质量问题的纠正预防措施D

1B&D(Suzhou)PUR/SQE

王太义TerryWang2What’sBlack&Deckerdrawings?ThisdocumentisthepropertyofBlack&DeckerInc.ThecontentsofthisdocumentareconfidentialandconstitutetradesecretsproprietarytoBlack&DeckerInc.Neitherthisdocumentnorit’scontentsshallbedisclosedtoanyunauthorizedperson.CopiedorpublishedwithoutpriorwrittenconsentofBlack&DeckerInc.Black&Deckerdrawingstosuppliers8D解决问题流程3课程内容什么是8D?8D使用的特性何时要用8D？8D的8大步骤8D的优缺点课程回顾以及实例分析4什么是8D?

8D的原名叫做8Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必需采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。有人把8D解决问题流程归纳为以下几点：鉴定和确认问题；建立暂时的或过渡期的围堵措施；用定量的或测量的术语表述问题；用数据和基本的统计学工具去分析问题；挖掘问题的根本原因；用消除根本原因的方式去纠正问题。58D使用的特性使用8D解决问题时应注意以下特性：8D只针对在标准和规格层面上被定义的和具体化的问题；对问题的全方面的分析；为被提议的问题解决方法提供理论基础；收集了问题以及解决方案的关键数据；8D是一个以团队为导向的问题解决流程；计划纠正措施的实施，以及评估纠正措施的有效性；8D本身不提供解决问题的方法和途径，它只是解决问题很有用的工具。6何时要用8D？在什么时候使用8D解决问题流程？在遇到紧急重要的问题时，这些问题可能来自供应商，企业内部和客户；当产品重要特性的标准或规格得不到满足时；当产品的生产或服务过程失控时；当被提议的问题解决方法需要正式的证据时。78D的8大步骤8D的8大步骤如下：Discipline1.成立改善小组(FormtheTeam)；Discipline2.描述问题(DescribetheProblem)；Discipline3.实施及确认暂时性的对策(ContaintheProblem)；Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootCause)；Discipline5.选定及确认长期改善行动效果(FormulateandVerifyCorrectiveActions)；Discipline6.改善问题并确认最终效果(CorrecttheProblemandConfirmtheEffects)；Discipline7.预防再发生及标准化(PreventtheProblem)；Discipline8.恭禧小组(CongratulatetheTeam)。88D—Step1由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。D1的目标如下：选择小组成员；确立各小组成员的角色和职责；确立小组行动的范围和目标。

Discipline1.成立改善小组(FormtheTeam)9小组成员：老板专业技术人员或专家问题区域的负责人员

