突破领导力曙光采油厂MicrosoftPowerPoint演示文稿

突破性领导力培训课程曙光采油厂中层管理干部——主讲：付祥课堂呼应大家累不累？不累！大家辛苦了！

为人民服务！氛围三做到：鼓掌呼应起立上台分享体验式听一遍不如说一遍说一遍不如经历（体验）一遍课程概要领导学概述领导者应该提升哪些软权力？如何提升领导者的决断力？应该采用什么样的领导方式？领导者应该采用什么样的授权技术？领导者应该掌握的激励艺术有哪些？领导者应掌握怎样的权变艺术？如何综合运用软权力和硬权力？企业如果有以下现象，谁之过错？企业推出一个又一个的宏伟蓝图，团队却跟不上；企业发展速度惊人，管理却跟不上；员工积极性不高，士气低落；纪律松懈，工作秩序混乱；人心不稳，军心涣散，人才流失严重；企业不喜欢什么样的中层？表面认可公司，表面奉承高层；对下属过于苛刻的人对于下属过于放任的人不敢承担责任的人。企业喜欢什么样的中层？认可并热爱本机构的人能够带出优秀团队的人忠诚于公司的人积极为高层出主意、想办法的人热爱自己下属的人

领导概论讨论发言：什么是“领导”？领导概述对领导概念的不同理解

1.孔茨(Koontz)：领导是一门使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术。

2.泰瑞(G.R.Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。

3.杜平（R.Dubin）：领导即行使权威与决定.4.坦宁鲍姆(R.Tannenbaum):领导就是在某种情况下,经意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目标的影响力.5.赖特(E.B.Rerter):领导是不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人。

6.戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。

7.布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。

8.施考特（W.Scott):领导是在某种情况下，影响个人或群体达成目标的过程。

9.库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。

10.阿吉里斯（Argyris）领导即有效的影响。领导者的定义

领导者就是能够激励并带领群体一起去实现共同目标的人。领导者鼓舞士气，领导者指引大家展望未来。领导力就是能够有办法激励别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力，不是操纵力、控制力。从这个意义上讲，并非只有领导者而是任何人都可以使用领导力，领导力Leadership

保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。

——列宁

保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。

——列宁“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”

——拿破仑

领导与管理发言：二者的“区别”区别管理：管人、管事；

领导：管人；管理：把事做正确领导：做正确的事管理：靠制度靠权力领导：靠影响力靠非权力体验：管理者(Manager)是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其管控力来自于职位所赋予的正式权力。领导者(Leader)是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者。

领导是从管理中分化出来的；领导与管理的联系领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中独立出来。管理领导领导管理与领导的区别管理注重制度流程，领导注重创新；管理者接受现状，领导者强调发展；管理用权力，领导用影响力；管理靠控制，领导靠信任；管理着眼于短期，领导立足于长远；管理用职权，领导用人格魅力；管理力求正确地做事，领导做正确的事；管理重方法，领导重方向。“做具有领导力的管理者”！

“领导他人，管理自己”！

——杰克·韦尔奇视频亮剑：领导者风采斯巴达克斯。。。。。探讨领导者的威信（人格魅力）

来自于哪些方面？？领导者应当提升的——软权力软权力、硬权力的搭配使用软权力提升方式：

1.品德

2.个性

3.业务专长

4.领导艺术的专长

5.资历

6.业绩

7.其他领导力的五个级别第一级：优秀个体（劳模）第二级：有团队意识（热爱关心集体）第三级：有权力和职务（刚性管理，缺以人为本）第四级：激励为主（重视用软性权力、柔性、隐性的领导）第五级：刚柔兼有、超强意志力、谦虚老子的四句话——恨之、敬之、亲而誉之、不知有之。课堂研讨领导者的素质——

是先天的？后天的？辩论第一、“先天性”要素：体力、智力、性格；第二、“修炼性”要素：意志力、品德、学习积累；第三、“经验性”要素（艺术性要素）：领导技巧、手段、智慧。

