把脉中国农业未来

跨越混沌，把脉中国农业未来崔凯双博士___________________________北大纵横管理咨询公司合伙人清华大学·上海交通大学特聘教授新农开发（600359）·亚盛集团（600108）独立董事崔凯博士农学学士，生物化学硕士，食品工程博士，管理学博士。北大纵横管理咨询公司合伙人，新农开发（600359）和亚盛集团（600108）等农业上市公司独立董事。十余年大型企业集团工作经验，在战略管理和资本运营业务领域积累了丰富的实战经验，对农业与食品产业尤为熟悉。先后到20多个省市调研过数百家企业，为中粮集团、北大荒集团、福建圣农集团等知名企业提供过咨询服务。受聘担任国家职业经理人大纲起草人以及上海交通大学和上海海洋大学等高校兼职教授，应邀在清华大学、复旦大学、浙江大学等高校执教总裁研修班。先后编著《中国食品产业地图》、《中国生物质产业地图》和《私募股权投资》等书籍，主持编写了数十篇有影响力的专题研究报告。曾就热点话题接受CCTV、中国经营报、阿里巴巴等媒体的采访，在《国际商报》、《第一财经日报》、《财富人物》等报刊上发表多篇专栏。先后应邀担任“全球油脂油料产业峰会”、“中国生物能源产业论坛”和“中国国际食品配料峰会（FIC）”等高端论坛演讲嘉宾。中国企业家的优势与短板愚公移山式的创业精神“市场政治家”，与官共舞；勇于进取，不断挑战自我自我修炼，不断学习机会导向的路径依赖长于进攻，疏于防守高层团队管理不善凭直觉而非理性思考成功基因危险因素“一不小心干大”、“跟着感觉走”应该是中国市场经济转型时期众多企业家的一个显性特征，众多虎胆英雄式企业家凭借“三自经”（自吹自擂、自命天高、自以为是），在“摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”！开篇语：学习，切忌东施效颦学习内容历史教育企业器物北洋舰队教材、书籍工厂制度戊戌变法学习方法制度文化五四运动学习精神文化“核心竞争力”是“偷不走、买不来、拆不开、带不走”的无价资产（张维迎）。“学我者生,似我者死”（齐白石）宝刀屠龙,武林至尊。倚天不出,谁与争锋？如果你只可以选择其一，那么《九阴真经》与《武穆遗书》哪个更重要？太多的企业都希望战略能够象《九阴真经》那样，能够给企业带来立竿见影的效益！所有的技术、方法和工具背后，都是活生生的人，有头、有脸、有心、有灵、有体，甚至有魂的大写的人。如果管理者忽视这些活生生的人，总是试图从技术的角度找什么一招制敌、一蹴而就、一鸣惊人、一举成功的办法，来赢得企业竞争的成功，从态度上讲是浮躁，从道德上讲是刻薄，从智力上讲是愚蠢，从效果上讲则必定是徒劳。目录中国农业的发展趋势农业集团的战略模式农业集团的战略提升农化产业的模式创新农业集团的战略价值战略执行的关键议题2006年化工、农业、食品、医药及IT行业上市公司经营业绩比较行业公司数量总资产股东权益资产负债%净利润净收益率%主营收入利润总额收入利润率农林副业396162511220465564.221051914.77%37550131321623.52%食品饮料5911301448504235150.223446006.83%93161795107895.48%医药生物9718157768749379858.734165785.56%128241476293784.91%化学制品114272173981087577560.046961576.40%1956734911705595.98%信息技术89321217741197732362.717246906.00%2289660813795796.03%备注：剔减了高利润的白酒类上市公司，食品类平均利润率为5.48%什么行业最赚钱？没有“好”行业，只有“好”企业！中国农业的资源禀赋要素俄罗斯加拿大中国美国巴西澳大利亚国土面积（万平方公里）1707997960937854768人口密度（人/平方公里）9313230202可耕地面积（公顷/人）0.861.480.10.630.312.62淡水资源（立方米/人）2919195097230492703216318731获得安全饮用水占总人口的%…10090907295年度森林砍伐（平方公里）0-1764866-588625544-170可耕地化肥消耗量(百克/公顷)113543279010451397457二氧化碳排放量（百万吨）143743828255495300344中国的资源特点：人力资源丰富，自然资源短缺，资本资源紧俏，生态环境脆弱。