现代物流的供应链管理知识培训

现代物流管理第七章供应链管理基础第一节供应链的基本概念1、供应链概念供应链(SupplyChain)定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供货商、零售商等组成的网络。清洁用品的供应链：TimberIndustry

P&GorOtherManufacturerWal-MartorThird-partDCWal-MartStoreCustomerWantsDetergentandGoestoWal-MartPlasticProducerTennecoPackagingChemicalManufacturer(e.g.,oilcompany)ChemicalManufacturer(e.g.,oilcompany)PaperManufacturer更具体的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。简单的网状结构：供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商批发商批发商批发商批发商零售商零售商零售商零售商顾客顾客顾客顾客2、供应链管理的特征供应链主要具有以下特征：（1）

复杂性。（2）

动态性。（3）

面向用户需求。(4)交叉性。3、供应链管理的内容（1）

供应链管理的目的供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力，其首要的压倒一切的目标是提高顾客的满意程度（2）供应链管理的好处节约交易成本：降低存货水平：降低采购成本，促进供货商管理:减少循环周期：收入和利润增加：（3）供应链管理的三个主要流程计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。（5）供应链管理的两种模式“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端；“拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。供应应商商制造造商商分销销商商零售售商商顾客客“推推式式””的的供供应应链链管管理理模模式式：：供应商制造商分销销商商零售售商商顾客客“拉拉式式””的的供供应应链链管管理理模模式式：：“推推动动式式””管管理理与与““拉拉动动式式””管管理理的的区区别别“推推动动式式””管管理理是指指企企业业以以企企业业资资源源计计划划（（ERP））为为核核心心的的管管理理，，它它要要求求企企业业按按计计划划来来配配置置资资源源。。制造造商商领领导导““推推动动””式式供供应应链链，，要要求求高高度度多多样样化化，，庞庞大大的的备备用用存存货货，，几几乎乎未未一一体体化化。。“拉拉动动式式””管管理理是指指根根据据市市场场需需求求决决定定生生产产什什么么、、何何时时生生产产、、生生产产多多少少。。顾客客领领导导““拉拉动动””式式需需求求链链，，数数据据快快速速发发展展，，低低存存货货，，迅迅速速反反应应，，高高度度一一体体化化。。，，（6））供供应应链链管管理理（（SCM））与与企企业业资资源源计计划划（（ERP））的的区区别别SCM能能够够同同步步地地考考虑虑需需求求、、能能力力、、物物料料等等约约束束环环节节，，在在这这一一点点上上，，它它是是区区别别于于MRP以以及及DRP的的。。相对于于ERP的的软件件包而而言，，SCM软软件还还有其其它一一些专专长，，例如如把整整条供供应链链图形形化管管理，，使得得在有有些时时候，，问题题的成成在一一目了了然。。4、供应链链管理的发发展（1）传统统管理模式式与企业信信息管理系系统的改进进管理模式是是一种系统统化的指导导与控制方方法，它把把企业中的的人、财、、物和信息息等资源，，高质量、、低成本、、快速及时时地转换为为市场所需需要的产品品和服务。。（2）基于于信息技术术与电子商商务的供应应链管理的的发展○企业资源源规划系统统阶段―――企业内部部部门之间间交易数据据的处理○专门化的的供应链解解决方案―――企业内内部供应链链过程实施施○企业之间间供应链的的执行应用用系统○电子供应应链管理○供应链管管理的发展展趋势―――基于协作作商务的供供应链管理理○电子供应应链管理（1）电子子供应链管管理发展的的结构条件件需要三个方方面结构的的支撑：第一个方面面是电子商商务，（BtoB）、（BtoC）两种种类型，电电子商务在在企业主要要表现为建建立电子的的门店，介介绍并销售售产品，发发布新闻和和采购信息息。