现代物流管理及供应链管理

南京大学管理工程研究院庞湛Email{silfamars@}现代物流和供应链管理供应链管理系列之Office:3597505一.供应链管理的基本框架供应链(SupplyChain):是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、采购、制造、包装、配送到交付给最终用户全过程的网链。注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain

什么是供应链？

宝洁或其他制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店

顾客选购洗涤剂塑料制造商Tenneco

包装制造商化工产品制造商纸品制造商木材工业供应链的结构供应链网络示意图供应商制造商仓储和配送中心客户原材料运输制造运输库存运输成本成本成本成本成本成本全球供应链仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户供应链流程分析供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户SupplyChainFlow供应链的一般模型关系管理信息，产品，服务，财务，知识流制造采购分销物料最终用户能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束集成化企业供应网络分销网络供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息

库存在制品供应链流程分分析法之一———环环节法顾客零售商分销商制造商供应商顾客订购环节节库存补充环节节生产环节物料采购环节节顾客

抵达订单提交订单完成接收订货发起订货订单提交订单完成接收订货订单到达生产计划生产运输接收订货采购订单生产计划生产运输接收订货供应链流程分分析法之二———推推/拉法顾客邮购公司制造商供应商顾客订购环节节补充库存和生生产环节物料采购环节节订单到达推动流程拉动流程比恩供应链推推动/拉动流流程顾客制造商

(戴戴尔)供应商顾客订购和生生产环节零件采购环节节订单到达推动流程拉动流程戴尔供应链推推动/拉动流流程推动流程：需需求未知，根根据预测，对对顾客订购预预期的反应拉动流程：需需求已知，对对顾客订单的的反应什么是供应链链管理？供应链管理:借助信息技术术(IT)和管理技术，，将供应链上上业务伙伴的的业务流程相相互集成，从从而有效地管管理从采购、、产品制造、、分销，到交交付给最终用用户的全过程程，在提高客客户满意度的的同时，降低低整个系统的的成本、提高高各企业的效效益，（目标标）使整个供供应廉价值最最大化。供应链管理的的四个领域：：供应(Supply),生产计划(SchedulePlan)，物流(Logistics)，，需求(Demand)供应链管理的的主要特征强调核心竞争争力合作性竞争以顾客满意度度为目标的服服务化管理物流、信息流流、资金流、、工作流、组组织流的集成成借助信息技术术实现管理目目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流流企业的参与与缩短物流周期期与缩短制造造周期同等重重要供应链管理倡倡导的理念从“纵向一体体化”转向““横向一体化化”管理从简单的多元元化经营转向向核心竞争力力管理从职能管理转转向过程管理理从产品管理转转向顾客管理理从实有资源管管理转向虚拟拟资源管理从企业间交易易性管理转向向关系性管理理从物质管理转转向信息管理理从“大大而全全、小小而全全”向向“分分散网网络化化制造造”转转化从零和和竞争争转向向多赢赢竞争争供应链链管理理的目目标和和理念念供应链链价值值增值值最大大化在整体体供应应链中中平衡衡服务务水平平和成成本目标：：将合合适的的产品品，以合适适的数数量，，在合适适的地地点合适的的时间间最小的的成本本交给给客户户为什么么要实实施供供应链链管理理？1998年，美美国公公司在在包装装、处处理、、卸车车分类类、再再装车车、运运输商商品方方面花花费了了6700亿美美元（（占GDP的10.5%））;以食品品杂货货业为为例，，不必必要的的库存存卷走走了300亿美美元;以麦片片粥为为例，，从工工厂到到超级级市场场，途途经一一连串串各有有库房房的批批发商商、分分销商商、集集运人人，居居然要要走上上104天天。在英国国举办办的98‘‘供应应链管管理专专题会会议上上，一一位与与会者者提到到，在在他的的欧洲洲日杂杂公司司，从从渔场场码头头得到到原材材料，，经过过加工工、配配送到到产品品的最最终销销售需需要150天时时间，，而产产品加加工只只需要要45分钟钟。最常见见的现现象：：订货货量在在供应应链上上被逐逐级放放大现状状分分析析二十十一一世世纪纪全全球球市市场场竞竞争争的的主主要要特特点点产品品寿寿命命周周期期越越来来越越短短（（如如电电脑脑））产品品种种数越来来越多顾客对产产品质量量服务质质量要求求越来越越高传统的管管理模式式不能适适应时代代的发展展“纵向一一体化””的管理理模式，，特别是是国企大大而全，，小而全全的经营营方式；；分散管理理、各个个供应链链参与者者根据下下游参与与者的订订货信息息进行生生产库存存运作，，其直接接后果是是“牛鞭鞭效应””的产生生。分散管理理、各个个供应链链参与者者根据下下游参与与者的订订货信息息进行生生产库存存运作供应链不不同阶段段目标产产生冲突突信息在不不同阶段段之间传传递的过过程中发发生扭曲曲现在的供供应链管管理方式式供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间需求变异异的导致致的问题题：形成多余余的库存存。积压大量量资金，，增加了了企业的的运营成成本。由于某些些商品有有时效性性，行将将过期的的产品不不得不降降价处理理。牛鞭效应应（Bullwhip）案例：保保洁公司司的婴儿儿尿布婴儿P&G批发商零售商顾客3M产品为中中心用户中心心用户需要要少品种种多频率的的服务制造商外购零部部件用户市场、配配送中中心原材料优化库存存管理很大的裂缝很大的裂缝供应商准时配送送准时分拨拨供应链管管理消除除了制造造链上的的裂缝………实施供应应链管理理的效益益降低成本本库存下降降10-15%减少削价价处理的的损失40-50%提高资源源利用率率10-20%改善客户户服务水水平改进交付付可靠性性99-99.9%缩短交付付时间10-20%加快资金金周转比一般企企业的资资金周转转时间缩缩短40-60%增加市场场占有率率成为受欢欢迎的业业务伙伴伴供应链管管理带来来的绩效效一流的企企业通过过供应链链管理获获得了竞竞争优势势，供应应链管理理总成本本比一般般企业少少5%-6%（（占销售售收入的的）供应链管管理总成成本销售收入%98年最最好的企企业98年平平均值消除或者者减少不不增加价价值的活活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间供应链管管理决策策过程供应链战战略或设设计：决决定生产产地点，，能力，，仓储设设施，运运输方式式等等的的长期决决策(若干年年)供应链运营策策略：供货地点，库库存增加，生生产转包，库库存补充和仓仓储策略等（（下一年））供应链运营作作业：根据订单制定定生产计划，，库存和采购购计划，运输输排程等（（下一日或周周）二.企业竞争争战略与供应应链战略什么是竞争战战略？竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略（OverallCostLeadership）、差异化战略（Difference）、目标聚焦战略(Focuss)。