小组成员人数：4至6人比较理想，要易于加强小组成员之间的协作能力，促进小组成员之间的沟通，确保组内工作任务的实施和完成。范围，目标，角色和职责：确认什么是小组所需要从事的；确认小组成员的日程安排是否与小组的行动冲突；确认小组成员作决定授权的层次。8D—Step110D1小组行动目标：评估问题的数量级以及相关数据的回顾，以便于问题的阐明；确认小组成员的角色，责任，范围和目标；小组头脑风暴式的给出潜在的和问题相关的疑点；搜集问题区域的相关数据；讨论解决问题的大致计划。8D—Step111D1小组组行行动动检查查表表：被报报告告的的问问题题是是否否被被确确认认？？被报报告告问问题题的的具具体体特特性性是是否否被被确确认认？？改善善小小组组是是否否成成立立？？是否否建建立立了了被被小小组组确确认认的的例例会会制制度度和和作作决决定定的的流流程程？？是否否拥拥有有了了一一个个大大致致的的项项目目计计划划？？8D——Step112将问问题题尽尽可可能能量量化化而而清清楚楚地地表表达达，，并并能能描描述述中中长长期期的的问问题题而而不不是是只只有有眼眼前前的的问问题题.步骤骤2的目目标标如如下下：：以数数据据性性的的形形式式将将所所要要分分析析和和解解决决的的问问题题定定义义下下来来；；给出出正正式式的的问问题题阐阐述述。。8D——Step2Discipline2.描述问题(DescribetheProblem)13D2的一一般般流流程程：：1.总结结和和解解释释所所搜搜集集的的数数据据A.解释释所所搜搜集集的的数数据据，，在在有有必必要要的的情情况况下下搜搜集集更更具具体体的的数数据据以以便便把把问问题题阐阐述述清清楚楚；；考虑虑使使用用4W1H（Who,What,When,Where,How)的原原理理来来阐阐释释问问题题；；使用用基基本本的的统统计计工工具具以以适适当当的的格格式式来来描描述述数数据据和和展展示示问问题题发发现现点点；；搜集来的的数据应应该在考考虑是否否符合规规格和标标准的基基础上被被评估。。B.将数据与与业务目目标，业业绩衡量量标准和和适用用的产品品规格标标准相比比较。8D—Step2142.建立并写写下正式式的问题题陈述写下“当当前状态态”来描描述目前前的情形形；写下“期期望状态态”来描描述规格格和标准准所要求求的情形形；确认以上上两者的的差距；；综合以上上三项建建立问题题陈述。。8D—Step215问题陈述述一个清晰晰的问题题陈述是是由一些些定量的的术语体体现出来来的。必须是基基于数据据，而不不是一些些随意的的猜测；；不能有原原因的暗暗示；不能对解解决对策策作提示示；不能有责责难的体体现；不能太笼笼统。2.问题陈述述必须包包括：“当前状状态”来来体现目目前的情情形；“期望状状态”来来描述规规格和标标准所要要求的情情形；“当前状状态”和和“期望望状态””的差距距或差别别。8D—Step216问题陈述述-案例报告的问问题客户的业业务处在在危险状状态客户的测测试的失失效率太太高基于对所所搜集的的数据的的分析，，给出如如下的问问题陈述述:我们的产产品在客客户端的的测试通通过率为为75%（当前状状态），，所要求求的最小小测试通通过率为为95%（期望状状态），，也就是是说客户户端的测测试通过过率比要要求的测测试通过过率低了了20%（差距或或差别））。对于以上上问题陈陈述的评评论是否基于于数据？？是是否有原原因的暗暗示？否是否对解解决对策策有提示示？否是否阐述述的过于于笼统?否结论：该该问题陈陈述基本本符合要要求8D—Step217D2小组行动动目标：分析搜集集的问题题数据以以确认问问题；将数据与与业务目目标，业业绩衡量量标准和和适用用的产品品规格标标准相比比较；用搜集来来的数据据来建立立“当前前状态””，“期期望状态态”和““差距或或差别””；给出正式式的问题题陈述。。8D—Step218D2小组行动动检查表：是否确认认了适用用的标准准或规格格？是否搜集集了与问问题相关关的数据据以及对对其分析析？问题是否否以4W1H的形式给给予确认认？问题是否否以一些些定量的的术语进进行定义义？客户是否否提供了了关于问问题的信信息？是否拥有有合适的的小组成成员开展展下一步步的工作作？8D—Step219在根本原原因还在在调查以以及纠正正措施实实施以前前，防止止问题扩扩大或持持续恶化化以至于于影响客客户而采采取的紧紧急的围围堵措施施，典型型的围堵堵措施包包括清库库存、可可疑产品品或材料料的隔离离、挑选选、客户户确认的的返工以以及再检检、加派派人力等等。