并不是所有的人都能成为领导者，其中有些因素是重要的:领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。中国式企业领导人应具备七大特质

u

欲望——推动事业成功的火车头；

u

藏锋——是一种谦恭；

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眼界——有远见；u

人脉——在中国生存发展的基础；

u

谋略——领导者需多用脑子而不是力气；

u

胆量——赌徒心理中国式创业；

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政治——中国国情决定的。以下哪种人最适合当领导？（讨论）

A.智慧勤快

B.智慧不勤快

C.不智慧勤快

D.不智慧不勤快要事第一急迫不急迫重要I

w

紧急状况w

迫切的问题w

限期完成的会议或工作II

w

准备工作，计划w

预防措施w

锻炼身体w

人际关系的建立w

优化工作流程w

增进自己的能力不重要IIIw

造成干扰的事、电话w

信件、报告w

会议w

许多迫在眉睫的急事w

符合别人期望的IVw

忙碌琐碎的事w

广告函件w

电话w

浪费时间w

逃避性活动世界一流管理大师世界一流CEO世界一流的HR向毛泽东学习管理.毛品牌市场营销战略策略人力资源激励绩效组织行为文化◆主办单位：石家庄（国家）高新技术创业服务中心企业培训基地◆承办单位：石家庄助力营销管理顾问有限公司河北禾顺尧企业管理咨询有限公司

.人们从《红楼梦》里学管理……人们从《孙子兵法》中学管理……人们向孔子、孟子学管理……人们向亚当.斯密、马斯洛、赫兹伯格、泰罗、法约尔、麦格雷戈、梅奥学管理…….隆重推荐：

向毛泽东学习管理！毛泽东是————…………..是世界一流的人力资源管理大师！是世界一流的品牌管理大师！是世界一流的市场营销大师！是世界一流的经营战略大师!是世界一流的经营决策大师！西方人高度评价毛泽东中国企业家崇拜。。。。世界拳王泰森，崇拜毛泽东委内瑞拉总统查韦斯西德南特威希博士中国企业家们崇尚毛泽东宗庆后：“对我影响最大的人就是毛泽东，对于我们这代人而言，毛泽东永远是影响最为深刻的一位伟人！”马云说：“毛泽东式的管理运动，对于企业管理变革而言，是最为有效的。”周鸿伟说：“真的不是我现在来粉饰我自己，《毛选》真的对我有很大帮助。”奇虎网董事长唐骏先生说：“我是读着毛主席语录长大的，我对毛主席有一种特殊的恋情，如果你要问我最崇拜的人是谁？我一定会毫不犹豫地回答：毛泽东！”.任正非华为总裁张瑞敏海尔总裁陈天桥李彦宏百度创始人杨元庆联想总裁柳传志外资企业IBM向毛泽东学管理蒋介石对毛泽东的评价.早在三十年代初，一个美国人，去延安“探险”，去采访“红匪头子”毛泽东。课程介绍。。。他的成功被神化香港热潮法国热潮世界热潮毛泽东热卓越领导者应该具备：豪气霸气虎气猴气王就是王！霸气：天下良才归我所用！天下人为我倾倒！天下事业我竟成！！

豪气：豪迈之气！大将风范！自信人生五百年！千金散尽还复来！

虎气：气吞山河之气！翻天覆地所向披靡！我心无敌！！勇气：敢为天下先！非凡胆略！英雄气概！万死求一生！

猴气：帝之灵气！万变对策！刚柔权变！二.提升领导者心智模式1.信念（视频周朱）2.激情（视频：亮剑精神）3.责任（情景体验：。。。。）4.诚信（情景体验：货船。。。）5.果敢三。领导力的构件1.决断力2.影响力品格（坚定、尊重、信任、欣赏、理解、支持帮助、关心）