竞争战略以一个或多个顾客市场为目标市场，提供满足顾客需求的产品和服务，因此竞争战略必须建立在顾客对产品成本，产品送达与反馈时间，产品种类和产品质量偏好的基础上。沃尔玛：“天天天低价”———成本战略略

麦克马斯斯特（维修用用品）：产品品种类，反馈馈时间Dell：产品种类，个个性化

珠江江路各种品牌牌的电脑零售售商：现场咨咨询服务和反反馈时间企业价值链财务，会计，，信息技术，，人力资源新产品开发市场营销生产经营运输配送服务产品开发战略略竞争战略市场营销战略略供应链战略：：包括采购，，库存，运输输，生产，配配送等供应战略经营战略物流战略供应链战略和和竞争战略匹匹配Dell的竞争战略：：以合理的价价格提供多品品种个性化的的产品Dell的供应链战略略应该如何选选取？高效率的供应应链

（品种种少，规模大大，成本低））灵活，快速反反应的供应链链

（多品种种）如何获得战略略匹配？第一步：理解解顾客的需求求7—11便利利店：方便便便捷，品种多多，价格不要要求最低沃尔马：低价价位，顾客愿愿意忍受品种种的单调，花花比较多的的时间，一一次性大量购购买。顾客需求的主主要特点：数量种类反馈时间服务水平（订订单满足率））价格产品更新周期期如何获得战略略匹配？第二步：理解解供应链供应链反应能能力对大幅度需求求波动的反应应供货提前期短短提供产品品种种多产品更新快服务水品高供应链赢利水水平销售收入—产产品成本—销销售成本反应能力成本低高低高反应能力———盈利水平边边界如何获得战略略匹配？第二步：理解解供应链赢利型供应链反应型供应链主要目标低成本满足需求快速对需求做出反应产品设计战略低成本满足需求产品差异化延迟定价战略边际收益低，通过价格吸引顾客边际收益高，价格不是主要因素生产战略提高利用率降低成本维持边际生产能力弹性，满足需求波动库存战略库存最小，降低成本维持弹性库存，满足需求波动供货期战略在不增加成本的前提下缩减订货期大幅度缩减订货期，即使成本高供应链战略成本与质量为前提速度，弹性和质量为前提运输战略低成本的运输方式快捷的运输方式如何获得战略略匹配？第二步：寻求求战略匹配供应链反应能能力反应能力变化化范围供应链赢利水水平确定的需求不确定的需求求潜在需求不确确定性范围战略匹配带三.供应链运营的的驱动要素与与障碍要素构建驱动要素素的框架结构构竞争战略供应链战略赢利水平反应能力库存运输设施信息驱动要素库存战略库存战略反应型战略：：在靠近顾客客的地方设置置大容量库存存