第二个方面面是电子企企业。电子子企业是内内外部都实实现电子化化交易的新新企业。第三个方面面是电子经经济，电子子经济就是是在虚拟的的电子市场场可以进行行实际的商商业行为、、创造并交交换价值、、发生交易易、并且是是一对一关关系已经成成熟。（2）电子子从应链管管理的3E系统要实现电子子供应链管管理必须具具备三个E系统：第一个是企企业信息管管理平台（（EIP）），它是建建立在企业业协同商务务概念上的的企业应用用软件。第二个E是是企业资源源计划系统统（ERP），关于于ERP有有各种各样样的定义，，但从供应应链的角度度看，ERP的本质质就是企业业内部的供供应链管理理。第三个系统统是电子供供应链管理理系统（ESCM））。ESCM集中协协调不同企企业的关键键数据。包包括：订货货、预测、、库存状态态、缺货状状况、生产产计划、运运输安排、、在途物资资、销售分分析、资金金结算等数数据。在ESCM这个交换换平台上面面，有供货货商的关系系管理系统统（SRM）、高级级生产计划划编排系统统（APS），仓储储管理系统统（WMS）、运输输管理系统统（FMS）、销售售管理系统统（SOM）○供应链管管理的发展展趋势―――基于协作作商务的供供应链管理理在错综复杂杂的商业活活动中，其其实存在着着一条非常常清晰的““价值链””，该价值值链包括五五种基本业业务活动，，分别是““设计”、、“采购””、“计划划”、“销销售”与““服务”。。通过交易易伙伴间互互动式的协协作，整条条“价值链链”业务流流程的效率率将会得到到明显的提提高。协作商务解解决方案是是一种基于于三条原则则上的业务务哲学：连通性：连锁供应的的所有成员员都必须同同其他成员员合作。反应迅速：公司必须须对外界变变化作出迅迅速反应，，例如对客客户的要求求和电子商商务的压力力等等。收益：一个公司使使用最新科科技的终极极目的当然然是为了增增加收益。。iCCS可可以有以下下几个子方方案：○iDesign设设计及开发发解决方案案○iProcurement电子采购购解决方案案○iMarketplace电子交易易市场解决决方案○iProfit企企划及利润润管理解决决方案○iChannel营销渠道道管理解决决方案○iRetail零零售管理解解决方案○iSales销售售流程自动动化管理方方案○iSupport客户服务务解决方案案第二节供供应链合合作关系一、供应链链合作关系系的形成及及制约因素素1、供应链链合作关系系的含义供应链合作作关系(SupplyChainPartnership,SCP)，是指指供应商－－制造商(supplier-manufacturer)关系系或制造商商－经销商商（manufacturer-seller）关系，，是他们之之间在一定定的时期内内的共享信信息、共担担风险、共共同获利的的协议关系系。供应链合作作关系与传传统供应商商关系的区区别传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商3、供应链链合作关系系的制约因因素良好的供应应链合作关关系首先必必须得到最最高管理层层的支持和和协商，并并且企业之之间要保持持良好的沟沟通，建立立相互信任任的关系。。在供应商评评价和选择择阶段，必必须增加与与主要供应应商和用户户的联系，，增加相互互之间的了了解（对产产品、工艺艺、组织、、企业文化化等），相相互之间保保持一定的的一致性。。到了供应应链战略略合作关关系建立立的实质质阶段，，需要进进行期望望和需求求分析，，相互之之间需要要紧密合合作，加加强信息息共享相相互进行行技术交交流和提提供设计计支持。。在实施阶阶段，相相互之间间的信任任最为重重要，良良好愿望望、柔性性、解决决矛盾冲冲突的技技能、业业绩评价价（评估估）、有有效的技技术方法法和资源源支持等等都很重重要。