专长技术决断力的提升何为决策？两个以上可行性方案中选出一个最优方案的工作过程.决策就是选择！决策就是放弃！决策，是企业管理的关键！决策就是管理！决策决策——就是拍板决策就是谋略决策就是规划未来决策就是取舍决策就是学会放弃挑选女朋友——决策？去上海？去沈阳？穿哪件？早上吃面条？还是吃油条？决策四。领导者的决断力提升[情景体验：你无时无刻不在作出决断。。。]（一）霍布森之门霍布森之门的剖析四大局限：小空间、小范围的选择；虚假的选择；死板选择；唯我独尊的选择；突破霍布森之门——必须四个转换：1.用小看大-----用大看小；2.排斥差异----利用差异{排差、容忍差、重视差、利用制造差异}；3.单项思维----多项思维

4.单脑思维----多脑思维{左右、内外脑、人脑电脑}宽度为何是：1.435米？？？（二）右脑革命

请观看旋转图象：判断领导者的用脑类型；左右脑的功能如果您看见这个舞女是顺时针转，说明您用的是右脑；如果是逆时针转，说明您用的左脑。左脑：理性、逻辑、分析、右脑：感性、形象.领导的“象征艺术”左脑：优势半脑（语言、数学、逻辑、理性）右脑：直觉、感悟、悟性、联想、想象决策：

1。左右脑配合（逻辑+直觉；定量+定性；理智+激情）

2。高层：七分艺术+三分理性

3.基层：七分理性+三分艺术（三）借助外脑

多脑：外脑：出主意的人；外脑：选主意的人；（温家宝讲三峡工程。。。。）如何处理好内脑外脑关系呢？处理好多脑关系外谋、内断（分工）[案例。。。]外多、内少（优势）[日本企业案例]外先、内后（程序）[例：通用。。斯隆，找杜拉克。。。]外辅、内主（责任）[体验三不负责：法律、经济、道义]外下、内上（常规）选择参考的方法：多中选一合多为一另起炉灶暂不选择视频：秋收起义决策科学决策的步骤是什么？1.找出并确定问题2.搜集信息，制定目标3.征询并选出数个可行方案4.优选出一个最佳方案5.组织实施6.跟踪反馈7.修整方案定性决策法头脑风暴法德尔菲法命题小组技术淘汰法科学决策的技术（工具）（四）避免布里丹选择

分析：1。“最优”选择；2。最“乱”选择；[思维、情绪、标准]3。最慢的选择[情景体验：过河。。。求丢包袱。。。]

（地位、财富、智慧、健康、美貌、机敏、诚信）如何避免布里丹选择：避完美：分步骤避乱：排优先序[体验：救母亲、妻子、孩子]果断决断中的思维误区客观现象的假象主观的：首因效应

晕轮效应经验....看到的就一定是真的？？？图一看图：判断年龄图一练习题第一题：看完全部题目再做题；第二题：一斤棉花和一斤铁，铁的重量大于棉花吗？第三题：只有下雨才才打伞吗？第四题：太阳只是在白天才出来吗？第五题：我们班30个大学生再加上15个男大学生，再加上15个女大学生，一共60人，对吗？第六题：井盖必须是圆的，对吗？第七题：蓝色的红旗是什么颜色？第八题：以上七道题都不需要做。第九题：请您只做第八题。谢谢！练习题第一题：看完全部题目再做题；第二题：一斤棉花和一斤铁，铁的重量大于棉花吗？第三题：只有下雨才才打伞吗？第四题：太阳只是在白天才出来吗？第五题：我们班30个大学生再加上15个男大学生，再加上15个女大学生，一共60人，对吗？第六题：井盖必须是圆的，对吗？第七题：蓝色的红旗是什么颜色？第八题：以上七道题都要做。第九题：请您只做第八题。谢谢！值得注意的两种思维方法直觉思维简单思维毛泽东的思维方法毛泽东讲军事战略课战争：进攻————防御打仗跟打架一样：以多胜少！多？——少？毛泽东战略的案例四渡赤水（英国的蒙哥马利赞扬三大战役）巧渡金沙进攻---防御多-----少人-----地假-----真进-----退消耗----歼灭积极防御青化砭、羊马河之战两打贵阳贵阳遵义（五）决断力——必须提高三商：