D3的目标如如下：鉴别和选选择围堵堵措施；；实施围堵堵计划；；分析围堵堵措施的的有效性性。8D—Step3Discipline3.实施及确认暂时性的对策(ContaintheProblem)208D—Step3D3的一般流流程采用头脑脑风暴式式的集体体讨论并并选择围围堵措施施；围堵措施施的实施施计划；；实施围堵堵措施；；确认围堵堵措施的的实施以以及其有有效性。。218D—Step3D3头脑风暴暴法--利用团队队的创造造能力去去产生想想法作用：确认问题题的区域域；找出问题题的潜在在的原因因；给出可选选择的对对策方案案。指导方针针：庭外判决决原则，，评判判必须放放到最后后阶段，，此前不不能提出出批评和和评价；；欢迎各抒抒己见，，创造一一种自由由的气氛氛，激发发参加者者狂热想想法；追求数量量，意见见越多，，产生好好意见的的可能性性越大；；探索取长长补短和和改进办办法，鼓鼓励参加加者对已已提出的的设想进进行补充充、改进进和综合合。形式：有组织的的参与者按按顺序轮轮流发言言；参与者在在会上写写下自己己的想法法。无组织的的参与者随随机的发发言，畅畅所欲言言。228D—Step3D3--头脑风暴暴法的一一般流程程确认合适适的主持持者主持持会议；；保持会议议的推动动；促进提出出想法的的数量；；以询问的的方式激激起参与与者的思思维“灵灵感”。。设会议记记录人员员；要求认真真将与会会者每一一设想不不论好坏坏都完整整地记录录下来；；对所有提提出的设设想编制制可见的的名称一一览表。。定义讨论论的议题题；定义会议议的时间间。238D—Step3D3--围堵措施施的实施施计划目的是确确保围堵堵措施是是在被系系统性的的实施，，以及用用系统性性的工具具对实施施计划进进行管理理和追踪踪，例如如甘特图图就是被被推荐的的。总体流程程：把任务分分成可完完成的步步骤；指派任务务职责；；建立具体体的时间间进程表表；为围堵措措施的实实施进程程建立追追踪文件件；对于实施施计划内内的沟通通，承诺诺，计划划外的偶偶发事件件以及评评估措施施的效果果要有额额外的考考虑。248D—Step3258D—Step3D3小组行动目标：选择合适的围围堵措施；建立必要的围围堵措施实施施计划；实施围堵措施施；确认围堵措施施的实施以及及其有效性。。268D—Step3D3小组行动检查表：可能的或潜在在的围堵措施施是否被确认认？围堵措施是否否被确认？围堵措施是否否被实施？是否所有的被被影响的产品品（库存，运运输中，客户户库存等）都都被考虑在内内？围堵措施是否否有效的让客客户不受影响响？围堵措施是否否被验证？是否拥有合适适的小组成员员开展下一步步的工作？27用统计工具列列出可以用来来解释问题起起因的所有潜潜在原因，将将问题说明中中提到的造成成偏差的一系系列事件或环环境或原因相相互隔离测试试并确定产生生问题的根本本原因。步骤骤4的目标如下：：鉴别出现问题题的可能的原原因（要考虑虑发生和流出出原因）；选择并验证问问题的根本原原因；鉴别和阐明可可能的纠正措措施。8D—Step4Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootCause)288D—Step4D4的一般流程确认可能的原原因回顾客户的要要求和规格；；采用头脑风暴暴法列出潜在在的原因，并并把它们组织织起来（因果果图或鱼骨图图等）；将这些原因分分层；确认可能的原原因；再将这些确认认的原因依照照与结果问题题的紧密度划划分为：强，，中，弱。分析可能的原原因为这些可能的的原因搜集数数据；定义数据搜集集方法（例如如检查表）；；将搜集的数据据进行分析，，汇总以及展展示出来，确确认哪些是阻阻碍达到“期期望状态”的的根本原因。。298D—Step4选择根本原因因为之采取措措施将根本原因划划分优先等级级；选择将要为之之采取行动的的根本原因；；确定将要采取取的措施是否否在小组的能能力范围之内内，或者说是是否需要额外外的资源加入入到小组中来来；设计并执行必必要的实验来来验证根本原原因；如有必要修改改问题陈述。