农业产业链构成产前企业已经进入工业化时代，但受困于产中产业的高度分散，多停留在单一业务模式，缺乏产业整合的动力和能力；产中企业由于“土地”高度分散，仍以家庭个人作业方式为主，产业化程度低，整合难度大；产后企业总体也进入工业化时代，积极寻求变通方式，上游“订单合同”，下游“品牌服务”。“产中”（种植与养殖）是中国农业产业的关键瓶颈，“土地承包经营权流转”为这一瓶颈的突破提供了空间。未来十年，中国农业将发生一次重大变革。期货石油玉米产业群版图甘蔗玉米淀粉糖燃料乙醇化工醇燃料乙醇俄罗斯、中东巴西、阿根廷大豆饲料替代种植美国、南美畜牧食用大豆沦陷小麦生物柴油食用油大豆原料中美关系南美大豆大豆油替代饲料养殖业CBOT动物疫情肉类出口大连期货交易所豆粕其它替代蛋白大豆蛋白油菜、花生等替代品人民币升值大豆“沦陷”美国人的算盘成品豆油进口走私国际船运走私东北大豆种植粮食安全：世界粮食贸易格局品种主要出口国占全球出口量比例稻谷泰国３０％越南１５％巴基斯坦１０％美国１０％小麦美国２５％加拿大１５％欧盟２７国１２％阿根廷９％俄罗斯９％澳大利亚８％玉米美国６０％阿根廷１５％巴西８％大豆美国４０％巴西３０％阿根廷１５％棉花美国３５％印度２０％糖巴西４０％泰国１０％澳大利亚８％美国掌控国际粮食市场定价权生物能源之惑油价与粮价化肥价格与农产品价格“现代肉业经济产业链”种猪生物发电养殖屠宰生鲜冻肉副产品加工加工制造饲料加工兽药批发零售生猪产业链的利润集中在屠宰、生鲜冻肉加工和流通环节，以经济利益为纽带的猪产品价值链的整合称谓行业发展大趋势。新希望、双汇、雨润纷纷发力打造“产业链”！关键战略议题：打造一个农牧企业，还是食品企业？中国农业面临产业升级的机遇与挑战在八十年代，玉米、大豆、油菜等谷物还只是简单的作物品种与食品原料。而今天，全球生物能源与生物化工产业的迅速崛起给农产品的功能带来革命性的颠覆。田园牧歌消逝的时代，也是工业化时代到来的时候。谁也无法阻止乡村抒怀时代的渐行渐远。毕竟，一个国家国民生活的需要，远远大于几个文人伤感的抒情和少数的国画家挥毫创作的需要。玉米、甘蔗、大豆、石油等过去看起来“风马牛不相及”的事情已被拴到了一辆产业战车上。各种战略资源之间隐含着农产品贸易平衡、全球农产品期货、粮食安全、能源安全乃至国家政治等一系列错综复杂的利益关系。“不谋全局者，不足谋一域”，我们应该了解人民币升值、银行加息、油价波动、贸易壁垒、期货贸易、产业整合等问题背后的机遇与挑战，需要分析发达国家农业的发展历程，需要借鉴嘉吉、泰森等国际集团的发展扩张模式，需要用全新的战略眼光来对中国农业加以审视。2009-2011的粮价走势会如何？涉农业务盈利能力会提升？部分涉农类上市公司产业定位涉农产业的优势农业，不只是产业问题，更是社会问题涉农产业是世界第一产业，也是中国第一大产业，“民以食为天”“抗周期”波动，投资风险小。中国的农业在未来的10年将发生一次产业升级。作为典型的消费品行业，很多细分行业能够体现出渠道、品牌的优势，易于为公众理解认知，在资本市场上会产生积极的表现；凸现劳动力成本优势，以畜牧业、水产业及浓缩果汁等为代表的一批行业具有有国际竞争力。有些行业具有资源性依赖性，天然的资源壁垒意味着企业控制了资源，即可形成行业竞争优势。如植物提取物行业关注相关植物原料等。涉农产业的劣势很多涉农行业规模效应突出，投资规模大。投入/产出比偏低，投资回报期长。资源密集型的大宗谷物加工类行业，行业内无序竞争，利润率低。农业加工业对原料具有依赖性，容易受到自然不可抗力影响，如干旱、疫情都可能对种植、养殖业形成冲击。企业位置相对偏远，交通不便。地方政府“山高皇帝远”，滥用行政权力。从业人员文化素质低，理念滞后，难以管理。一些加工类行业（果汁、水产等）具有明显的季节性，资金使用效率低。有些产品受储藏保质期的限制，运输半径有限，从而限制了市场扩张。农产品安全一直是悬在企业头上的达摩克里斯之剑。未来十年农业的投资机会上游：农资流通领域，打造农药化肥的国美中游：高附加值园艺产品，如花卉、水果等下游：加工业的全国布局、制造业的品牌化运作新经济：生物能源，如沼气发电目录中国农业的发展趋势农业集团的战略模式农业集团的战略提升农化产业的模式创新农业集团的战略价值战略执行的关键议题再回首：中国企业管理的发展历程阶段1生产管理时代阶段2销售管理时代阶段3营销管理时代时间(年)阶段4战略管理时代“只要生产出来”“只要卖出去”从“我生产”、“我销售”到“市场需要什么”股权投资产业整合竞争能力价值链管理学习型组织1984-19881992-19971998-20022003-2008远看“青山绿水”，近看“呲牙咧嘴”！潮起潮落，看企业英雄成商场先烈！中国的两度战略抉择：经济建设（1978）和市场经济（1991）阶