情商、胆商、智商

[情商]庐山会议：小布什智商91？老布什智商89？（正常：85——115）管理者：20智商80情商提高情商：1。自知之明（长处、使命）[林黛玉情商低]2．自我管理3．识别他人

4．善于沟通协调人际关系[胆商]敢于承担风险敢于承担责任果敢

[孙子兵法：智、信、仁、勇、严][《亮剑》精彩片段][智商]

。。。。领导者威信来源激情（感召）：跟随你的理由之一。（视频：周朱）承诺：遵守诺言就象保卫你的荣誉一样。——（法）巴尔扎克

一言既出，驷马难追。——中国俗语

对人以诚信，人不欺我；对事以诚信，事无不成。

——（中）冯玉祥

信用既是无形的力量，也是无形的财富。

——（日）松下幸之助

没有诚信，何来尊严？

——西塞罗

负责任：大连一位公交司机。。。武汉80年前建的大楼。。。。视频：周恩来承担责任。。。。原则：包容：视频：毛、朱、陈。。（六）决断力——需要思路清晰

传统的管理：目标、途径二元素

现代：目的、目标、途径、对策

【周瑜的赤壁之战，目标、目的、途径。。。。但对策。。。】

如何提升决断力的思路？

为什么、干什么、怎么干、对策1.程序性决策也称为常规决策、例行决策、规范化决策它有一套可以遵循的程序。程序性决策主要针对那些经常重复出现、性质相近的问题进行。程序性决策依据惯例和规章制度即可以处理。2.非程序性决策也叫非规范性决策。它主要针对那些过去没有出现过、偶然发生或突发的问题进行。非程序性决策是无章可循、没有先例的决策。这方面的决策往往是最重要的决策，所以领导者应该予以更多关注。科学决策的步骤是什么？1.找出并确定问题2.搜集信息，制定目标3.征询并选出数个可行方案4.优选出一个最佳方案5.组织实施6.跟踪反馈7.修整方案

决策修正的程序

决策修正的程序：

先修对策，如何修途径，万不得已才修目的

决策修正的注意事项：非零起点。

过程没有结果重要{愚公移山。。。的思考。。。}目标没有目的重要{中华鲟的。。。思考。。}

效率没有效益重要{深圳蛇口招商局提出的。。。口号。。}

成本没有价值重要{例：鲁国奖救人，子贡拒之。。。后果。。}决策中要注意：群体决策的利、弊争论是好事视频：余洒度议论毛泽东开会争论领导者的领导方式俄亥俄州立大学的双维领导论关注结构：指把领导重点直接放在通过组织绩效来完成工作的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。领导者的行为是这两者的组合关怀体谅高低创立结构高低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀俄亥俄的双维结构模型风格一

——高任务和低关系这种“命令式”风格是非常直接的，因为领导者有很多投入，但只有一小部分是关系行为。专制型领导适合于这种风格。风格二——高任务和高关系这种“指导式”风格也是非常直接的，领导者对于任务完成有相当多的投入，但也强调人际关系。因此其方式较“命令式”更有说服力和引导性。风格三——高关系和低任务这种“顾问式”领导风格中，在领导者和团队成员间较少有“指导”更加没有“命令”，而较多表现为参与和协助。民主型领导适合于这种风格。风格四——低关系和低任务这种“授权式”领导风格中，领导者把完成任务的责任委派给一个团队成员，而自己只是保持对进程的了解。放权型领导适合于这种风格（但如果走向极端，这一风格可以被划分为无管理状态）。领导力自我评价