4、我国国供应链链合作关关系的现现状与对对策(1）现现状物流范围围狭小资金流极极不畅通通信息流管管理刚刚刚起步新产品的的开发缺缺乏合作作风险分担担与利益益共享意意识不够够有关法律律法规尚尚待完善善信息不充充分企业内部部管理水水平低下下（2）应应采取的的对策加强对代代理人的的激励重视对代代理人的的监督提高企业业内部的的管理水水平提高企业业的信息息化水平平积极培育育经理人人市场完善有关关的法律律法规的的制定与与执行机机制二、供应应链合作作伙伴的的选择1、供应应链合作作伙伴选选择的标标准兼容性能力（3）投投入（1）兼兼容性兼容性的的考虑原原则如下下：公司在规规模与能能力上的的兼容性性现存的联联盟网络络通过以往往合作的的记录测测试兼容容性从公司战略上上测试兼容性性从公司文化上上测试从公司的组织织管理和实践践上测试兼容容性从生产上测试试兼容性从市场销售和和分配上测试试兼容性从财务上调试试兼容性从安全、健康康与环境策略略方面测试兼兼容性（2）能力潜在合作伙伴伴的能力是另另一个非常重重要的因素。。合作者必须须有能与你合合作，合作才才有价值。（3）投入合作关系的业业务是否属于于合作对方的的核心产品范范围或核心业业务范围确定合作伙伴伴退出合作关关系的难度2、供应链合合作伙伴的选选择的原则见教材3、供应链合合作伙伴综合合评价、选择择的基本步骤骤步骤1：分析析市场竞争环环境（需求、、必要性）步骤2：确立立合作伙伴选选择目标步骤3：制定定合作伙伴评评价标准步骤4：成立立评价小组步骤5：合作作伙伴参与步骤6：评价价合作的伙伴伴步骤7：实施施供应链合作作关系第三节供供应链管管理绩效评估估一、物流成本本管理1、物流成本本冰山理论盈亏计算书中中的“销售费费和一般管理理费”，栏中中记载的外付付运费和“外外付保管费””的现金金额额，不过是冰冰山之一角。。2、物流成本本削减的乘法法效应物流成成本下下降收收益益（成本本下降降额））物流成成本下下降销销售额额上升升，其其效益是是巨大大的，，即具具有物物流成成本削削减的的乘法效效应3、物物流成成本管管理存存在的的问题题物流成成本计计算方方法存存在的的问题题（1））没有有切实实掌握握物流流成本本（2））在企企业内内部对对于物物流成成本不不甚了了解（3））企业业内部部计算算物流流成本本的标标准时时常改改变（4））物流流成本本中，，混有有物流流部门门根本本无法法控制制的成成本。。（5））企企业业不不同同，，物物流流成成本本的的计计算算标标准准也也不不同同。。计算算物物流流成成本本的的目目的的也也存存在在以以下下问问题题（1））计计算算物物流流成成本本的的目目的的不不明明确确。。（2））计计算算物物流流成成本本的的目目的的，，只只是是单单纯纯地地想想了了解解物物流流费费用用。。（3））物物流流负负责责部部门门花花费费很很大大精精力力计计算算物物流流成成本本，，但但也也只只是是计计算算一一下下物物流流成成本本多多少少而而已已。。（4））物物流流成成本本管管理理，，还还没没有有超超出出财财务务会会计计的的范范围围。。4、、降降低低物物流流成成本本方方面面存存在在的的问问题题（1））计计算算物物流流成成本本的的目目的的，，只只是是为为减减低低成成本本。。（2））物物流流部部门门向向高高层层管管理理人人员员报报告告的的物物流流成成本本，，只只不不过过是是““冰冰山山一一角角””。。（3））各各个个企企业业计计算算物物流流成成本本的的范范围围本本不不相相同同，，可可是是有有的的企企业业却却偏偏偏偏要要做做对对比比。。（4））把把降降低低物物流流成成本本的的工工作作完完全全委委之之他他人人。。（5））降降低低物物流流成成本本的的问问题题只只是是靠靠物物流流部部门门去去解解决决，，而而没没有有与与生生产产和和销销售售部部门门共共同同研研究究解解决决。。（6））没没有有注注意意到到机机构构之之间间的的壁壁垒垒。。（7））没没有有建建立立起起多多批批次次、、小小批批量量物物流流系系统统，，只只是是企企图图在在过过去去物物流流系系统统的的基基础础上上，，降降低低物物流流成成本本。。（8））还还没没有有正正规规的的负负责责物物流流会会计计的的专专门门人人员员和和机机构构。。5、、物物流流成成本本上上升升已已成成为为在在企企业业经经营营上上必必须须解解决决的的重重大大课课题题。。6、、计计算算物物流流成成本本的的目目的的（1）以以时序观观点来看看为了正正确地观观察成本本的变化化情况或或与其它它公司、、其它行行业进行行比较。。（2）为为了制订订物流活活动计划划，为了了进行调调控或评评估。（3）为为了更好好地进行行物流管管理，向向高层管管理干部部提供物物流情况况，在公公司内部部提供员员工对物物流重要要性的认认识。