段企业发展战略业务范围集中战略整合战略多元战略点线网横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合实现措施新建合资跨国化兼并收购战略联盟

1.多元化战略优点：１．发挥管理资源的协同作用２．增加市场力量３．分散公司的整体风险4.发掘新的利润增长点缺点：１．管理冲突２．新业务进入壁垒。３．分散企业资源4.对企业管理者素质要求高。警示：非相关的多样化经营风险很大多元化战略是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化（中心多元化）和非相关多元化（混合多元化）两种形式。“超生游击队”－五粮液茅台2005年度，实现主营业务收入39亿，比去年同期相比增长了30.59%，实现净利润11亿，比去年同期增长了36.32%。五粮液2005年度，主营业务收入达64.2亿元，净利润为7.91亿元，其中利润总额与净利润与上年同期相比，分别下降了5.92%和4.43%。茅台的主营业务收入远远低于五粮液，但净利润却高于五粮液3个亿！五粮液麾下的子品牌达100多个，各种不同规格的新产品达300多种，价格区间也从数元至数百元不等，良莠不齐，千差万别。不仅有“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等全国家喻户晓的名牌，也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子，如“尖庄”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒。各个子品牌纷纷进行杀价促销，纷争不断，导致各品牌经销商苦不堪言，而五粮液在世人心目中的高档形象也渐渐模糊起来。从某种意义上说，五粮液利润率下滑，并不是竞争对手的逼迫，而是在于自己不断的扩张模糊了自己在消费者心智中的白酒王者地位。如此下去，五粮液越来越远离消费者对其“最好白酒”的认知。“超生游击队”－五粮液（续）1997年，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；号称亚洲一流的制药集团似乎也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目则白白丢掉了几千万元，现已陷入停产；紧接着投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。1998年五粮液入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止；2002年11月进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，但“酒”、“衣”却难以相容，“衣”然不出色。2003年总投资3.4亿元，与日本丸顺公司合作生产汽车模具2004年宣布进军柴油发动机2005年宣布涉足日化，首期投资1亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。除了“纵深”，五粮液还“横伸”，也在红酒、啤酒及果酒上“大打出手”，令人眼花缭乱。多子＝多福？何时进行多元化？公司目前全力经营的行业或业务领域市场趋于饱和，而公司意欲进入的行业则已具备了足够的吸引力。公司已经具备了转向其他行业或经营领域所需的资源能力和竞争能力，这些能力必须是全面而充分的，而不是片面和勉强的。公司已经具备了多业务经营所需的管理广度和管理深度。进入新行业或业务领域的成本在合理的范围之内新进入的领域应与公司现有业务应存在一定的资源共享性或能力互补性。

绝不进入难以形成新的竞争优势和不能带来新的利润增长点的行业或业务领域，无论这样的新业务在其他方面看起来有多么的诱人。庄稼院的场景园艺：蔬菜、果树、花圃家禽：鸡、鸭、鹅牲口：牛、驴骡子机具：锄头、铁锹、拖拉机还有：看门狗、水井自给自足，丰衣足食！做企业就是做人极少数人：文武兼备，帅才少部分人：独当一面，将才大部分人：一技之长，兵才极少数企业：多元化战略，遍地开花少部分企业：一体化战略，产业整合大部分企业：集中化战略，产品称雄人生：能在一个技能领域做好已经很不容易……企业：能在一个行业领域做好已经很不容易……守正出奇：深度专业化，适度多元化！多元化的瓶颈在中国想赚钱的动力远远大于对企业存在价值的理解。“多元化”成功经验是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到。多元化发展最主要的问题是领导力的问题，对业务、对职业经理人、对风险的控制和驾御能力。一个企业要进行多元化的扩张，需要非常好的职业经理人队伍，专业知识、运作能力、职业操守缺一不可，最重要的是职业操守。金融具备放大效应，但金融本身没有创造价值。通过金融业务来支持实业的融资，实现产融结合，风险非常大。虽说心有多大，世界就有多大，但企业家最多算是“英雄”，但绝不是“神”……

2.一体化战略分类优点：整合上下游企业，做强做大产业链，提高资源配置效率。上下游紧密衔接，降低了交易成本，保障产品质量、交货期稳定，合理避税，利润转移，提高行业的进入壁垒。缺点：产业转移成本高，降低供应灵活性，弱化激励，效率低于专业制造，各阶段质量难以保证，上下游协调困难，管理成本增加。纵向一体化横向一体化优点：合并同类项，重在做大规模和调整布局。实现了规模经济，消减竞争对手，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势。缺点：产业转移成本高，反垄断，管理整合。产业整合是“器官移植”，不是“麻袋装土豆”。

农业产业：纵向一体化模式原料驱动型：以加工业为主，粮食加工、畜牧养殖消费拉动型：以制造业为主，饼干、酒类、软饮料等混合发展型：乳品、肉类、果蔬、食用农产品等小公司，做精、做专；大公司，做长、做大

农民能做的事情，企业要少做！

TysonFoods（泰森）Cargill（嘉吉）

全球性的大宗商品贸易、经销、运输和风险管理的跨国公司，2005年度销售收入达544亿美元。以生产、加工为主农产品种植养殖农产品的贸易、服务模式概况业务国际化产品多元化收购兼并扩展方式农产品的收购储藏、运输、加工、包装模式一模式二国际农业巨头的战略模式国际化业务多元化收购兼并肉类产品（鸡肉、牛肉、猪肉）生产加工美国对中国、俄罗斯、日本的重要鸡肉出口商其它众多深加工食品

农业服务采购和深加工食品原料和应用风险和财务管理生产资料的加工以销售、贸易为主全球最大的肉类工业企业，拥有完整的加工产品链，2005年度销售收入260亿美元。国内大型涉农集团的经营模式农产品种植养殖农产品的收购、储藏运输、加工、包装农产品的贸易、服务产业链中垦中粮中粮集团长期从事粮油食品进出口贸易，是中国最大的进出口企业之一。以141亿美元收入跻身2005《财富》500强底434位。中粮组建了5大经营中心：中粮粮油进出口公司，主营粮油糖政策性贸易业务；“中粮国际”，主营粮油食品生产加工业务；“鹏利国际”，主营地产投资和酒店管理；“中粮发展有限公司”和“中粮金融”。中垦集团积极利用国外农牧业资源发展海外经营，形成了农业产业化经营和农业跨国经营的格局。在国外先后建成各类农（牧）场100多个；在亚洲、非洲的一些发展中国家兴办合资、合作企业10余家；与一些发展中国家和联合国粮农组织（FAO）、联合国开发计划署（UNDP）、联合国志愿人员组织（UNV）等国际组织合作开展双边和多边国际合作中垦海外企业开发利用土地面积185万亩，是我国从事海外农业开发最大的企业。