赢利型战战略：集中仓仓储，减少整整体库存量基本库存策略基本平衡循环库存大量库存成本（循环库存大）和频繁库存成本（循环库存小）之间权衡安全库存库存积压成本和库存缺货损失销售之间的权衡季节库存保持额外的季节库存成本与产能调整成本之间权衡反应能力与赢利水平的全面权衡运输战略运输方式：航航空，公路，，水路，铁路路，管道，电电子运输运输路径和网网络内部运输和外外包设施战略区位布局：集集中布局———规模效益；；分分散散布局——靠靠近消费者以以提高反应能能力。设施能力：权权衡高利用率率设施和对需需求波动型反反应能力生产方式：以以职能为中心心生产方式专专业性高；以以产品品为中心生产产方式应变能能力较高；战略性匹配配的障碍因因素产品种类增增多，市场场细分增加加，难于预预测，供应应链复杂化化产品生命周周期缩短顾客定制化化需求增加加供应链所有有权分裂生产全球化化四.供应链链设计和规规划供应链企业业间的合作作与信任程程度较低缺乏对用户户服务的明明确定义信息系统效效率低库存控制策策略过于简简单配套企业订订单完成缺缺乏协调运输渠道分分析不够库存成本评评价不正确确组织间的障障碍产品/流程程设计不完完整没有度量供供应链的绩绩效的标准准供应链不完完整供应链管理理面临的主主要问题了解供应链链以前存在在的问题及及改进方向向（没有引进供应链管理机制）不能掌握顾客真正的需求引进供应链管理机制时以顾客需求为基础的全面最佳供应商厂家过紧的交货期苦于压价所有商品库存过量与承包者的关系厂家自认为了解顾客技术先行型产品开发错认为生产出来就能卖出降低成本的限度

批发及物流认复杂的流通渠道业内地位较低剩余商品的库存保管受零售业的限制

零售商压低商品价格将厂家看做下一级承包单位错认为便宜就能卖出追求硬件

供应商信息厂家批发、流通零售、顾客顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意的服务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不停地生产滞销产品从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系供应链管理理运作的框框架结构信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计

产品制造

CRM

信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持

实现/电子实现(eFulfillment)