308D—Step4D4--因果图分析法法（鱼骨图））因果图分析法法是有组织的的头脑风暴法法的一种形式式；鉴别，探索和和展示出结果果问题与所有有可能原因的的关系。因果图分析法法的作用分析和分解问问题；讨论分析的指指导方式；类别分层的技技术；评价认知的流流程；数据搜集；培训工具，常规可能原因因的种类人（人员），，机（机器）），料（材料料），法（方方法），环（（环境）。318D—Step432ElectricityWasteMethodMANMachineMATERIALMEASUREMENTInefficiencyofaircompressorNoindividualPowermeterforCPG&IPGChaoticlightingManagementENVIRONMENTTemperatureVolatilityControlNoise*NoEnergy-savinglamps*NolightingOn/OffprocedureChaoticControlofair-conditionOn/Off*BelackofProcedureofA-COn/offCriteria*PoorVentilationSysteminOfficeWorkshopDesign*PoorcontrolElec.&AirOn/OffatlineLeakageofcompressedairatworkshopPoorperformanceofConnectorNOinvertcontrolFECTCoolingdeviceEnergyconservationAir-conditionsystemWorkshopEntryPoorAwarenessofenergyconversationNoEducationInappropriateCostallocationHugeMotorinFECTNoSolarequipment8D—Step4338D—Step4D4小组行动目标：用头脑风暴暴法列出产产生问题的的可能的原原因，并画画出因果鱼鱼骨图；将可能的原原因划分等等级，并搜搜集相关数数据；选择根本原原因；运行相关试试验验证根根本原因，，如有必要要将问题重重现；如有必要修修改问题陈陈述。348D—Step4D4小组行动检查表：问题陈述是是否被从新新回顾过？？可能的原因因是否被确确认？针对这些可可能的原因因，是否搜搜集了相关关数据？是否选择了了根本原因因并对其优优先排序？？根本原因是是否被验证证？是否确认一一些可能的的或潜在的的纠正措施施和解决对对策？是否拥有合合适的小组组成员开展展下一步的的工作？35拟订改善计计划、列出出可能解决决方案、选选定与执行行长期对策策、验证改改善措施，，清除D4发生的真正正原因，通通常以一个个步骤一个个步骤的方方式说明长长期改善对对策，可可以应用专专案计划甘甘特图(GanttChart)。D5的目标：评估可能的的纠正措施施和解决对对策；选择要执行行的纠正措措施和解决决对策；拟定小组一一致确认的的纠正措施施实施计划划。8D—Step5Discipline5.选定及确认长期改善行动效果(FormulateandVerifyCorrectiveActions)368D—Step5D5的一般流程程选择纠正措措施一般要要考虑的几几大因素：：时间资源控制成本利用这几大大因素去选选择最好的的纠正措施施从每个小组组成员得到到意见输入入；用头脑风暴暴法列出所所有的意见见；评估意见的的优缺点；；整合意见；；投票选择出出在小组能能力范围之之内的最好好纠正措施施。378D—Step5拟定纠正措措施的实施施计划包含纠正措措施的项目目和对应时时间表；安排所需资资源，如有有需要包括括供应商和和客户；指派工作任任务，并作作出确认；；考虑纠正措措施的可测测量性，以以及可能带带来得负面面效果，并并运行适当当的小批量量试样。388D—Step5D5小组行动目标：用头脑风暴暴法列出潜潜在纠正措措施的想法法；决定并选择择最好的纠纠正措施；；拟定纠正措措施的实施施计划。