3.集中战略优点：将企业全部或绝大部分的资源集中使用于最能代表自己优势的某一项业务上，力求取得该业务上的最优业绩。缺点：转换成本高、风险大。实现形式：增加现有用户对企业产品的使用量；吸引竞争对手的用户；吸引新用户。集中战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式有助于增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，因而它所趋动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。客户集中战略依云矿泉水

依云--只是一种水？

1、最基本的核心利益是能百分百地满足消费者对纯净、健康、营养的苛刻要求。

2、实行的产品标准化策略使依云在全球范围内的形象统一。

3、可靠的品质真正满足了消费者对水的期望——健康、营养、纯净、安全、美容。

4、依云提倡的法式生活哲学及其所带给消费者的荣誉感和满足感依云是什么？——来自阿尔卑斯雪山有内涵有历史有品位的水

1、全球统一的品牌形象——“天然、健康、纯净”2、全球统一的品牌战略路线——“卖的是天然、健康、纯净，赢的是高端市场”

3、依云的品牌优势——均衡丰富的矿物质成分、悠久的品牌历史、全球120多个国家的经销网络。三大品牌优势是依云成为最具国际影响力的高档瓶装饮用水牌子的依据。哈根达斯：全球顶级品牌之路哈根达斯自设专卖店几乎不做有广大受众群的电视广告将产品贴上爱情标签，一句“爱她就请她吃哈根达斯”它卖的不是冰淇淋，而是对生活的梦想。哈根达斯已在全球55个国家拥有约700个专卖店，年销售额逾10亿美元（约合82.8亿元人民币）。哈根达斯当之无愧地成为全球最具人气的顶级冰淇淋品牌。在美国本土，哈根达斯的市场占有率为6.1%，在法国为1%，在日本为4.6%，在新加坡为4%，在香港为5%。公司的业务活动分类1.只有自己可以做，或者必须自己做，是公司存在的根本。例如：英特尔的芯片研发与制造、耐克的产品研发与品牌管理、三星的数码业务等。2.非得公司自己做，别人无法替代，但难于和竞争对手区别开来的业务，例如：餐馆行业的食品卫生，航空行业的安全、快捷等。3.可以形成公司的竞争力，同时别人做比自己做更有优势的业务。例如：公司的物流配送服务、消费品公司的广告业务等。4.专业公司更有优势，同时对公司核心业务及竞争优势无关痛痒的业务。例如：工厂环境卫生及绿化服务、员工上下班班车服务等。