（4）为为了指出出应由销销售或生生产部门门负责的的不合理理的物流流活动。。（5）为为了了解解并评估估物流部部门对企企业效益益的贡献献程序。。（6）使使用物流流成本建建立物流流变化或或改善物物流状况况的模型型。7、物流流成本核核算的方方式按支付形形态计算算物流成成本按功能计计算物流流成本按适用对对象计算算物流成成本二、物流流业务绩绩效评估估指标确确立（（1））物流工工作成果果指标指标种类指标细分货物流转额货物购进额\货物销售额原材料供应指标原材料供应量\供应计划完成率\供应增长率货物购进指标货物购进量货物销售指标销售额\纯销售额\计划完成率\增长率（2）物物流工作作消耗指指标物流周转转费物流费用用率物流费用用水平降降低率（3）物物流工作作效率指指标物流工作效率指标制造商批发商零售商每位员工发送的单位每位员工的订货盘与以往的标准对比目标计划生产率指数各行业使使用某项项指标的的百分比比（％））（4）物物流工作作质量指指标物流目标标质量指指标表服务水平平指标、、交货水水平指标标、缺货货率、满足程度度指标、、交货期期质量指指标、商商品完好好率指标标、缺损损率、货货损货差差赔偿费费率、物物流吨费费用指标标；储存工作作质量指指标表仓库吞吐吐能力实实现率、、仓容利利用率、、仓库面面积利用用率、储储存商品品面积利利用率、、商品完完好率、、库存商商品缺损损率、商商品收发发正确率率、储存存吨成本本三、供供应链链绩效效评价价表特特点及及原则则1、现现行的的企业业绩效效评价价指标标的特特点现行企企业绩绩效评评价指指标的的数据据来源源于财财务结结果，，在时时间上上略为为滞后后，不不能反反映供供应链链动态态运营营情况况。现行企企业绩绩效评评价主主要评评价企企业职职能部部门工工作完完成情情况，，不能能对企企业业业务流流程进进行评评价，，更不不能科科学、、客观观地评评价整整个供供应链链的运运营情情况。。现行企企业绩绩效评评价指指标不不能对对供应应链的的业务务流程程进行行实时时评价价和分分析，，而是是侧重重于事事后分分析。。2、供供应链链绩效效评价价指标标的特特点根据供应链链管理运行行机制的基基本特征和和目标，供供应链绩效效评价指标标应该能够够恰当地反反映供应链链接整体运运营状况以以及上下节节点企业之之间的运营营关系，而而不是孤独独地评价某某一供应商商的运营情情况。3、供应链链绩效评价价应遵循的的原则应突出重点点，要对关关键绩效指指标进行重重点分析。。应采用能反反映供应链链业务流程程的绩效指指标体系。。评价指标要要能反映整整个供应链链的运营情情况在衡量供应应链绩效时时，要采用用能反映供供应商、制制造商及用用户之间关关系的绩效效评价指标标，把评价价的对象扩扩大到供应应链上的相相关企业。。4、供应链链绩效评价价指标的作作用（1）用于于对整个供供应链的运运行效果做做出评价。。（2）用于于对供应链链上各个成成员企业做做出评价。。（3）用于于对供应链链内企业与与企业之间间的合作关关系做出评评价。（4）除对对供应链企企业运作绩绩效的评价价外，这些些指标还可可起到对企企业的激励励的作用，，包括核心心企业对非非核心企业业的鼓励，，也包括供供应商、制制造商和销销售商之间间的相互激激励。供应链的绩绩效评价一一般从三个个方面考虑虑：1.内部绩绩效度量主主要是对供供应链上的的企业内部部绩效进行行评价。（指标有：：成本、客客户服务、、生产率、、良好的管管理、质量量等）2.外部绩绩效度量主主要是对供供应链上的的企业之间间运行状况况的评价。。（指标有：：用户满意意度、最佳佳实施基准准等）3.综合供供应链绩效效的度量主主要从用户户满意度、、时间、成成本、资产产等几个方方面展开。。（2）平均均产销绝对对偏差指标标该指标反映映了在一定定时间内供供应链总体体库存水平平。平均产销绝绝对偏差指指标供应链库存存库存费用（3）产需需率指标产需率是指指在一定时时间内，节节点企业已已生产的产产品数量与与其上层节节点企业（（或用户））对该产品品的需求量量的比值。。供应链节点点企业产需需率供应链核心心企业产需需率（4））供供应应链链产产品品出出产产（（或或投投产产））循循环环期期（（CycleTime））或或节节拍拍指指标标当供供应应链链节节点点企企业业生生产产的的产产品品为为单单一一品品种种时时，，供供应应链链产产品品出出产产循循环环期期是是指指产产品品的的出出产产节节拍拍：：当当供供应应链链节节点点