398D—Step5D5小组行动检查表：可能的或潜潜在的纠正正措施是否否被过滤和和整合？是否确认了了选择纠正正措施的标标准？是否拟定了了实施纠正正措施的计计划？纠正措施对对其他工艺艺流程和其其他客户的的影响（负负面效果））是否被评评估？根据评估纠纠正措施是是否可以消消除根本原原因以至于于消除问题题？是否拥有合合适的小组组成员开展展下一步的的工作？40实施纠正措措施，确定定过程控制制方法并纳纳入文件，，以确保根根本原因的的消除。在在生产中应应用该措施施时应监督督其长期效效果。D6目标如下：：测试并验证证选定的纠纠正措施，，如有必要要修改计划划；实施纠正措措施并确认认根本原因因被消除；；废除临时性性的围堵措措施并确认认问题不会会重复发生生。8D—Step6Discipline6.改善问题并确认最终效果(CorrecttheProblemandConfirmtheEffects)418D—Step6D6的一般流程程纠正措施实实施前的准准备回顾问题陈陈述；回顾根本原原因分析；；回顾纠正措措施实施计计划关于实施计计划对所有有的相关人人员进行培培训。实施纠正措措施实施纠正措措施计划；；废除临时性性的围堵措措施；追踪实施进进程；和相关人员员保持持续续的沟通交交流。428D—Step6评估纠正措措施的有效效性为评估纠正正措施的有有效性搜集集结果数据据（提示：：包括客户户反馈）；；将数据进行行分析与以以下对比：：先前的分析析；业务或业绩绩目标；“期望状态态”.决定是否还还存在差距距.完成评估工工作致力于改善善差距（如如果有）；；鉴别并解决决有纠正措措施带来的的新问题（（如果有).438D—Step6标准化文件件和体系更更改列出所有的的需要更改改的标准程程序文件，，要考虑到到实际，程程序文件和和系统等一一切可以使使初始问题题发生的标标准化体系系。更新适用的的程序文件件并正式受受控，提供供培训的平平台并确保保ISO文件一致，，例如：检验计划和和程序；制程参数规规格；机器操作指指导书；操作指导书书；标准化作业业程序；产品或元件件的图纸和和规格。448D—Step6D6小组行动目标：回顾问题陈陈述并确认认根本原因因被消除；；回顾纠正措措施实施计计划；实施纠正措措施；废除临时性性的围堵措措施；评估纠正措措施的有效效性；标准化体系系的更改。。458D—Step6D6小组行动检查表：小批量的试试样生产是是否被执行行？试样的结果果数据是否否被搜集；；根据验证纠纠正措施的的有效性和和客户的反反馈，是否否成功的达达到了目标标？是否有新的的问题被发发现？临时性的围围堵措施是是否被废除除？是否拥有合合适的小组组成员开展展下一步的的工作？46修改现有的的管理系统统、操作系系统、工作作惯例、设设计与规程程以防止这这一问题与与所有类似似问题重复复发生。D7的目标如下下：确认纠正措措施实施计计划被执行行；对其实现体体系的或系系统的控制制；看是否可以以将纠正措措施应用到到其他项目目的机会。。8D—Step7Discipline7.预防再发生(PreventtheProblem)478D—Step7D7的一般流程程确认纠正措措施实施计计划是否完完成纠正措施实实施计划是是否存在着着未完成项项目或由纠纠正措施带带来的新问问题，确保保它们被解解决或有正正式的计划划存在；确保有过足足够的检查查以保证采采取措施以以后的结果果是持续一一致的回顾质量控控制计划确保控制计计划对改善善后制程的的关键参数数进行监控控；评估控制计计划是否可可以不良趋趋势出现以以后问题出出现以前引引发一些预预防或纠正正的行动。。488D—Step7实现和实施系系统的控制确认可能使问问题发生和流流出的系统，，实践活动，，程序文件和和规格规范范；确认纠正措施施是否将根本本原因永久的的消除；更新相关的系系统，程序文文件，规格规规范和培训材材料等。看是否可以将将纠正措施应应用到其他项项目与公司业务相相关的其他产产品，流程，，操作和客户户等可能从相相同的纠正措措施中受益。。498D—Step7D7小组行动目标：确认纠正措施施实施计划已已被执行以及及标准化系统统已被更新；；更新或设计