与现代的公司经营环境相适应，一家公司应该只做自己最擅长、最赚钱、最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。作为公司领导者，你应该明白有些业务别人做会比你自己做更好的道理。目录中国农业的发展趋势农业集团的战略模式农业集团的战略提升农化产业的模式创新农业集团的战略价值战略执行的关键议题三种战略出发点出发点：企业的资源和能力。关注点：我们能干什么？（适合干什么？）资源导向出发点：顾客的需要。关注点：我们应该干什么？顾客导向出发点：竞争对手之间的你争我夺关注点：如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手竞争导向提升核心竞争能力评级要素评级考虑品牌力产品：消费者是否对产品有重复需求；产品是否顺应变化又不断创新市场：市场的经济发展及饱和程度，是否拥有健全的法制和零售体系竞争优势：是否具有产品特色，是否拥有市场份额品牌价值：广告与宣传的投资；管理层对品牌建设的重视与零售商的关系客户集中度：CR5或CR10越高，议价能力越弱，风险越大公司规模：规模越大，评级越高，但专业化定位公司除外体系与实施的质量：服务质量和竞争优势个体专有品牌：如家乐福食品品牌对专业品牌的价格压力降低成本的能力原料价格控制：生产成本构成，对冲价格上升空间及提升售价的能力。生产与后勤开销的控制：供应链管理和信息系统使用的情况。公司管理策略：需要衡量公司管理策略的风险性和合理性风险倾向：公司的财务管理习惯，股票回购和派息政策及对并购的倾向财务指标销售收入/经营利润广告与宣传费用占销售收入比重流动资金资本支出留存现金流对债务保障倍数债务/税息折旧前利润农业集团战略突破的思路产业整合营销提升产品创新副产品综合利用在农业行业中，产品同质化越来越成为摆在众多企业面前的现实问题。企业急需完成由产品制造向服务提供商的转型。重视竞争对手不是简单的产能与产量分析，更重要的是实现服务、品牌、渠道等经营模式的突破，寻找到差异化定位。“以客户为中心”，实施精益化管理和服务增值，形成自身独特的能力，主要表现：传统模式新模式种植养殖基地传统零售终端消费者中间渠道传统蔬菜批发种植养殖基地“都市菜园”产品整合平台“都市菜园”专卖店消费者50%服务增值1.产业整合：都市菜园的盈利模式加工一批二批新盈利模式增值效应：产业链优化、规模效应、品牌溢价、服务增值10-50%毛利增值20-30%品牌溢价消费需求转型：“买的到”→买的好（安全、健康）零售分销加工采购研发规划/管理过去的牧业行业关键成功要素（产品导向）保持成本优势(料/肉)扩大生产规模保证产品的质量稳定注重引进吸收国外技术侧重销售现在牧业行业的关键成功要素（客户导向）市场反应能力：对于市场需求的反应速度、产品入市速度、产品选择品牌管理：品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌营销行动销售渠道管理：有效区域规划、销售人员组织、合理连贯的销售政策供应商管理：供应商选择、采购过程管理、物流管理客户服务：完善的售后服务网络、流畅的供应渠道、完整的用户档案、有效追踪用户满意程度，掌握用户需求目标客户2.营销提升：以客户为中心品牌！强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。强调管理者与被管理者的平等。内部职责分工不再僵化。强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖。没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增殖目标主导的流程。影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中。这里不再有庞大的中间管理阶层。管理理念的变革3.产品创新新瓶装旧酒：包装形式上寻求突破案例：真空、小包装、礼品装（科尔沁）产品深加工：案例：冷鲜肉－预制品－熟食功能差异化：案例：绿色食品、有机食品关键议题：销量、销售收入，还是利润额？4.副产品综合利用2007年1月与12月百吨玉米盈利能力比较分析品类产量产品售价(元/吨)销售收入合计(元)2007-012007-122007-012007-12涨幅主产品麦芽糖浆802060230016480018492012%副产品纤维11770140084701400065%胚芽5.629904800167442688061%蛋白粉4.6290062001334028210111％玉米浆7.618040013683040122%小计///20472225705026%原料成本玉米/1580191015900019100020%盈余457226605044%备注：盈余＝销售收入－玉米原料成本案例：融氏企业的经营理念融氏企业是一家国内知名的食品配料生产企业，其主产品淀粉糖作为一种甜味剂被广泛应用于糖果、饼干、啤酒、乳品、酶制剂等工业领域。其客户群涵盖不凡帝、威廉臣、维益、达能、联合利华、上好佳等优秀企业。淀粉糖生产以玉米为主原料，产品同质化程度高。融氏地处上海，在成本竞争中处于劣势，如果陷入与竞争对手的价格战中，无疑处于劣势。有鉴于此，融氏通过构建“以客户为中心”、高端市场定位和精益化管理三要素为核心的商业模式，在行业整体不景气的情况下，融氏却实现了持续稳定发展，且销售利润率高于行业平均水平2%。他们是如何成功取得这个成就的？以客户为中心与客户建立战略合作关系，保持良好通畅的客情关系。在进行新建项目可行性研究时，邀请客户（甚至是潜在客户）共同参与论证分析，即听取了大家的意见和建议，又进行了一次“感情营销”。当客户在品牌规划与品牌建设以及产品设计时，就会自然而然地视“融氏”淀粉糖为忠实而可靠的同盟者，客户对产品也会投入关注，产品成为大家共同的培养的“孩子”。比客户更了解客户所在行业的市场细分。多数企业都是根据客户产品开发的需要进行被动响应，而融氏的市场部则密切关注客户行业动态，有前瞻性的进行技术与工艺创新，通过自身产品性能的改良来提升客户产品的竞争力，持续满足和带动客户对产品和服务的新需求，进而获得客户的尊重和认同；为客户致力于追求一次到位的服务和产品的最佳表现。视食品卫生与食品安全为自己的生命，确保消除食品危害因素。与客户构建共同的“价值链”。融氏建立客户需求的数据库，由被动接受定单转为主动接受定单。例如，协助管理客户库存，预知客户需求，降低客户库存成本和库存过量风险。将客户每批次原料的备货天数由７天将为４天。由此降低了客户的财务费用和管理成本，也提升了自身的运营效率。与此同时，采用适时生产方式，设有安全库存量，提高可持续供货能力，满足客户应急采购。高端市场定位融氏的客户群以下游行业的跨国公司及国内知名企业为主。高端客户对产品与服务要求高，产品个性化，附加值高，产品售价比行业同类产品高出5-8%。另外，按照经济学的“马太效应”，冠军企业更容易在行业竞争中强者恒强，作为供应商也会随之发展壮大，获得可持续发展。目前融式淀粉糖系列产品占据中高端市场销售份额超过80%，同时40%的产品被客户授予免检和信得过产品称号。“赚有钱人的钱”是硬道理，但高端客户的“溢价”也必然会要求物有所值，其中通常包括对于产品质量、食品安全、环境保护以及品质、安全和服务意识上的高要求。除了前面所提到的与客户建立紧闭的战略合作关系以外，融氏还为高端客户提供了个性化服务方案设计。例如，在物流配送服务流程中实现系统化、标准化、细节化、个性化，在服务中充分体现准时、适时、规范、周到、形象、安全、经济。同时为每个客户设定两条以上的配送线路，一条为常规线路，突出经济性，另一条为应急线路，突出快捷性。满足客户个性化配送的要求。在2008年中国南方的冰冻灾害中，融氏的应急线路就获得了客户的高度认可。

谁是A类客户？用货稳定性货款结算合作时间长短用货量产品价格忠诚度（采购比例）行业规模行业成长速度企业行业地位企业规模企业成长速度产品价格鲁洲融氏多少销售人员、多少客户实现1.5亿元的销售额？融氏：提高战略竞争能力，获得持续稳定发展