需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B客户关系客户关系供应链系统统设计的指指导思想根据市场动动态使整个个供应链需需求计划成成为一体，，保证资源源的最优配配置。根据不同群群体的需求求划分顾客客，使供应应链适应市市场面需求求，按市场场面进行物物流网络的的顾客化改改造，以满满足不同顾顾客群的需需求及确保保赢利。产品差异化化尽量靠近近用户，并并通过供应应链实现快快速响应。。对供应资源源实施战略略管理，减减少物流与与服务的成成本。实施整个供供应链系统统的技术开开发战略，，以支持多多层决策，，清楚掌握握供应链的的产品流、、服务流、、信息流。。采取供应链链绩效测量量方法，度度量满足最最终用户需需求的效率率与效益。。供应链系统统的目标冲冲突采购采购数量不不要多变灵活的运输输时间品种简单大批量采购购制造产品寿命周周期长高质量高生产率低生产成本本仓储低库存减少运输成成本快速补货的的能力用户非常短的订订货周期有很多库存存有很多品种种低价格供应链管理理设计的三三个层次供应链管理理的战略计计划合作伙伴的的选择供应链/物物流网络的的设计每一个节点点企业的工工作设计供应链管理理的战术计计划库存策略配送渠道运输和转运运方案的选选择供应链管理理运作优化化订单及作业业计划同步制造（（生产）、、准时物流流(Just-in-Time)车辆送货路路线供应链系统统设计的两两种结构链状结构：：物流，信信息流，资资金流方向向，供应链链的级供应链系统统设计的两两种结构采购或者供应系统运作系统配送系统原材料供应地运输或者搬运原材料存储存储存储存储工厂1工厂2工厂3仓库市场制造成品存储ABC运输或者搬运运输或者搬运运输或者搬运仓库仓库网状结构：：入点，出出点，子网网，虚拟企企业集成化的供供应链系统统信息流物流流资金流组织流供应商制造商分销商零售商供应链系统统设计过程程中的合作作关系1）对于制造商商/买主降低成本（（降低合同同成本）实现数量折折扣、稳定定而有竞争争力的价格格提高产品质质量和降低低库存水平平改善善时时间间管管理理交货货提提前前期期的的缩缩短短和和可可靠靠性性的的提提高高更好好的的产产品品设设计计和和更更快快的的对对产产品品变变化化的反反应应速速度度强化化数数据据信信息息的的获获取取和和管管理理控控制制2））对对于于供供应应商商/卖卖主主保证证有有稳稳定定的的市市场场需需求求对用用户户需需求求更更好好的的了了解解/理理解解提高高运运作作质质量量提高高零零部部件件生生产产质质量量降低低生生产产成成本本提高高对对买买主主交交货货期期改改变变的的反反应应速速度度和和柔柔性性获得得更更高高的的利利润润（（比比非非战战略略合合作作关关系系的的供供应应商商））3））对对于于双双方方改善善相相互互之之间间的的交交流流实现现共共同同的的期期望望和和目目标标共担担风风险险和和共共享享利利益益共同同参参与与产产品品和和工工艺艺开开发发，，实实现现相相互互之之间间的的工工艺艺集集成成、、技技术术和和物物理理集集成成减少少外外在在因因素素的的影影响响及及其其造造成成的的风风险险降低低投投机机思思想想和和投投机机几几率率增增强强矛矛盾盾冲冲突突解解决决能能力力规模效益益，订单单、生产产、运输输上实现现规模效效益以降降低成本本减少管理理成本提高资产产利用率率供应商作作为伙伴伴和作为为对手的的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低合作伙伴伴评价、、选择的的影响因因素优势能力力组织管理理能力设计能力力创新能力力生产能力力营销能力力服务能力力研究开发发能力信任度合同履约约用户信誉誉度信用度价值观差差异上下游伙伙伴满意意度投入强强度技术设设备投投入强强度资金投投入强强度知识资资源投投入强强度人力资资源投投入强强度参与合合作动动机协作能能力支持环环境有有效性性资源动动态调调配和和作业业流程程的重重组能能力适应网网上合合作的的管理理协调调机制制供应链链系统统的设设计与与优化化方法法供应链链网络络的设设计上游和和下游游合作作伙伴伴的选选择、、所在在地理理位置置的评评估采用何何种方方法从从制造造商或或配送送中心心将产产品运运到需需要的的地方方？最好的的配送送方案案是什什么？？配送送中心心数量量、地地理位位置及及规模模的优优化。。运输成成本和和仓储储成本本的权权衡。。网络设设计所所需要要的数数据所涉及及的产产品用户所所在地地，库库存水水平及及来源源用户对对各种种产品品（零零部件件）的的需求求运输成成本仓储成成本运输批批量订单的的数量量、频频率、、季节节、内内容等等用户服服务的的目标标某企业业生产产的机机器上上有一一种零零件需需要从从供应应链上上的其其它企企业购购进，，年需需求量量为10000件。。有三三个供供应商商可以以提供供该种种零件件，它它们的的价格格不同同，三三个供供应商商提供供的零零件的的质量量也有有所不不同。。另外外，这这三个个供应应商的的交货货提前前期、、提前前期的的安全全期及及要求求的采采购批批量均均不同同。如如果零零件出出现缺缺陷，，需要要进一一步处处理才才能使使用。。每个个有缺缺陷的的零件件处理理成本本为6元，，主要要是用用于返返工的的费用用。详详细的的数据据见表表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200供应链链上游游(供供应商商)设设计———例例1为了比比较分分析评评价的的结果果，共共分为为三个个级别别评价价供应应成本本和排排名：：第一级级：仅仅按零零件价价格排排序;第二级级：按按价格格+质质量水水平排排序;第三级级：按按价格格+质质量水水平+交货货时间间排序序。按价格格和质质量成成本的的绩效效排名名。有有缺陷陷零件件的处处理成成本可可根据据不同同供应应商的的零件件质量量水平平来计计算。。排出出的结结果如如下：：供应商缺陷率缺陷数量(个/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.0060.000.0610.50+0.06=10.563综合考考虑价价格、、质量量和交交货时时间的的因素素。交交货期期长短短的不不同主主要会会导致致库存存成本本的不不同。。主要要考虑虑下列列一些些因素素：交交货提提前期期、提提前期期的安安全期期、允允许的的最小小采购购批量量、考考虑缺缺陷零零件增增加的的安全全量（（补偿偿有缺缺陷零零件的的额外外库存存）。。计算结结果：：供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00再考虑与零零件库存有有关的维持持费用，如如库房租赁赁费、货物物保险费等等，按库存存价值的25%计算算（这个系系数根据企企业的不同同而不同））。计算结结果如下：：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根据价格、、质量成本本、交货期期的综合评评价结果为为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在价格、质质量、交货货时间及订订货批量方方面，供应应商C最有优势，，最后选择择供应商C为供应链上上的合作伙伙伴。多级的供应应链系统设设计——例例2P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212假设：单单个产品两两个工厂厂P1和P2工厂P2的年生产能能力是60000个个产品两两个工厂的的生产成本本相同两两个分销中中心W1、W2，具有相同的的库存成本本

有三个个市场C1、C2、C3，，需求量分别别为50000、100000、50000个个产品目标函数数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心心不存留留产品：：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量量大于等等于零：：P11…P22>=0;W11…W23>=0.在计算机机上用优优化软件件运算的的结果如如下：工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是是：￥740000.00以上例子子说明，，供应链链系统的的设计是是非常重重要的，，应该借借助先进进的技术术与方法法解决供供应链设设计中的的问题。。（一）.供应链链需求规规划———需求预预测1.需求求有那些些特征需求的时时间序列列特性销售的增增长或下下降需求模式式的季节节性变化化

