，滑雪雪裤，运运动衫,高高领衫，及及相关制品品)零售商百货商店滑雪用品店店Obermeyer公司面临的问题题需求受天气气状况、时时装流行趋趋势、经济济状况影响响很大，并并具有明显显的季节性性产品和原材材料、中间间在制品种种类繁多因供求不匹匹配导致的的费用很高高原材料、加加工和运输输的提前期期很长大量的小批批量订货缺乏市场智智能有限的产能能这些问题的的简单解决决方法缩短短提提前前期期:缩短短订订单单处处理理时时间间，，使使用用计计算算机机系系统统计计算算原原材材料料需需求求在远远东东建建立立原原材材料料仓仓库库，，应应付付原原材材料料的的需需求求当交交货货期期紧紧迫迫时时，，采采用用空空运运发发货货取取代代海海运运发发货货结果果:至至1990年年，，总总提提前前期期缩缩短短了了一一个个月月由一一个个购购买买委委员员会会进进行行需需求求预预测测结果果:跟跟踪踪记记录录不不佳佳。。在在1991-1992年年，，女女式式大大衣衣的的实实际际销销售售比比原原始始预预测测高高出出200%由四四位位哈哈佛佛教教授授提提出出的的解解决决方方法法精确确响响应应方方法法(AccurateResponseApproach)根据据购购买买委委员员会会成成员员的的个个人人预预测测，，建建立立需需求求的的概概率率型型预预测测。。预预测测方方差差大大小小表表明明了了风风险险大大小小对生生产产过过量量和和生生产产不不足足导导致致的的费费用用进进行行估估计计。。由由此此确确定定库库存存过过量量和和库库存存不不足足的的相相对对费费用用根据用于预先先生产的生产产能力，采用用模型方法确确定适当的初初始生产量。。该阶段以以“最小风险险生产量”生生产得到早期的需需求修改需求预测测根据用于适时时反应的生产产能力，确定定最终的生产产预测预测的准确性性与时机050010001500200025003000350040000500100015002000250030003500400005001000150020002500300035004000050010001500200025003000350040000500100015002000250030003500400005001000150020002500300035004000初始预测量观观测测到总销售20%后的修修正预测量观观测测到总销售80%后的修修正预测量实际销售量Eachdatapointrepresentstheforecastandtheactualseasonsalesforaparticularitem(atthestyle-colorlevel).精确响应方法法实施的结果果因供需需不匹匹配导导致的的费用用下降降了一一半总成本本下降降2%利润增增加了了三分分之二二（四））延延迟差差异化化策略略延迟迟制制造造(Postponement):产品品多多样样化化的的点点尽尽量量后后延延.物流流延延迟迟(LogisticPostponement):为顾顾客客定定制制的的产产品品尽尽量量接接近近用用户户.拉动动式式延延迟迟（（PullPostponement））:根据据订订单单进进行行产产品品装装配配配配置置，，拉拉动动上上游游工工序序的的加加工工.类型型延延迟迟（（FormPostponement））:通过过标标准准化化延延迟迟（（减减少少））多多样样化化.延迟制造造供应链链重构的的例子延迟制造示意图染色剂，着色，包装零售

消费者延迟制造之前

染色剂

着色，包装，零售消费者延迟制造之后一般的产产品结构构和生产产流程模模式毛坯零零件工艺艺产产品多样样化装配配成本产品、流流程、包包装的重重新设计计以使得得半成品品能在更更后的工工艺阶段段完成生产成本本增加分销商和和零售商商必须开开发适应应客户化化的能力力收益降低安全全库存水水平简化预测测更大的柔柔性和更更小的产产品退化化降低货物物搬运费费用客户化原原材料可可以本地地化更迅速的的响应客客户增加销售售量延迟的关关键问题题量化成本本和收益益HP打印机供供应链HP公司成立立于1939年年，1988年年打印机机进入市市场，销销售部门门分布在在110个国家家，总产产品超过过22000类类。Deskjet打印机是是HP的主要产产品之一一。过去去由位于于5个不不同地点点的分支支机构负负责该打打印机的的生产、、装配和和运输。。生产周周期为6个月。。为保证顾顾客订单单98%的即时时满足率率，各成成品配送送中心要要保持7周的库库存量采用订货货型(Make-to-Order)生产组织织方式，，制造中中心采用用JIT方式，目目标是满满足分销销中心的的安全库库存