鲁洲：有效控制经营风险，中短期利益最大化精益化管理优化生产模式：采用适时、优序化生产方式，产品的一次合格率达98.8%，行业水平仅为95%。一次投料量的最佳设定，更合理、经济，降低过程生产残留清洗损耗，生产每吨产品可以减少浪费8-10kg；配送成本控制：运输车辆采用自备、加盟、第三方物流优化组合，可减少重资产投入，运费引入市场化机制，并确保物流配送全过程控制采购成本的控制：定牌采购，集中订单，议价能力强，建立合格供应商评审机制，比价与议价相结合，确保采购价格最优。资产利用率：柔性化生产，一天可生产三个品种以上，满足客户个性化需求，客户结构季节性需求合理，全年生产饱和度80%以上，高于同行业65%-70%的平均水平，提高了资产利用率；目录中国农业的发展趋势农业集团的战略模式农业集团的战略提升农化产业的模式创新农业集团的战略价值战略执行的关键议题运营模式农民需求2.技术服务3.市场推广1.产品销售农民的真实需求并非单一的化肥产品，而是全体方位的植物营养和最终的增产增收。企业需要据此构建以产品为依托的商业模式！商业模式

建立全国采购联盟、紧扣差异化品种、扩张分销服务网络、寻求区域市场的相对垄断、实现市场份额的提升和利润增长。全国采购区域配送、仓储推广、培训、分销终端客户农户种植大户农场技术服务

供应商公司零售商办事处A办事处B办事处C省级独家供货协议营销推广支持价格情报基于采购和办事处网络基础上的仓储、物流、分销、技术服务，以及冬储情报、分销、技术服务零售技术服务冬储产品推介、技术服务岗位交流横向学习IFA会议全球化肥会议阿里巴巴业务、财务管理化肥采购、市场信息化肥采购、生产信息分销服务采购供货分销采购采购零售总部区域中心旗舰店（物流中心）直投店加盟店……………………区域中心旗舰店（物流中心）农资公司组织机构……….1.产品销售体系网点布局产品系列价格策略分支机构管理组织人事销售任务货物管理费用控制提成激励财务管理2.技术服务体系技术宣讲：利用晚上空闲时段，独立（或与零售商一起）深入农家，采用笔记本、投影仪等现代科技手段，结合多媒体的PPT演示，为农户介绍植物营养、化肥技术、农药、种子等系统农业知识，现场解答农民的问题。农技手册：与土肥站、农业推广站一起，印发农技手册，给农民培训、灌输先进的农业知识。免费试用：针对新产品，用小包装的方式免费提供给农民试用，并给予技术指导。示范田：与土肥站、农业推广站合作，共同建设示范田，以实际使用来说明产品的效果，帮助农民接受新的化肥技术。网站支持：农业生产资料知识汇总。3.市场推广体系媒体投放：在县市级电视台、村广播站、报纸、专业协会内刊投放广告和推介文章；户外广告：在城郊和农村投放墙体广告，推广产品特点和产品形象，参照高速公路两侧大牌广告的模式，在高速公路、省道和立交桥上投放广告。产品推介会：召集零售商集中召开产品推介会，与厂商一起推介新产品，促进新产品订货。人员培训：制订零售推广方案，培训业务经理，提升其销售技能；作店头装饰广告，配发喷绘横幅、宣传立牌海报，彩旗广告等多形式。战略管理的关键议题经营哲学：企业存在的价值就是为了挣钱？战略目标：一定要宏伟远大？战略选择：谁说机会肯定是你的？战略执行：团队、理念与机制的配套做企业有些象踢足球，是收益与风险的一种平衡艺术。如果说防守是球队的首要任务，那么对企业而言，在战略上不犯错误就已经成功了一半，建立针对性的战略很重要的目的是：有效管理和控制企业经营及管理中的风险因素！教训：“德隆－巨人－三株”多数企业失败的导火线都是现金流，失败的根源都在于快速扩张。实物土地、建筑物、设备、存货客户价格合作关系行业地位供应商价格合作关系行业地位财务现金、应收款、债务、投资、权益人领导团队员工有钱就能够进行战略扩张？山高人为峰！新项目失败原因项目可行性研究误区为“可行”而“研究”可行性研究是财务部门的职能简单罗列宏观数据，缺乏对市场的有针对性的分析；简单的与同业成功企业进行对比，以此说明自己的成功模式缺少必要的财务信息，数据粗糙，取舍随意，预测基础不合理对于经营风险盲目乐观或根本无视于风险存在，避重就轻片面按照技术标准，界定竞争对手；缺乏经营管理团队的考虑

…………每公顷谷物的成本结构（以玉米为例）事项时间用量费用比重种子3月900元11%化肥专用肥4月1500斤2400元41%复合肥5月200斤300元尿素追肥7月600斤600元小计3300元农药除草剂5月150元4%植物激素150元小计300元人工与机械挖砟子4月3-4个人工300元56%起垄4月6-7个人工500元播种5月3个人工250元田间间苗等5月2-3个人工200元除草5月2个人工150元两次中耕6-7个人工500元收割＋掰棒10月15个人工1200元玉米运输10月8-9个人工700元秸秆运输11月8-9个人工700元小计4500元合计8100元100%“蛋糕有多大？”费用分类费用毛润率毛利润市场容量比重种子900元40%360元1440万元20%化肥3300元15%495元1980万元27%农药300元30％90元360万元5%人工与机械4500元20%900元3600万元49%合计8100元1845元7380万元100%请注意：人工与机械成本占总成本的49%农资存在明显的季节性，必须辅之以农机租赁或动物保健业务种子由于起种植的特殊要求，有区域局限性备注：按照每个农资超市网点辐射半径约为20公里～25公里计算，扣除村镇宅基地面积，相当于覆盖40000公顷耕地目录中国农业的发展趋势农业集团的战略模式农业集团的战略提升农化产业的模式创新农业集团的战略价值战略执行的关键议题关键词：股东价值的创造创造股东价值增长风险盈利性现实议题艾格菲的发展定位（农产品VS消费品）艾格菲的战略选择（做大与做强）艾格菲的管控体系（组织、流程与制度）艾格菲的团队执行力（激励与考核）如何评价农业企业的价值