还有有产品的的寿命周周期需求的空空间特性性

根据据需求的的地理性性差异可可以先对对总需求求预测再再按地理理位置分分解（至至上而下下预测法法）或反反之（至至下而上上预测法法）规律性需需求：趋趋势，季季节性，，随机性性。不不规律需需求派生需求求和独立立需求如汽车厂厂汽车轮轮胎的采采购就是是从属于于汽车的的派生需需求。实际需求求(O)=系统需求求(S)+随机需求求(R)系统需求求包括：：需求水水平（出出去季节节因素影影响的当当前需求求）需需求趋趋势（需需求的增增长或衰衰减率））季季节需求求（可预预测的季季节性变变动）（一）.供应链链需求规规划———需求预预测2.需求求预测作作用———供应链链推动阶阶段决策策的依据据如生产库库存和采采购计划划，营销销计划，，财务预预算，人人力资源源计划等等预测误差差会影响响供应链链策略综合预测测比独立立预测准准确短期预测测比长期期预测准准确3.需求求预测有有那些特特征主观和客客观因素素供应链反反应时间间决定何何时预测测历史需求求信息广告和营营销策略略竞争环境境4.影响响预测的的因素（一）.供应链链需求规规划———需求预预测5.预测测方法定性方法法

———中期和和长期的的预测（（主观性性较强））时间序列法———统计方方法，如菲尔尔德法，指数数平滑法等，，是用于六个个月左右的预预测因果法

———如销售水平平之于服务水水平等，有回回归方法或计计量经济方法法等模拟法

———计算机仿真真等方法模拟拟消费者的行行为（一）.供应应链需求规划划——控制可可预测的需求求变量1.供应管理理生产能力管理理（Capacity&Capability）

——弹性工作时间间，使生产与与需求平衡———季节性性工人

———转包合同———弹性设设施，如索尼尼

——生产产过程设计中中融入产品弹弹性，如日本本希诺(Hino)卡车生产线库存管理———部件通用用化

——为为高需求产品品和可预测需需求产品设立立库存（一）.供应应链需求规划划——控制可可预测的需求求变量2.需求管理理——促销和和定价对需求求的影响促销对需求增增长的影响因因素

——市市场增长———抢占市场场份额：增加加某产品份额额，而市场总总量不变———提前消费费：顾客未来来消费转化为为当前消费影响促销时机机的因素因素对于促销时机的影响提前购买量大淡季促销有利抢占市场能力强旺季促销有利市场整体增长能力强旺季促销有利产品边际效益高旺季促销有利改变生产能力高淡季促销有利库存成本高淡季促销有利超市内的数据据挖掘POS机（checkoutscanner）最初用途是纯纯粹的基于操操作上的方便便，它的优点点是可以集中中设置价格，，价格改变时时，不用对货货架上每个商商品进行修改改。但是，客客户对不明确确标价的商品品一般不买，，所以最初集集中设置价格格的方便没有有实现。然而而，在增加付付帐速度，精精确定价，库库存控制方面面起到很大的的作用。超市收集的数数据使得零售售商有机会改改变和品牌供供应商之间的的能力平衡。。POS系统所收集的的数据能够回回答供应商（（如P&G保洁,CocaCola可口可乐,Pesi百事等等）一一个问题，这这个问题是供供应商非常希希望得到回答答的：谁在购购买这种品牌牌的商品？这这就是我们通通常所说的，，知识就是力力量。“谁正正在买什么？？”这种知识识使得零售商商有能力成为为信息中介商商。怎样从已有的的数据对需求求进行挖掘设想一个销售售某种品牌商商品的经理，，例如某种品品牌A的猫食，这种种商品的目标标客户是饲养养猫的家庭，，但是，他不不知道谁是猫猫的主人，从从而针对性地地进行市场策策划，例如对对猫的主人发发放优待券。。超市知道谁谁买了什么，，因而也就知知道谁是A的最好的潜在在客户，该经经理当然愿意意为这一类信信息付费。超市可以采用用两种不同的的方式从事信信息中介，一一种方式是针针对匿名客户户，另一种是是针对注册或或有忠诚卡的的客户。对第第一种，超市市可以编写一一段优待券打打印程序，当当一个客户购购买某种商品品时，打印与与该商品有关关商品的优待待券（关联规则）。但是，一一般而言，客客户在购买了了某种商品后后，不会在很很短的时间内内购买相关商商品。对于有有忠诚卡的客客户，可以分分析他的购买买历史，向他他发放下次可可能会购买的的商品的优待待券（序列模式）。超市数据挖掘掘（二）.库存存管理1.库存管理的基基本问题？为什么要持有有库存？为了适应顾客客需求变化的的不确定性（（寿命周期，，新的产品））供应的数量，，质量，供应应商成本及交交货时间存在在很大的不确确定性运输部门采购购部门鼓励大大规模批量采采购有哪些形式的的库存？原材料库存，，在制品库存存，成品库存存派生需求和独独立需求如如汽车厂汽汽车轮胎的采采购就是从属属于汽车的派派生需求。如何制定适当当的库存控制制策略？顾顾客需求库库存补充提前前期