测试你是或可能是哪种风格的领导者

回答下面的问题，在所描述的情境或状态中，回想你是怎么做的或你会怎样做?1、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己亲自处理，而不愿交给小组成员处理。非常不正确非常正确指导语2、我更喜欢领导工作中思考、分析性的那些方面，而不喜欢那些直接和组员接触的工作。3、我管理团队的方法中重要的一条是，几乎每天都告知成员可能会影响他们工作的任何消息。4、把一个问题交给两名组员，在他们提出的解决方案中,选择一个最好的解决方法，是一个不错的想法。非常不正确非常正确Email:ok6111@163.com5、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有道理的，因为这样可以在必要时作出强硬的决策。6、即使这个问题很容易解决,在作出决策前，我也会寻找机会获得组员的信息。7、如果许多组员都给出证据说明我是错的，我就会推翻我的决策。8、工作团队中的观点差异是有益的。9、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很明智的，例如在周六的时候大家一起帮助一个穷困的家庭修补房屋等。非常不正确非常正确10、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个团队的人都可以和这个人沟通一下。11、当今一名有效率的团队领导者采用电子邮件处理98%的沟通问题。12、许多最好的想法都来自于群体成员，而不是管理者。13、如果我的团队要举行一个宴会，我会收集每位成员对于应该提供哪种食物的看法。非常不正确非常正确14、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以如果你想要名垂青史，何必要费力地进行群体决策呢？15、我非常不喜欢团队成员就我对一个问题的立场提出挑战。16、我通常会向团队成员解释他们应该如何（用什么方法）成功完成工作任务。17、即使我离开办公室一个星期，部门中大多重要的工作仍然会被完成。非常不正确非常正确18、将重要的工作授权对于我来说可能是（或根本就是）相当困难的事情。19、当一名团队成员因为有问题来找我时，我倾向于马上给出自己的解决意见。20、当一名团队成员因为有问题来找我时，我通常会这样问这个人：“到目前为止，你还想到过哪些解决问题的方法呢？”非常不正确非常正确记分和解释对于一名参与型领导，每道问题的答案如下：1、非常不正确

6、非常正确2、非常不正确7、非常正确3、非常正确8、非常正确4、非常不正确9、非常正确5、非常不正确10、非常正确11、非常不正确16、非常不正确12、非常正确17、非常正确13、非常正确18、非常不正确14、非常不正确19、非常不正确15、非常不正确20、非常正确如果你的分数高于或等于15，你非常像（或可能是）一名民主型领导。如果你的分数低于或等于5，你非常像（或可能是）一名专制型领导。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R1——低准备性。当下属能力不强、意愿不高或者犹豫时，领导者应当加强任务行为，用“命令式”领导，采用低关系、高任务行为风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R2——中等准备性。当团队成员能力不强，但意愿高或者自信时，领导者应当关注关系和任务双重取向，用“指导式”领导,采用高关系、高任务领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R3——中等准备性。当团队成员有能力，但意愿不强或者犹豫时，领导者需要做出高度的关系行为，而只需要做较少任务行为，采用“顾问式”领导，即高关系、低任务领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R4——高准备性。当下属能力强，意愿高或者自信时，他们是自信而能干的。于是领导者能够给予他们相当程度的自治，采用“授权式”领导，即低任务、低关系领导风格。

情境领导模型的关键点在于当团队成员的准备程度提高了，一个领导者应当更倾向于关系行为而减少任务行为。当一个团队成员准备程度很高时，领导者应充分授权,将任务和关系行为降到最低(以不影响有效监督为底线)。以下情景用什么方式：意愿差能力差意愿好能力差意愿差能力好意愿好能力好（指令型）（辅导型）（少指令，用参与型）（授权型）

授权技术

——该放手时就放手

一、为什么不授权一个人完成任务的能力大小由其领导的授权状况所决定；一名优秀的领导人应是一个充分理性、有自治力、不干扰别人行为能力的人。不授权，只能是累死了！

那么为什么不授权呢？

A.不安全感；

B.缺少信任；

C.缺少训练他人的能力；

D.对任务的个人喜好；

E.习惯；

F.不能发现能胜任工作的其他人；

G.由于过去的失败而犹豫不决；

H.时间不够；

I."自己做的最好"。

二、科学授权艺术艾森豪威尔：授权＋赢得追随＋实现目标授权：就是领导者授予直接被领导者一定的权力，以便被领导者能够相对独立、相对自主地开展有关工作。

Email:ok6111@163.com三、具体应如何授权

1.大权独揽，小权分散；2.分工明确，权责相称，有职有权；3.工作难度应比承担工作的人平时表现的能力大些，使其有紧迫感，完成时有成就感；4.工作内容要合理调配；5.利用头衔与身份。四、成功的领导就是找对的人