资产负债表

市盈率法

可比公司

现金流折现法战略价值净资产销售额净利润领域A公司1亿元1亿元1千万生产B公司2千万2千万1千万流通影响企业估值的主要要素公司的定位和商业模式行业的成长空间在行业中的竞争地位垄断能力品牌价值渠道资源预期盈利增长销售利润率净资产收益率财务健康状况公司治理结构……目标市场玉米小麦目标客户农户农场客户分类：赚钱的；赚名的；赚现金流的农业企业的价值评级方法评级要素评级考虑品牌力产品：消费者是否对产品有重复需求；产品是否顺应变化又不断创新市场：市场的经济发展及饱和程度，是否拥有健全的法制和零售体系竞争优势：是否具有产品特色，是否拥有市场份额品牌价值：广告与宣传的投资；管理层对品牌建设的重视与经销商的关系客户集中度：CR5或CR10越高，议价能力越弱，风险越大公司规模：规模越大，评级越高，但专业化定位公司除外体系与实施的质量：服务质量和竞争优势个体专有品牌：如家乐福食品品牌对专业品牌的价格压力降低成本的能力原料价格控制：生产成本构成，对冲价格上升空间及提升售价的能力。生产与后勤开销的控制：供应链管理和信息系统使用的情况。公司管理策略：需要衡量公司管理策略的风险性和合理性风险倾向：公司的财务管理习惯，股票回购和派息政策及对并购的倾向财务指标销售收入/经营利润广告与宣传费用占销售收入比重流动资金资本支出留存现金流对债务保障倍数债务/税息折旧前利润农业行业关键成功要素一流的经营团队适度做大规模（市场容量和成本最优化的匹配）差异化竞争先进技术和工艺的应用与开发能力成本控制和生产效率的提高对市场需求的识别和个性化服务能力资源利用最大化和环境保护对上游供应商的掌控力