仓库存存储的产品种种类数和物理理化学特性计计划期长长短

成本合合适的顾客客服务水平2.库存存控制策略循环环库库存存————获获取取规规模模经经济济经经济济批批量量法法数数量量折折扣扣促促销销————将将部部分分库库存存转转移移到到消消费费者者或或零零售售商商安全全库库存存————解解决决供供应应链链中中不不确确定定性性问问题题的的方方法法库存存补补充充策策略略————连连续续盘盘查查————周周期期盘盘查查3.库库存存成成本本分分析析订货货成成本本：：产产品品成成本本和和运运输输成成本本库存存保保管管成成本本和和持持有有成成本本：：库存存的的税税维修修成成本本报废废成成本本机会会成成本本（（资资金金投投资资其其他他方方面面可可能能的的收收益益））缺货货成成本本（（难难以以估估计计））4.库库存存的的风风险险分分担担和和集集中中控控制制———库库存存应应该该分分散散控控制制还还是是集集中中控控制制风险险分分散散意意味味着着成成本本分分散散,集集中中控控制制意意味味着着风风险险汇汇集集如何何权权衡衡？？安全全库库存存：：集集中中系系统统比比分分散散系系统统低低服务务水水平平：：保保持持总总量量时时集集中中系系统统比比分分散散系系统统高高管理理费费用用：：分分散散系系统统规规模模小小成成本本高高顾客客提提前前期期：：分分散散系系统统接接近近客客户户，，反反应应时时间间短短运输输成成本本：：分分散散系系统统，，接接近近客客户户外外向向运运输输成成本本减减少少，，内内向向运运输输成成本本增增加加信息息集集中中化化（（可可以以避避免免库库存存集集中中化化））代代料料或或产产品品替替代代：：供供应应商商驱驱动动的的单单向向替替代代顾顾客客驱驱动动的的双双向向替替代代通通用用件件延延迟迟产产品品差差异异化化5.聚聚集集效效应应————有有效效降降低低库库存存水水平平（三三））采采购购管管理理采购购管管理理的的战战略略目目标标：：适当当的的数数量量适当当的的时时间间适当当的的地地点点适当当的的价价格格适当当的的来来源源传统统的的采采购购流流程程是是怎怎样样的的？？需求求过过程程（（采采购购计计划划，，需需求求汇汇总总等等））控制制过过程程（（订订单单处处理理，，供供应应商商选选择择，，入入库库送送检检））供应应过过程程（（内内部部、、外外部部））特点点：：相应应需需求求的的能能力力迟迟钝钝供需需方方信信息息不不对对称称验收收是是事事后后把把关关，，控控制制难难度度大大供需需方方多多为为临临时时合合作作关关系系，，竞竞争争多多与与合合作作准时时采采购购策策略略（（JIT））————精细细化化生生产产的的保保证证采用用较较少少的的供供应应商商，，甚甚至至单单源源供供应应要求求交交货货准准时时信息息共共享享小批批量量采采购购（（““一一个个流流的的生生产产””））柔性性采采购购策策略略————与与供供应应商商风风险险共共担担退货货合合同同：：回回购购合合同同柔性性数数量量合合同同期权权型型合合同同采购绩绩效管管理质量：：采购合合格率率成本：：价格差差额比比=(合同同价格格-行行业平平均水水平)/行行业平平均水水平供应：：订单满满足率率齐齐套率率采购柔柔性：：1-（（生产产高峰峰时的的供应应及时时率-生产产低峰峰时的的供应应及时时率））/平平均供供应及及时率率；订单处处理周周期……供应商商管理理供应商商选择择供应商商绩效效指标标：质质量，，成本本，供供应，，柔性性，实实力，，服务务自制与与外购购———外包包采购购与供应应商建建立战战略合合作关关系（四））.运运输输管理理1.影响运运输决决策的的因素素承运人人决策策的影影响因因素与运输输工具具相关关的成成本固固定定运营营成本本与与运输输距离离相关关的成成本与与运运量相相关的的成本本运运营成成本托运人人决策策的影影响因因素运运输输成本本库库存成成本设设施施成本本作作业成成本服服务务水平平成本本2.运运输网络规规划网络结构优点缺点直接运输无中间仓库简单的协作库存水平高巨大的接收费用送奶路线小批量货物