把对的事情做好民营企业家尤其应当正确地理解授权的涵义：授权不是放羊；授权不是参与；授权不是代理职位；授权不是工作分工；授权不是转交你所不愿意干的事情；授权也不是让下属完全自主。授权是在分派任务的同时授予相应的权利。六、授权的好处一是能够集中精力办大事；二是使自己有时间学习新的技能；三是能够提升下属的士气和信心；四是有助于建立良好约人际关系，改善上下级关系；五是有益于信息传递，提高工作效率；六是有助于培养下属的才干。领导者必须提升的——

影响力（一）用人（用人是最大的影响人）高层：决策47%用人35%业务18%中层：决策31%用人42%业务27%基层：决策18%用人35%业务47%{李鸿章说：世上最容易的事情是。。。。}[例：刘邦下属认为：奖、赏、封。。。][例：刘邦认为，智谋不如张良、带兵不如韩信、安民不如萧何。。。]领导者如何提高用人水平：1.识别人2.选拔人3.培养人4.吸引人、留住人5.激励人6.管理人（控制、约束）(二)激励人[讨论]激励人的方式有哪些？加薪奖金福利特殊成就奖旅游晋升信任关怀尊重竞赛用人制度。。。。。。。激励：给鲜花、给梦激：明天、动机；励：昨天、评价和鼓励

{例：农夫—蛇---青蛙。。。。}{例：深圳某企业对通讯费用的激励。。。}{青海。。。修路。。。修水电站。。。激励政策。。。}领导者如何提高激励能力？1.用制度激励[例：英国上船。。。下船。。。][例：切西瓜制度。。。][例：猎人与狗的激励制度]2.用好以下方法：尊重、信任、欣赏、理解、支持帮助3.注意综合运用激励：先单一，后综合4..注意物质---精神激励并用只物质：害人只精神：愚民5.领导者自身的激励激励：正激励、负激励物质激励1.工资解决的是做与不做的问题。2.奖金解决的是做得好或做不好的问题。3.福利解决的是稳或不稳的问题。4.股权解决的是工作时间的长短问题非物质激励在企业管理中的高效运用——非物质激励六.主人翁意识和责任感激励系统七.竞争机制的激励系统八.公平公正制度的激励系统九.自我批判激励系统十.爱惜、尊重人才的激励系统一.愿景激励系统二.使命感激励系统三.价值观激励系统四.榜样激励系统五.活动激励系统论坛一.愿景激励系统为什么做，比怎么做更重要！愿景毛泽东树的愿景近的：打土豪，分田地远的：建立民主共和国更远的：实现共产主义企业愿景制作地区+行业+规模树立愿景的方法愿景：地区+行业+规模万科：成为中国房地产房地产行业领跑者苏宁电器：打造中国最优秀的连锁服务品牌金地企业愿景：做中国最受信赖的地产企业

.失败企业共同点：没有将企业的愿景转化为员工共同愿景。

.如何把企业愿景转化为员工共同愿景？

论坛讨论题：参考1.帮员工梳理个人愿景2.员工展示个人愿景3.员工讨论部门的阶段愿景4.个人与团队的愿景结合二.使命感系统激励存在的价值、意义、理由企业使命存在的价值、意义、理由惠普公司：“我们致力于科技发展是为了增进人类的福利！”工商银行的使命:创造价值，助力经济.松下：“我们的使命，不是为了松下，

而是为了战胜贫穷，实现民众的富有！”惠普：“公司存在不仅仅是为了赚钱，存在的理由是，一群人联合起来，完成一些单独一个人完成不了的事情；创造一种产品，提供一种服务，概括而言，就是要做一些有价值的事情。为人类的发展和幸福做出技术贡献。”论坛三.价值观系统的激励员工共同行动的信条、准则是非标准！核心价值观丰田公司的核心价值观：

上下一致，制成