案例：谁是A类客户？用货稳定性货款结算合作时间长短用货量产品价格忠诚度（采购比例）行业规模行业成长速度企业行业地位企业规模企业成长速度产品价格鲁洲融氏多少销售人员、多少客户实现1亿元的销售额？关注企业无形能力战略：目标，定位……人才：胜任能力，决心……速度：令行禁止，快速反映……责任：绩效管理……合作：交流互动，共同推进……学习：观念更新，技能进步领导：风格清晰，落到实处……认同：员工知识、行为及程序上的一致……效率：管控程序，成本考量……顾客：互信合作……带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。—安德鲁·卡内基案例：TYSON给圣农的报价：10倍PE福建圣农集团是一家以肉鸡深加工为主业，集科、工、农、贸于一体、拥有自营进出口权的民营企业。圣农集团创立于1983年。2003公司被认定为国家级农业产业化龙头企业。公司以肉鸡深加工为主，构建了较为完善的“循环经济”产业链，优化新的经济增长点，拓展更大的利润空间。2006年10月，圣农集团董事长傅光明以2006年财富15亿元名列胡润富豪榜第222名。圣农的价值在于：国内一流的职业经理人团队KFC、麦当劳、德克氏等餐饮巨头的全国供应商产品进入沃尔马等卖场亚洲最大的肉鸡加工屠宰线TYSON要进入中国市场TYSON在美国的PE为16TYSON希望获取控股地位案例：汇源值179亿港元？汇源果汁9月3日发布公告称，荷银将代表可口可乐公司全资附属公司以约179.2亿港元收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券，可口可乐提出的每股现金作价为12.2港元，相当于前以交易日汇源果汁市值的3倍，天价？2006年，福建啤酒品牌雪津啤酒被比利时英博集团收购，收购价格是58亿元多，而当时雪津啤酒的净资产仅仅为5亿元，也就是说英博按净资产的11.6倍收购雪津啤酒。而这次可口可乐157亿元收购汇源，汇源的净资产是46.6亿元，也就是按净资产的3.37倍收购。如果按雪津啤酒的溢价，汇源应该卖价540亿元？2007年汇源果汁销售收入才26亿，纯利润6.4亿元人民币（同比增长189%），销售纯利率24.1%。海尔2007年A股上市的青岛海尔净利润也是6.4亿多，销售收入是294.7亿，纯利率仅为2.17%。汇源被贱卖了？案例：“三聚氰胺”后，三鹿的价值几何？经过这次风波，尽管在品牌方面的已经不具备价值。按照2007年三鹿的经营业绩，总资产16亿元，扣除4亿元信用贷款，12亿元净资产。召回奶粉一万吨，赔偿金额约为7亿元，液态奶赔偿金额月两亿元。银行开始催收贷款，再考虑到医疗事故起诉所可能产生的或有负债，三鹿的资产状况可能极度恶化。但我们认为三鹿仍具备以下战略价值：(1).存栏数80万头规模的奶源基地。当然如果不能及时恢复收购，奶源会流失(2).日处理6800吨鲜奶能力的工厂。但山东、河南、陕西、甘肃等地的37家挂牌参股企业的生产线参差不齐，需慎重甄别。(3).国家级技术研发中心与相关技术团队(4).部分销售渠道和网络仍有使用价值三鹿接管困局：政府PK企业生存法则：做大还是做强？矗立在食物链最顶端的生物不是因为更大，而是因为更强！陆地上最高的植物－红衫。2007年8月，自然科学家于美国加州国家公园的原始森林发现全球最高的植物，株树龄超过1.600岁的红杉，378.1英尺，折合115.2米。陆地上最大的动物－大象。成年大象体重为4—5吨,身长可达5米。迄今为止发现最大的一头非洲大象身长就超过了8米，身高达到4米上下，体重达到7～8吨，即1.4万～1.6万斤。陆地上最高的动物－长颈鹿。体高6米左右，体重1吨多。陆地上最强的动物－虎。西伯利亚虎是体型最大的猫科动物，体长近4米，重380多公斤。目录中国农业的发展趋势农业集团的战略模式农业集团的战略提升农化产业的模式创新农业集团的战略价值战略执行的关键议题发展期涉农集团经营管理常见问题问题表现发展定位缺乏明确的长远的发展目标，缺乏明确细分的企业定位。股权问题股本结构不理想，家族企业，一股独大资产问题资产负债率高，流动资产不足，短贷长投财务问题缺乏健全的财务制度，缺乏合格的财务人员，缺乏有效的财务管理手段，税收问题突出，财务工作未能在企业经营与管理中发挥出应有的作用团队建设经营团队单薄，尝试引进职业经理人，员工激励机制未形成，企业文化建设空白，经营思路狭隘，理念滞后。市场营销缺乏大量的合格的营销人员，缺乏市场销售的健全网络，宣传和市场推广策略，营销模式问题，销售和资金回笼问题中国企业管理乱相（1）企业越来越大，老板越来越累在渡过创业阶段后，激情消失，公司缺少活力公司产生特权阶层，元老级人物思维僵化，自以为是企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台管理人员做业务，业务人员谈管理职责不清，“三个领导一个兵”，下属做事，或“左右为难”，或“进退两难”团队不缺能人但缺乏活力嫡系部队”与“非嫡系部队”矛盾重重，很难建立起信任与合作部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提管理者时间不够用，花太多时间救火，却发现越救越多，慢慢失去耐性计划不少，制度很多，执行却太差管理人员缺失，张飞领导诸葛亮公司没方向，员工没未来不开会不知道做啥,开会解决不了啥员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感销售额增长，却不见利润提高协调的事很多，但越协调事越多公司内耗，产生1+1<1的现象，损失巨大中国企业管理乱相（2）一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本中高层恨铁不成钢，逼着他们学习、提高，却成效甚微老板在时一个样，不在时又是另外一个样急需人才，但跳槽人数却急剧增长工作不到位、借口一大堆，每人个都很忙，业绩却不断滑坡新老员工的矛盾员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己企业企业要变革，阻力却主要来自于中高层订单越来越多，生产却应付不了几个人得势，大多人失意公司没有核心文化，核心理念混乱部门工作偏离公司战略大多数企业文化、理念只是一种口号，是挂在墙上追求时髦的装饰品员工在思考，老板在行动强塑“道德人、机器人”，就是不承认“经济人”小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围执行力低下——缺乏规范化、表单化管理某企业老总对公司管理状况评价：

“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。......都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”请猜猜这是哪家企业？——华为任正非我对管理的理解“做企业就是做人”，企业的成功根本上是意志和品质的成功管理是理论，更是实践（中的点滴积累），不要迷信“博士”。管理是技术，更是艺术，不要迷信“ERP”。管理是一个“量体裁衣”的过程，要因时、因地、因人而已，没有最完美的方案，只有最适合的方案。没有完美的方案，只有合适的方案。不要简单照搬照抄其他企业“看似先进”的管理模式，别人的衣服穿在你身上不一定好看。咨询师是人，不是“神”。即使是神，也不是所有的企业问题都“有药可医”的，否则世界就不会有“死掉”的企业商学院教材中的“金科玉律”通常是告诉我们如何“中规中矩”、有时甚至是“循规蹈矩”的做企业，然而现实中的中国，“江湖上到处都是狼”，到处都是陷阱，企业家想的往往是在险恶的市场中闪展腾挪、投机取巧、“不走寻常路”！管理风格：实用、简约、明了打土豪、分田地革命的目的三大纪律、八项注意三大纪律：（一）一切行动听指挥；（二）不拿群众一针一线；（三）一切缴获要归公。八项注意：（一）说话和气；（二）买卖公平；（三）借东西要还；（四）损坏东西要赔；（五）不打人骂人；（六）不损坏庄稼；（七）不调戏妇女；（八）不虐待俘虏。21世纪90年代三讲：讲学习、讲政治、讲正气2000年以来三个代表、先进性教育、和谐社会涉农产业员工知识层次相对偏低，对规章制度的学习理解能力偏弱，管理体系要注意简单实用，在此基础上循序渐进，逐年提升完善。中国企业家的优势与短板愚公移山式的创业精神“市场政治家”，与官共舞；勇于进取，不断挑战自我自我修炼