较低的运输成本较低的库存水平协调的复杂性大配送中心降低进货运输成本增加了库存成本增加配送中心处理费用3.运运输网络络优化如何优化化物流网网络结构构？1.最最优化化方法2.仿仿真模模型精确算法法启发式算算法启发式算算法案例例分析考虑下面面的销售售系统：：一种产品品；两个工厂厂:p1,p2，生产成本本相同两个仓库库:w1,w2,搬运成本本相同三个市场场:c1,c2,c3,需求量分分别为D1,D2,D3启发式算算法1：：选择总总运输成成本最低低的仓库库：如市市场c1,可考虑p1—w1—c1,p1——w2——c1,p2—w1—c1,p2—w2—c1四条路线线，选择择成本最最低的路路线。启发式算算法2:选选择配送送成本最最低的仓仓库来满满足每个个市场的的需求；；启发式算算法案例例分析考虑下面面的销售售系统：：一种产品；两个工厂:p1,p2，，生产成本相同同两个仓库:w1,w2,搬运成本相同同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别为为启发式算法1：选择总运运输成本最低低的仓库：如如市场c1,可考虑p1—w1——c1,p1—w2——c1,p2—w1——c1,p2—w2——c1四条路线，选选择成本最低低的路线。启发式算法2:选择择配送成本最最低的仓库来来满足每个市市场的需求；；启发式算法案案例分析考虑下面的销销售系统：一种产品；两个工厂:p1,p2，，生产成本相同同两个仓库:w1,w2,搬运成本相同同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别为为启发式算法1：选择总运运输成本最低低的仓库：如如市场c1,可考虑p1—w1——c1,p1—w2——c1,p2—w1——c1,p2—w2——c1四条路线，选选择成本最低低的路线。启发式算法2:选择择配送成本最最低的仓库来来满足每个市市场的需求；；物流客户服务务评价供应链优优劣最直接的的指标是看什什么？对顾客需求的的反应能力（（速度，质量量，成本）客户服务的的构成因素素有哪些？？交易前因素素：承诺服服务的书面面陈述交易中因素素：订货周周期，延期期交货能力力……交易后因素素：安装，，保修，技技术支持等等还应包括系系统故障和和产品回流流的服务什么是顾客客服务？满足客户需需求的一切切活动，通通常是于订订单录入到到产品送达客户，，还有设备备服务，保保修等技术术支持服务务。物流客户服服务什么是顾客客服务水平平?按顾客要求求的日期准准时交货的的能力，如如订单满足足率，齐套套率等。准时：早了了，造成持持有库存成成本积压；；晚了，造造成延迟交交货的损失失。数量：多了了造成残值值损失；少少了造成缺缺货损失，，或销售机机会的损失失。如果确定最最优的客户户服务水平平？考虑成本与与服务的关关系，销售售与服务的的关系销售（收入入）—服务务曲线：R=aSqrt(SL)-bSL^2（利润最大化化）(利润)(收入)(成成本)也可以将服服务水平作作为约束条条件确定销销售水平选择最优的的服务水平五.供应链链重构策略1.持续补补货策略2.直接转转运（Cross-docking）策略3.供应商商库存管理理（VMI）策略4.市场精精确响应策策略5.定制延迟策略6.外包(OutSourcing)（一）持续续补货策略略传统的供应应链由订货货驱动运用POS、EDI等信息与通通讯技术共共享需求信信息，这使使得供应链链中各成员员的生产与与库存活动动与市场需需求同步，，以保证在在缺货产生生之前及时时补充货物物。1987年，沃沃尔玛完成成卫星网络络，是美国国最大的私私有卫星系系统。（二）直接接转运策略略传统的配送送模式下，，配送中心心起十分重重要的作用用。过去货货物通常要要在配送中中心存储一一段时间后后再送至各各零售商店店。运用直直接转运策策略之后，，货物连续续不断的被被送往配送送中心，它它们通常不不在仓库停停留就被分分检、重新新包装，随随后被送到到各零售商商店。这使使得货物不不是将宝贵贵的时间浪浪费在仓库库里，而是是在48小小时或更短短的时间内内从一个装装载地被配配送到另一一个装载地地。零售店店的库存周周转率达到到了一周两两次，而行行业平均为为两周一一次。宝洁娃哈哈达能饼干联合饼干麦德龙配送送中中心心好处处由于于能能够够采采购购到到满满车车货货物物并并避避免免了了通通常常的的库库存存成成本本与与搬搬运运成成本本，，““直接接转转运运””使得得沃尔尔玛玛的运运作作更更加加经经济济。。因因而而，，沃尔尔玛玛可以用自自己的仓仓储系统统进行配配送其85%的的货物，，而KMART只能用自自己的仓仓储系统统进行配配送其中中的50%。同同整个行行业水平平相比，，这就减减少了沃尔玛销售成本本的2%到3%，这一一成本上上的差别别使沃尔玛的“天天天低价””成为可可能。（三）供供应商库库存管理理（VMI））策略VendorManagedInventory(VMI)是一种由由供应商商负责为为购买方方制定库库存补给给计划的的库存管管理方法法。VMI中供应商商的责任任监测购买买方的库库存水平平(实物监监测或电电子信息息交换)制定周期期性的补补给计划划(订货数数量,时时间,运运输计计划)满足指定定的顾客客服务目目标(通常是是某种有有存货目目标)VMI的效益降低成本本减少需求求的不确确定性增加库存存补给频频率协调客户户需求协调运输输过程改善服务务可以平衡衡不同客客户的需需求扩大了寻寻求解决决方案的的范围客户很少少通过夸夸大订货货而夸大大需求缩短新产产品上市市时间增加发货货计划的的可预测测性是一家高高档滑雪雪服装设设计与商商务公司司(总部位位于美国国Colorado州Aspen)通过美国国的百货货商店和和滑雪用用品商店店销售其其产品拥有全球球供应网网络（四）快速相应应策略案例:Obermeyer体育用品品公司Obermeyer体育用品品公司(供应链)纺织品及及相关材材料织物:日日本,韩国,德国,澳大大利亚,台湾湾,瑞瑞士绝缘材料料:香香港,台台湾，韩韩国部件:香香港,德国国,日本本服装制造造商香港Alpine公司广东罗村村香港、澳澳门、中中国大大陆的独独立转包包商Obersport公司为Obermeyer公司在远远东地区的生生产提提供协调调Obermeyer公司产品设计计与分派派各类滑雪雪服装(大衣，，背心，，滑雪服服，滑雪雪裤，运运动衫衫,高领领衫，及及相关制制品)零售商百货商店店滑雪用品品店Obermeyer公司面临的问问题需求受天天气状况况、时装装流行趋趋势、经经济状况况影响很很大，并并具有明明显的季季节性产品和原原材料、、中间在在制品种种类繁多多因供求不不匹配导导致的费费用很高高原材料、、加工和和运输的的提前期期很长大量的小小批量订订货缺乏市场场智能有限的产产能这些问题题的简单单解决方方法缩短提前前期:缩短订单单处理时时间，使使用计算算机系统统计算原原材料需需求在远东建建立原材材料仓库库，应付付原材料料的需求求当交货货期紧紧迫时时，采采用空空运发发货取取代海海运发发货结果:至至1990年，，总提提前期期缩短短了一一个月月由一个个购买买委员员会进进行需需求预预测结果:跟跟踪踪记录录不佳佳。在在1991-1992年年，女女式大大衣衣的的实际际销售售比原原始预预测高高出200%由四位哈佛佛教授提出出的解决方方法精确响应方方法(AccurateResponseApproach)根据购买委委员会成员员的个人预预测，建立立需求的概概率型预测测。预测方方差大小表表明了风风险大小对生产过量量和生产不不足导致的的费用进行行估计。由由此确定库库存过量和和库存不足足的相对对费用根据用于预预先生产的的生产能力力，采用模模型方法确确定适当的的初始生产产量。该阶阶段以““最小风险险生产量””生产得到早期的的需求修改需求预预测根据用于适适时反应的的生产能力力，确定最最终的生产产预测预测的准确确性与时机机050010001500200025003000350040000500100015002000250030003500400005001000150020002500300035004000050010001500200025003000350040000500100015002000250030003500400005001000150020002500300035004000初始预测量量观观测到总总销售20%后的修修正预测量量观观测到到总销售80%后的的修正预测测量实际销售量量Eachdatapointrepresentstheforecastandtheactualseasonsalesforaparticularitem(atthestyle-colorlevel).精确响应方方法实施的的结果因供需不匹匹配导致的的费用下降降了一半总成本下降降2%利润增加了了三分之二二（四）延延迟差异化化策略延迟制造(Postponement):产品多样化化的点尽量量后延.物流延迟(LogisticPostponement):为顾客定制制的产品尽尽量接近用用户.拉动式延迟迟（PullPostponement）:根据订单进进行产品装装配配置，，拉动上游游工序的加加工.类型型延延迟迟（（FormPostponement））:通过过标标准准化化延延迟迟（（减减少少））多多样样化化.延迟迟制制造造供供应应链链重重构构的的例例子子延迟制造示意图染色剂，着色，包装零售

消费者延迟制造之前

染色剂

着色，包装，零售消费者延迟制造之后一般般的的产产品品结结构构和和生生产产流流程程模模式式毛坯坯零零件件工工艺艺产产品品多多样样化化装装配配成本本产品品、、流流程程、、包包装装的的重重新新设设计计以以使使得得半半成成品品能能在在更更后后的的工工艺艺阶阶段段完完成成生产产成成本本增增加加分销销商商和和零零售售商商必必须须开开发发适适应应客客户户化化的的能能力力收益益降低低安安全全库库存存水水平平简化化预预测测更大大的的柔柔性性和和更更小小的的产产品品退退化化降低低货货物物搬搬运运费费用用客户户化化原原材材料料可可以以本本地地化化更迅迅速速的的响响应应客客户户增加加销销售售量量延迟迟的的关关键键问问题题量化化成成本本和和收收益益HP打印印机机供供应应链链HP公司司成成立立于于1939年年，，1988年年打打印印机机进进入入市市场场，，销销售售部部门门分分布布在在110个个国国家家，，总总产产品品超超过过22000类类。。Deskjet打印印机机是是HP的主主要要产产品品之之一一。。过过去去由由位位于于5个个不不同同地地点点的的分分支支机机构构负负责责该该打打印印机机的的生生产产、、装装配配和和运运输输。。生生产产周周期期为为6个个月月。。为保保证证顾顾客客订订单单98%的的即即时时满满足足率率，，各各成成品品配配送送中中心心要要保保持持7周周的的库库存存量量采用用订订货货型型(Make-to-Order)生产组织方式式，制造中心心采用JIT方式，目标是是满足分销中中心的安全库库存其它不确定性性因素，如供供应商的交货货质量、内部部业务流程等等案例:惠普——台式式